Навчальний посібник для учнів/студентів професійних навчальних закладів із спеціальності «Комерційна діяльність»



Pdf просмотр
Сторінка4/21
Дата конвертації07.01.2017
Розмір3.89 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21
11. У Вашій фірмі в одній з бригад виникла конфліктна
ситуація. Які будуть Ваші дії як директора фірми?
а) потрібно вислухати думки конфліктних сторін і
переконати їх знайти компромісне рішення;
б) потрібно вислухати думку всіх, але остаточне рішення конфлікту доручити бригадирові;
в) зробити все можливе, щоб не дати розростися малому конфліктові до великих розмірів.
12. Як Ви відчуваєте потребу мати великі гроші?
а) постійно;
б) періодично;
в) швидше за все немає.
13. Якби Ви мали мільйон і Вам випала можливість
укласти нову угоду, то якій би Ви віддали перевагу? Тій, яка
дасть прибуток:
а) у чверть мільйона;
б) у півмільйона;
в) у мільйон.
Далі на окремому аркуші Ви повинні записати номери запитань і обрані відповіді. Після цього Ви можете підрахувати сумарну кількість балів, яку Ви набрали. Бали оцінюють так:
Далі складіть всі набрані бали і визначте за дев’ятибальною шкалою рівень своїх здібностей до ризику в комерційній діяльності.
1 й, дуже низький рівень (від О до 11 балів)

А)
Б)
В)
1 6
2 0
2 3
0 6
3 0
6 3
4 6
0 3
5 0
3 6
6 0
3 6
7 0
3 6
8 6
3 0
9 3
6 0
10 6
0 3
11 3
6 0
12 6
3 0
13 0
6 3

44
2 й, низький рівень (від 12 до19 балів)
З й, значно нижчий від середнього (від 20 до 27 балів)
4 й, трохи нижчий від середнього (від 28 до 35 балів)
5 й, середній (від 36 до 43 балів)
6 й, трохи вищий від середнього (від 44 до 51 бала)
7 й, вищий за середній (від 52 до 59 балів)
8 й, високий рівень (від 60 до 67 балів)
9 й, дуже високий рівень (від 68 до 78 балів)
Інтерпретація результатів. Якщо Ви визначили, що у Вас здібності до ризику в комерційній діяльності перебувають на 1–
3 рівнях, то найкращий спосіб розбагатіти для Вас – це наполегливо працювати, уникаючи кар’єри менеджера, керівника.
Якщо Ви перебуваєте на 4–6 рівнях, то шанси розбагатіти у
Вас є, але Вам слід якнайактивніше розвивати в собі здібності
комерсанта.
Якщо Ви перебуваєте на 7–8 рівнях, то у Вас є шанс оволодіти професією менеджера.
А якщо ж Ви набрали від 68 до 78 балів, тобто перебуваєте на
9 му рівні, то у Вас є реальні шанси стати мільйонером, якщо Ви ним ще не стали!
Рекомендована література
1. Варналій З. С. Мале підприємництво: основи теорії і практики. – 3 тє вид., стер. – К.: т во «Знання»,
КОО, 2005 – 302 с.
2. Говорушко Т. А., Тимченко О. І. Малий бізнес. –
К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 200 с.
3. Шпак В. І. Розвиток малого підприємництва в Україні (на прикладі
української видавничо поліграфічної компанії «Експрес Об’ява»). –
МАУП, 2002. – 112 с.: іл. – Бібліогр.: с. 107–110.
4. Малий та середній бізнес. За загальною редакцією В. Є. Сахарова.
–ВНЗ «Національна академія управління», 2003. – 368 с.
5. Взаимодействие малого и крупного бизнеса. Информационно аналитический сборник. Інститут предпринимательства и инвестиций. –
Москва, 2003. – 178 с.
6. Литвиненко В. М. Малий бізнес у світовій економіці: Монографія
– Київ – Ніжин: ТОВ «Видавництво «Аспект Поліграф», 2004 . – 180 с.

45
Розділ 3. Оцінка можливостей фірми
та вироблення конкурентної стратегії
У ринковій економіці підприємство перебуває в певному конкурентному середовищі, а тому змушене брати участь у конкурентній боротьбі.
Конкурентне середовище підприємства – це суб’єкти конкурентної боротьби (конкуренти) і їхні дії із забезпечення власних інтересів, у результаті чого формуються певні умови діяльності підприємства.
У кожній галузі формується власне конкурентне середовище.
Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їхні інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найефективніші конкурентні
стратегії, які б забезпечували його високу конкурентоздатність та конкурентостійкість.
Загальні поняття про середовище підприємства
Будь яка фірма або підприємство функціонують у певному середовищі. І саме це середовище впливає на ефективність
їхньої діяльності, особливо в ринкових умовах. Відповідно кожен учасник ринку, якщо він прагне досягти успіху, повинен уміти оцінити ринкові можливості і визначити відповідну стратегію. Як можна це зробити?
Розпочати слід з діагностування та прогнозування розвитку середовища підприємства, результати яких стануть визначальними для формування його місії, цілей, вибору стратегій.
Розглядаючи структуру середовища з погляду впливу на підприємство, можна виокремити такі складники або фактори:
зовнішнє середовище, яке поєднує макросередовище та мікро середовище, і внутрішнє середовище.
Макросередовище складається з елементів непрямої дії, які
переважно прямо не пов’язані з конкретним підприємством, але безумовно мають певний сприятливий або несприятливий

46
вплив на діяльність кожного підприємства. Це вплив таких факторів:
• стану економіки країни та політико правових відносин;
• рівня науково технічного прогресу;
• рівня соціального розвитку;
• стану культури, ціннісних орієнтацій в суспільстві;
• демографії;
природні умови, екології;
• міжнародне становище;
• надзвичайні обставини, яким не могли запобігти керівники
(форс мажорних).
Мікросередовище – це середовище безпосереднього впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які напряму контактують з підприємством. Фактори мікросередовища:
• конкуренти і конкурентне середовище загалом;
• покупці;
• постачальники;
• партнери;
• місцеві органи профспілок, партій, громадських організацій;
• місцеві органи влади і т. п.
Внутрішнє середовище – це елементи і фактори, що визначають внутрішній стан, потенціал і, значною мірою,
ефективність діяльності підприємства. Фактори внутрішнього середовища підприємства:
• виробничий потенціал;
• кадрово управлінський потенціал;
• організаційна структура і культура;
• конкурентоспроможність продукції;
• організація маркетингу і збуту;
• фінансовий стан;
• ефективність виробництва;
• мотиваційні механізми;
• екологічність виробництва;
• соціальна ефективність;
• імідж підприємства тощо.

47
Коли ми говоримо про діагностику середовища, то маємо на увазі аналіз конкурентного середовища, аналіз впливу поста чальників, аналіз впливу покупців, аналіз контактних аудиторій.
Аналіз мікросередовища підприємства
Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній послідовності. Етапи аналізу галузі:
• відбір і розрахунок основних економічних показників
(параметрів), які найповніше характеризують галузь;
• визначення конкурентних сил, що діють у галузі, і їхнього впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу;
• виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі;
• визначення підприємств, які мають найсильніші і
найслабкіші конкурентні позиції в галузі:
• прогнозування найімовірніших кроків стратегічних конкурентів;
• визначення ключових факторів успіху підприємства в конкурентній боротьбі;
• ухвалення остаточного рішення щодо прибутковості і
привабливості галузі (завершальний етап).


48
Розгляньмо названі етапи детальніше. На першому етапі
розраховують параметри галузі. Найповніше її характеризують такі з них: місце галузі в народному господарстві країни; розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж); динаміка ринку
(темпи змін у %); стадія життєвого циклу, на якій перебуває
ринок (започаткування, піднесення, швидке зростання, зрілість,
насичення, застій і старіння, спад); кількість конкурентів і їхня питома вага, масштаб конкуренції та інші.
Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства в галузі,
або, як його ще називають, конкурентний аналіз. Конкурентний аналіз – це визначення конкурентних сил і конкурентної
позиції підприємства в галузі.
Його виконуть в такій послідовності. Спочатку визначають основні конкурентні сили в галузі. Пізніше формують загальні
основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.
Загальновизнаним лідером розроблення підходів до конкурентного аналізу вважають М. Портера – професора
Гарвардської школи бізнесу. М. Портер запропонував модель
«5 середовищ», яку і сьогодні використовують у діагностиці
конкурентного середовища підприємства. В основі цієї моделі
лежить сфера знання ринку та розуміння його рушійних сил.
Стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:
суперництвом серед конкурентних продавців;
конкуренцією з боку товарів, що є замінниками;
загрозою появи нових конкурентів;
економічними можливостями і торговими здібностями постачальників;
економічними можливостями і торговими здібностями покупців.
Отже, щоб зайняти провідні позиції в галузі, підприємству слід забезпечити міцні конкурентні переваги.
Конкурентна перевага – це перевага, що забезпечує міцні
позиції на ринку і доходи на рівні, вищому від середнього по галузі, завдяки кращій компетенції і можливостям у певній сфері

49
або напрямку діяльності. Наприклад, підприємство, що забезпечує низькі витрати виробництва або високу якість продукції, безперечно, має конкурентну перевагу в галузі.
Конкурентна перевага будь якого типу забезпечує вищу ефективність використання ресурсного потенціалу підпри
ємства порівняно з конкурентами.
Підприємство з низькими витратами, як правило, отримує
більший прибуток, за рахунок масовості товарів, які виробляють.
Підприємство з диференційованою продукцією – завдяки можливості встановлювати вищі ціни на унікальну продукцію з визначними споживчими властивостями теж отримують більший прибуток.
На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили,
які найбільше впливатимуть, і характер змін у структурі
конкурентних сил у стратегічний період. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути: різкі зміни в законодавстві і
економічній політиці держави; різка зміна сукупного попиту;
поява нових продуктів; суттєві технологічні зміни та інші.
З урахуванням названих рушійних сил розробляють стратегії, які б пом’якшили їхній вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні
сили, забезпечили його перевагу в конкурентній боротьбі.
Приклад.__Висока_якість_товарів_та_рівень_сервісного_обслуговування_як_конкурентна_перевага.'>Приклад. Висока якість товарів та рівень сервісного
обслуговування як конкурентна перевага. Компанія IKEA
завоювала стійке становище на ринку завдяки тому, що змогла забезпечити високу якість товару по низькій ціні та високий рівень післяпродажного сервісу.
Приклад. Бар’єри входу як конкурентна перевага
Обмеження з боку держави для конкурентів, про текціоністська політика може слугувати конкурентною перевагою для місцевих компаній. Приклад: Telmex
(телекомунікаційна компанія, Мексика) або Chevron
(енергетика, США).

50
На четвертому етапі групують усі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і
найслабших, тобто складають мапу стратегічних груп.
Досвід свідчить, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба точиться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.
Стратегічна група конкурентів – це група підприємств галузі,
які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами. До однієї стратегічної групи, наприклад,
зараховують підприємства, які мають однакові розміри,
асортимент, одні й ті самі канали збуту і замовників, мають подібні конкурентні переваги, мають однакові стратегічні
орієнтири, діють на одному географічному полі тощо.
Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити в цій групі підприємства, які мають міцніші конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою самою метою визначають рівень і
тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі,
виявляючи, які з них мають найміцніші конкурентні позиції.
На п’ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найімовірнішу поведінку стратегічних конкурентів підприємства. Це найскладніший, хоча і
найважливіший етап аналізу мікросередовища.
Для цього концентрують увагу і збирають дані для оцінки потенційних можливостей кожного конкурента. При цьому зважають на те, що від аґресивних конкурентів слід чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, які задоволені
своїм станом, намагатимуться його зберегти, вносячи в поточну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства здійснюватимуть або захисні кроки, або наступальні, аґресивні.
На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові фактори успіху підприємства.
Ключові фактори успіху в галузі – це такі переваги і можливості
підприємства, вміле використання яких забезпечить йому високу конкурентоспроможність і прибутковість у стратегічний період.

51
Класифікація ключових факторів успіху у галузі
Елементи потенціалу
Технології
Кадри
Виробництво
Маркетинг і
збут
Ключові чинники успіху
• Використання інновацій у виробничому процесі
• Висока якість наукових досліджень
• Наявність прогресивних технологій
• Розробка нових товарів та послуг
• Наявність висококваліфікованих кадрів,
професіоналів у певній галузі
• Досвід персоналу в певній галузі
• Здатність до розробки та реалізації
інновацій
• Наявність системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів відповідно зі стратегічними цілями діяльності
• Надійність матеріалів та комплекту вальних виробів
• Низька собівартість продукції
• Висока якість продукції
• Високий рівень фондовіддачі
• Наявність розвиненої транспортної
інфраструктури в місці розташування підприємства
• Висока продуктивність праці
• Можливість виконання індивідуальних замовлень на виробництво
• Високий рівень обслуговування
• Низький рівень повернень замовлень покупців
• Широкий асортимент продукції

52
• Висока кваліфікація персоналу служби маркетингу
• Висока якість реклами
• Привабливий дизайн
• гарантійне обслуговування покупців
• Широка мережа дилерів
• Наявність власних одиниць роздрібної
торгівлі
• Низькі витрати реалізації
• Висока швидкість доставки
• Досконалі інформаційні системи
• Висока швидкість виведення нових товарів на ринок
• Висока швидкість проходження управ лінських рішень
•Використання Інтернет та здійснення електронної комерції
• Високий рівень кваліфікації менеджерів
• Наявність позитивного іміджу
• Загальний низький рівень витрат
• Привабливе місце розташування
• Доступ до фінансових ринків
Сприятливі природні умови
Сьомим, завершальним етапом аналізу галузі і конкурентного середовища є оцінка ситуації загалом і визначення при вабливості чи непривабливості галузі як у цей час, так і в стратегічний період за такими критеріями:
– наявність потенціалу зростання галузі;
– стабільність попиту;
– сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі;
– послаблення (посилення) впливу конкурентних сил;
– серйозність проблем, що постають перед галуззю загалом;
– ступінь невизначеності та ризику;
– зростання (зниження) прибутковості галузі.
Організаційні
можливості
Інші елементи

53
Аналіз впливу постачальників
на діяльність підприємства
Вплив постачальників на підприємство досить суттєвий.
Ціна, якість їхньої продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а отже, і на прибутках підприємства, на його конкурентоспроможності.
Розрізняють постачальників: сировини, матеріалів, основних засобів, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних та
інших ресурсів і послуг.
Найзагальніші критерії оцінки впливу постачальників такі:
– Техніко технологічний рівень продукції.
– Сприятливе поєднання параметрів ціна – якість.
– Зручність і дешевизна поставок (географія).
– Оцінка рівня конкуренції за ресурсами (кількість підприємств, що використовуватимуть аналогічні види ресурсів).
– Можливості використання ресурсів замінників і наяв ність підприємств, що зможуть їх виробляти та інші.
Аналіз впливу діяльності підприємства на покупців
Умовою існування підприємства є відшкодування затрат і
отримання прибутку. А це можливе лише у випадку, коли споживач, задовольняючи свої потреби, проявляє попит на продукцію підприємства. Тому центральним завданням оцінки впливу покупців є визначення попиту на продукцію підприємства в цей час і на перспективу.
Аналіз потреб споживачів, а отже, і попиту здійснюють у такій логічній послідовності:
•проводять сегментацію ринку і визначають найцікавіші для підприємства сегменти;
•вивчають мотивацію поведінки покупців на даних сегментах ринку;
•ведуть пошук потреб споживачів, які ще не задовольнили.
Сегментація означає поділ ринку на певні групи покупців зі
схожими параметрами (доходи, вік, звички, географічне

54
положення, переваги тощо), які потребують специфічних товарів і для яких необхідні такі самі специфічні маркетингові
програми. Кожну з таких груп, як цільовий ринок, може обрати підприємство.
Критерії сегментації ринків споживчих товарів: а) демо графічні (вік, стать, сім’я та її життєвий цикл тощо); б) соціально економічні (соціальний стан, освіта, професія, доходи);
в) географічне положення (країна, регіон, рівень урбанізації);
г) поведінкові характеристики (поведінка споживачів групи,
ставлення до продукту, потреба, яку він задовольняє, стиль життя тощо).
При виборі цільового сегмента підприємство враховує
обмежувальні фактори:
а) ресурсні можливості;
б) стадію життєвого циклу товару;
в) однорідність товару та ринку.
Провівши сегментацію ринку, підприємство обирає цільові
сегменти, зважаючи на три альтернативи:
– виробництво кількох різновидів продукту, кожний з яких спрямований на конкретний ринковий сегмент;
– масове виробництво одного продукту (сегментацію нехтують);
– спеціалізація на виробництві високоякісних дорогих продуктів для одного ринкового сегмента.
Якщо рішення щодо вибору цільового сегмента ринку нарешті ухвалено, розпочинають розробляти стратегії
проникнення на цей сегмент і визначати основні параметри своєї маркетингової програми. Для цього аналізують те, які
позиції на ринку займають товари конкуренти, що вже перебувають на цьому сегменті ринку, які це товари за ціною і
якістю, і обирають відповідну стратегію проникнення.
Аналіз впливу контактних аудиторій
Зовнішні партнери (стейкхолдери) – це фізичні та юридичні
особи, які зацікавлені в розвитку цього підприємства і здатні
впливати на цей розвиток.

55
До зовнішніх партнерів (контактних аудиторій, стейк холдерів) зараховують: компаньйонів, власників і співвласників підприємства, акціонерів, а також засоби масової інформації,
органи місцевої влади, профспілкові органи і т. д., які зацікавлені
в успішному розвиткові підприємства. Сюди відносять і
постачальників.
Для отримання суттєвої підтримки підприємство повинно намагатися максимально задовольняти інтереси партнерів,
незважаючи на те, що ці інтереси не завжди збігаються,
мотивація стейкхолдерів може бути різна.
Наприклад, власники цукрозаводу зацікавлені в максимальній капіталізації прибутку, місцеві органи влади – у спрямуванні його на соціальні потреби містечка, де проживають цукровиробники, а внутрішні партнери (робітники) воліють,
щоб весь прибуток було спрямовано на дивіденди.
Постає запитання: а як забезпечити конкурентні переваги,
щоб досягти таким чином головних цілей? Відповідь дає
конкурентна стратегія, яка визначає підходи, за допомогою яких підприємство діятиме в кожній стратегічній сфері бізнесу. Її ще називають діловою, бізнесовою, стратегією конкуренто спроможності або стратегією завоювання конкурентних переваг. Треба визнати, що універсальної конкурентної стратегії
підприємства не існує. Конкурентна стратегія може існувати лише як план окремого бізнес напрямку, а може бути розроблено декілька конкурентних стратегій, кожна з яких буде націлена на завоювання міцних довгострокових конкурентних позицій у конкретній ситуації.
Ось показники конкурентної сили, а отже, і конкурентної
переваги:
а) велика частка ринку;
Приклад.

Відомий бренд як конкурентна перевага.
Всесвітнє визнання і повага до бренду дозволила таким
компаніям, як Coca Cola і Virgin зберегти свою ринкову частку і
господарювати на ринку протягом багатьох років.

56
б) чимраз більша кількість покупців;
в) передова стратегія;
г) підприємство реаґує на ринкові зміни краще, ніж конкуренти;
ґ) найвдаліше положення підприємства на ринку;
д) товари підприємства дуже диференційовані;
е) підприємство концентрується на сегментах ринку, що швидко зростають;
є) на підприємстві нижчі витрати, ніж у конкурентів;
ж) рівень прибутку вищий від середньоринкового;
з) високі технологічні та інноваційні переваги підприємства;
и) високий рівень менеджменту і маркетингу тощо.
А ось відповідно показники конкурентної слабкості:
а) високі витрати;
б) низька якість товарів;
в) невеликий вплив на ринок;
г) конкуренти захопили частку ринку підприємства;
ґ) темпи зростання доходів нижчі від середньоринкових або вони навіть знижуються;
д) нестача фінансових ресурсів;
е) підприємство не може протистояти загрозі усунення з ринку;
є) репутація підприємства низька або падає;
ж) становище підприємства слабшає у найперспективніших галузях;
з) нестача навичок і досвіду у визначальних сферах;
и) підприємство відноситься до стратегічної групи з поганим становищем на ринку та інші.
Оцінивши кількісно названі індикатори конкурентної сили і
ключові фактори успіху та порівнявши їх з аналогічними в конкурентів, можна винести рішення про конкурентну позицію підприємства на ринку, його конкурентні переваги.
Існує безліч способів досягнення конкурентних переваг:
а) продавати за дешевшими цінами, ніж у конкурентів;
б) виробляти високоякісну продукцію;
в) організовувати бездоганне обслуговування клієнтів;

57
г) володіти сучасною власною технологією;
ґ) мати зручніше природно географічне розташування;
д) забезпечувати розробку і впровадження нових продуктів у стисліші терміни, ніж це роблять конкуренти;
е) мати високу репутацію і добре відому торгову марку;
є) забезпечувати клієнтам додаткові цінності за їхні кошти;
ж) постійно йти за розвитком смаків клієнтів загалом і їх окремих груп.
Крім того, досягти конкурентних переваг можна,
застосовуючи як наступальні, так і оборонні дії залежно від ситуації на ринку. А ще – застосовуючи короткострокові
тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові
дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості
підприємства і його позиція на ринку.
Словом, існує безліч конкурентних стратегій, що забезпе чують досягнення конкурентних переваг. Можна сказати стільки, скільки є конкурентів. Однак якщо абстраґуватися від тонкощів та поверхових розходжень і врахувати мету підприємства та конкурентну перевагу, якої воно намагається досягти, то можна виділити три базові конкурентні стратегії, які
мають універсальний характер, тобто які може використати в будь якому конкурентному середовищі будь яке підприємство
і забезпечити конкурентні переваги:
•лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни);
•диференціацію (товару і ринку);
•фокусування або стратегію ринкової ніші.
Лідерство за витратами означає продаж масового стандартного товару (послуги) за нижчими, ніж у конкурента,
цінами завдяки скороченню витрат або завдяки рекламі при


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал