Навчальний посібник для учнів/студентів професійних навчальних закладів із спеціальності «Комерційна діяльність»




Сторінка14/21
Дата конвертації07.01.2017
Розмір3.89 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   21
191
Дирекція і кожен її підрозділ функціонують на основі
Положення про фінансову дирекцію чи підрозділ.
Фінансова дирекція і її підрозділи виконують такі основні
функції:
• забезпечують фінансову діяльність (використання фінансових ресурсів, одержання прибутку і т. п.) господарського суб’єкта і його підрозділів;
• розробляють фінансову програму розвитку господарського суб’єкта і його підрозділів;
• визначають інвестиційну політику, спрямовану на розвиток свого виробничо торгового процесу шляхом прямого вкладення капіталу і випуску власних цінних паперів (в основному акцій),
інших елементів для отримання доходів і одержання прав на керування цими суб’єктами господарювання;
• розробляють кредитну політику, спрямовану на випуск векселів, надання комерційних, фінансових кредитів і видачу позик іншим суб’єктам господарювання;
• визначають кошторис витрат фінансових засобів для всіх підрозділів господарського суб’єкта;
• забезпечують валютну політику господарського суб’єкта
(одержання і витрата валюти, валютні розрахунки і кредити,
страхування від валютних ризиків і т. п.);
• розробляють плани фінансових заходів, фінансові плани господарського суб’єкта і його підрозділів;
• беруть учать у розробці бізнес плану суб’єкта;
• ведуть фінансові розрахунки з постачальниками,
покупцями, підрядниками, банком, податковою службою;
• здійснюють страхування від фінансових ризиків, заставні,
трастові, лізинґові й інші фінансові операції;
• визначають показники комерційного розрахунку і
внутрішньогосподарського підряду, контролюють їхню реалізацію;
• аналізують фінансово комерційну діяльність і валютну самоокупність господарського суб’єкта і його підрозділів;
• ведуть бухгалтерський і статистичний у сфері фінансів облік, складають баланси.

192
В управлінні фінансовою діяльністю головною дійовою особою є фінансовий менеджер – професійний спеціаліст, який здійснює кваліфіковане керівництво фінансовою діяльністю підприємства. На великих підприємствах, в акціонерних товариствах зазвичай формується група фінансових менеджерів, за кожним з яких закріплюють визначені обов’язки, визначений напрямок роботи. Очолює таку групу провідний фінансовий менеджер.
Якщо таких груп кілька, то їх очолює головний фінансовий менеджер. На великому підприємстві, в товаристві задля економічної діяльності може працювати тільки один фінансовий менеджер. Виробничу діяльність фінансового менеджера регламентує його посадова інструкція. Посадова інструкція встановлює загальні вимоги до працівника, його обов’язки,
права і відповідальність.
Таблиця 16
Посадова інструкція фінансового менеджера
Фінансовий менеджер по винен знати теорію фінансів,
кредиту і фінансового ме неджменту, бухгалтерський облік, чинне законодавство
України в галузі фінансової,
кредитної, банківської, біржо вої і валютної діяльності,
порядок здійснення операцій на фінансовому ринку (ринку капіталу, ринку кредитних ресурсів, ринку цінних
• організація фінансової
роботи на підприємстві;
• розробка прогнозів, проек тів і планів вкладення капі
талу (пряме вкладення, вен чурне вкладення, вкладення в цінні папери), оцінка різних варіантів вкладення капіталу з урахування ступеня ризику
і розміру одержуваного дохо ду, обрання оптимального варіанта;
Кваліфікаційні вимоги
Функціональними
обов’язками фінансового
менеджера можуть бути:

193
• розробка перспективних і
поточних фінансових планів
(баланс доходів і витрат),
планів надходження і витрат
іноземної валюти;
• участь у розробці бізнес плану господарського суб’єк та в частині фінансових по казників, а також фінансових нормативів (нормативи вит рат, норматив використання фінансових засобів, норматив оборотних коштів і т. п.);
• організація комерційного розрахунку і внутрішньо господарського підряду –
визначає показники комер ційного розрахунку, розрахо вує їхню величину, здійснює
організацію;
• проведення кредитної
політики;
• здійснення валютної по літики;
• формування фінансової
документації (банківської,
статистичної і т. п.);
• аналіз фінансового стану господарського суб’єкта і
ефективності використання фінансових ресурсів, фінан сових заходів;
• контроль за викорис танням планових фінансових показників паперів, валютному ринку),
основи економіки госпо дарського суб’єкта зовніш ньоекономічної діяльності,
оподаткування, методику і
методологію економічного аналізу. Дуже важливо для фінансового менеджера вміти читати бухгалтерський ба ланс, тому що останній є
конкретним звітним докумен том, що характеризує вико ристання фінансових засобів суб’єкта господарювання.
Фінансовий менеджер по винен уміти розбиратися у фінансовій інформації (віт чизняній і зарубіжний), ана лізувати результати фінан сової діяльності й ефектив ність заходів щодо вкладення капіталу, складати фінан совий план, розраховувати і
прогнозувати результати від використання капіталу, оці
нювати раціональність і
ефективність розроблюваних фінансових програм, складати звіт з використанням фінан сових ресурсів

194
Ефективний фінансовий менеджмент сприяє формуванню ресурсного потенціалу підприємств, зростанню його продуктивності, забезпечує постійне накопичування власного капіталу. Це сприяє підвищенню конкурентної позиції
підприємства на фінансовому і товарному ринках, стабілізує
економічне становище, формує стійку стратегію розвитку.
Висновки
Фінансовий менеджмент можна визначити як систему раціонального й ефективного використання капіталу, як механізм керування рухом фінансових ресурсів. Фінансовий менеджмент спрямовано на збільшення фінансових ресурсів, інвестицій і нарощування обсягу капіталу.
Найкраще фінансовий стан підприємства визначають елементи його економічної діяльності: прибутковість (рентабельність)
роботи підприємства; оптимальність розподілу прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків
і обов’язкових відрахувань; наявність власних фінансових ресурсів
(основних і оборотних засобів), не нижчих від мінімально необхідного рівня для організації виробничого процесу і процесу реалізації продукції; раціональне розміщення основних і оборотних засобів (власних і позикових); платоспроможність; ліквідність.
Цікаві факти
В Європі зареєстровано близько 20,8 млн. компаній у секторі малого та середнього бізнесу; 19,2 млн. з них (понад
90%) – це компанії з менш ніж
10 ма співробітниками.
Компанії малого та середнього бізнесу в Європі
забезпечують понад дві
третини всіх робочих місць у приватному бізнесі.
Цікаві факти
Питома вага малого бізнесу в економіці України не пере вищує 15%, у той час як у США
відповідний показник сягає
50% ВВП, у деяких європейсь кий країнах – 60–65%. Рівень кредитування цього сегмента клієнтури в Україні був одним з найнижчих в Європі (у великих банках він не завжди перевищував 10% портфеля).

195
Питання для самоперевірки
Поміркуйте над тим, що таке:
1. Сутність і потреба фінансового менедж менту малого бізнесу?
2. Особливості фінансового менеджменту малого бізнесу?
3. Об’єкт, мета і завдання фінансового менеджменту малого бізнесу?
4. Фінансово організаційні переваги і
недоліки малих підприємств порівняно з великим вироб ництвом?
5. Функції фінансового менеджменту малого бізнесу?
6. Чинники, які визначають особливості фінансового менеджменту в малому бізнесі?
7. Роль фінансового менеджменту в розвитку малого бізнесу в Україні?
8. Досвід зарубіжних держав у сфері фінансового стимулювання розвитку малого бізнесу?
Рекомендована література
1. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб./ З. Є. Шерш ньова, В. М. Багацький, Н. Д. Гетманцева; За заг. ред. З. Є. Шершньової. –
К.: КНЕУ, 2007. – 680 с.
2. Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві: Монографія. – К.: КНЕУ, 2006. – 268 с.
3. Фінансовий менеджмент:Підручник / В. М. Шелудько; Київ. нац.
ун т ім. Т. Шевченка. – 2 ге вид., стер. – К.: Знання, 2013. – 375 с.
4. Кириченко, Т. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие /
Т. В. Кириченко. – Москва: Дашков и К°, 2009. – 625 с.
5. Котелкин, С. В. Международный финансовый менеджмент: учебное пособие / С. В. Котелкин. – Москва: Магистр: Инфра–М, 2010. – 604 с.
6. Тихомиров, Е. Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: учебник / Е. Ф. Тихомиров. – Москва:
Академия, 2010. – 381 с.
7. Финансовый менеджмент: учебник: учебное пособие / [В. В. Ильин и др.]. – Москва: Омега Л, 2011. – 559 с.
8. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т. П. Варламова,
М. А. Варламова. – Москва: Дашков и К°, 2012. – 302 с.

196
Розділ 11. Управління людськими ресурсами
Управління людськими ресурсами в малому бізнесі
У сфері малого бізнесу особлива актуальність управлінських аспектів обумовлена тим, що на підприємстві
такої форми не завжди можна засто сувати розгорнуті системи управління,
розроблені у великих корпораціях з
їхніми величезними фінансовими потоками, людськими резервами і
запасом міцності за всіма параметрами. Доводиться адаптувати
їх на невеликий колектив, де немає ієрархії підпорядку вання, незначні масштаби виробничого процесу, обмежена кількість підрозділів і бюджету для досягнення кінцевої
мети – збільшення суми прибутку і розширення сфери діяльності.
Успішна реалізація цілей будь якого підприємства безпосередньо пов’язана з оптимальним використанням людських ресурсів, тобто персоналу (працівників). Персонал підприємства – це його особистий склад, що працює за наймом,
Управління персона лом – життєво обумов лена стратегічна функція,
протягом ХХ сторіччя сформувалася в самостій ну структуру в ході
еволюції різноманітних форм управління. Основ ною мірою прогресу і
розвитку діяльності є
людина з її потребами,
мотиваціями і конкрет ними інтересами.

197
що володіє якісними характеристиками і має трудові відносини з роботодавцем.
Під людськими ресурсами підприємства розуміють сукупність осіб, що працюють на певному підприємстві і
вкладають свою працю, фізичні й розумові здібності, знання та навички в проведення господарсько фінансової діяльності
підприємства, реалізацію його статутних завдань (закупівлю та реалізацію товарів, виробництво продукції, надання послуг та
інше).
Особливості малого підприємства вимагають від керівників високого професіоналізму в галузі управління персоналом.
Існує ряд загальних особливостей, що не залежать від форми власності та сфери діяльності організації.
Комплексний характер діяльності
і гнучка організація праці
Відсутність чіткого функціонального розподілу між адміністративним і виробничим персоналом сприяє
скороченню дистанції між персоналом, проте не усуває
соціальних відмінностей (наприклад в оплаті праці). Одна із сильних сторін малого бізнесу – свобода у визначенні кола обов’язків і здатність до швидких змін.
Відсутність багаторівневої організаційної структури
Це призводить персонал до розуміння кар’єри як розширення і ускладнення функціональних обов’язків,
зростання професіоналізму, збільшення заробітної плати, а не підвищення на посаді.
Висока інформованість працівників
Керівникові підприємства складно приховати від персоналу відомості про методи роботи і співпраці з клієнтами та державними структурами. Ця інформованість ставить роботодавця в залежність від працівника і тим самим змушує
вести пошук персоналу серед родичів, особистих знайомих або за рекомендацією перевірених людей.

198
Менший ступінь бюрократичності в роботі
На малих підприємствах відсутні багато інструктивних документів з регламентації кадрової роботи, а існує система неофіційних установок. Це сприяє індивідуальному підходові
до кожного працівника, проте призводить до виникнення конфліктів, вираження особистих симпатій і антипатій керівника до працівників.
Організаційне навчання практично відсутнє
Основні причини: керівник підприємства недооцінює
потребу навчання, брак коштів, невизначеність перспектив підприємства, низька оцінка курсів навчання, що існують.
Підвищені вимоги до особистих якостей працівника
Малий колектив швидше звільниться від працівників, чиї
якості не відповідають визнаним нормам і цінностям цього підприємства.
Планування людських ресурсів
Планування людських ресурсів – це система підбору кваліфікованих кадрів, яка має за мету забезпечити потреби фірми в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки.
Основне завдання планування людських ресурсів (у вузькому значенні) полягає в забезпеченні організації
працівниками – їх чисельності, кваліфікації, продуктивності.
Недосконале планування людських ресурсів дорого стане керівникам і може призвести до втрати цінних ресурсів.
Ефективне планування людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки:
• оптимізації використання персоналу. Детальне планування дає змогу виявити і продуктивно застосувати незапитаний потенціал співробітників шляхом розширення посадових обов’язків, переведення працівників на інші робочі місця,
реорганізації виробничих процесів;
• вдосконаленню процесу прийому на роботу. Планування
є джерелом інформації потреби організації у персоналі, що

199
дозволяє забезпечити пошук і освоєння відбору кандидатів,
знизити витрати й запобігти кризовим ситуаціям;
• організації професійного навчання. Ретельна розробка цього плану дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і домогтися реалізації бізнес планів з найменшими витратами;
• створенню підстави розвитку інших програм управління персоналом. Знання тенденцій у поступовій динаміці
чисельності, заміні кваліфікаційної структури персоналу дозволяє відділові людських ресурсів розробляти довгострокові
програми у сфері компенсації, професійного розвитку тощо.
• зменшенню загальних витрат робочої сили за допомогою продуманої, послідовної й активної політики ринку праці.
Знання потреб на тривалу перспективу дає компанії можливість ефективно протистояти своїм конкурентам, взаємодіяти з контрагентами ринку праці і отримувати вигоду від мінливої
ситуації.
Процес найму на роботу
Відбір персоналу – процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника, щоб встановити його відповідність виконанню обов’язків на конкретному робочому місці чи посаді, та вибору з сукупності претендентів тих, хто найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності
його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності
виконувати ту чи ту роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.
Процес відбору персоналу виконують в декілька етапів.
Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером з кадрів; тестування;
перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних ухвалюють рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні
характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні
можливості. Таких критеріїв не повинно бути дуже багато, тому що це лише ускладнює процес відбору.

200
Процес відбору складається з наступних кроків:
1) первинного знайомства та співбесіди з претендентами;
2) збирання й опрацювання інформації про них;
3) оцінки якостей і створення достовірних «портретів»;
4) порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;
5) порівняння різних кандидатів і вибору;
6) призначення і затвердження кандидатів на посаду,
підписання трудового договору;
7) перевірки адаптації та роботи в навчальний період.
Критерії відбору персоналу
Щоб процес відбору персоналу був дієвий, слід ясно сформулювати якості працівника, потрібного для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: освіта, досвід роботи, медичні й особисті характеристики.
«Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляють,
виходячи з характеристик працівників, що вже працюють на підприємстві, які добре справляються зі своїми обов’язками.
Відбір може бути неможливий, якщо список вимог до працівника з боку організації буде дуже великий.
Освіта. Більшість наймачів намагаються відбирати працівників,
багато в чому судячи про них з освіти, яку вони здобули. За рівних показників роботодавці віддають перевагу вищій освіті. Проте ці
характеристики мають бути пов’язані з успіхами на роботі, і
утворений критерій слід неодмінно порівнювати з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і
тип освіти, її відповідність цій роботі.
Досвід. Роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника і з його ставленням до роботи, вважаючи, що людина,
що займалася подібною діяльністю раніше і охоча виконати таку ж роботу, любить її і виконуватиме її добре. А оскільки лояльність щодо роботи і підприємства цінують високо, більшість працедавців віддають перевагу найманню працівників з досвідом.
Одним із способів вимірювання досвіду роботи в організації
є встановлення рейтингу трудового стажу, що відображає час,

201
упродовж якого людина працювала в цій організації. Трудовий стаж вимірюють різними способами: загальним часом роботи на цій фірмі, часом роботи на фірмі на певній посаді або у складі
певного відділу тощо.
Фізичні (медичні) характеристики. Існує багато видів робіт,
що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, що зазвичай зводяться до витривалості і сили, які легко піддаються тестуванню. Для цього підприємству слід виявляти фізичні і
медичні характеристики працівників, що процвітають в цей час,
і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли все або більшість працівників цим даним відповідають.
Достовірні і обгрунтовані методи відбору
Дії фахівця з відбору персоналу спрямовано на досягнення цілком конкретної мети – забезпечення нормального функціонування фірми або відділу установи, створення професійної атмосфери в колективі, нормалізацію міжособистісних стосунків. Така увага до міжособистісних стосунків невипадкова. Адже людина обирає не тільки професію або конкретне місце роботи, разом з цим вона обирає і коло свого спілкування, і соціально економічний рівень, і перспективи подальшого життєвого шляху. Тому недостатньо враховувати тільки сферу вузькопрофесійних інтересів, схильностей,
здібностей людини. Слід брати до уваги цілісну особу, виявити особливості світогляду, життєвих мотивів, широту інтересів,
здатність контактувати з колегами. Тобто, треба бачити в людині
особу, а не розглядати її як механізм для виконання певних завдань.
Розв’язуючи проблеми відбору і прогнозування успішної
професійної діяльності, слід враховувати не тільки психофізичні
властивості особи, але й інші, не менш важливі характеристики.
Загальною умовою для проведення атестації і відбору персоналу
є визначення бажаних для цієї професії якостей.
Метою будь якого відбору є в першу чергу визначення здібностей людини, причому здібностей, потрібних для цієї
конкретної професії. Здібності перш за все є якостями особи.

202
Джерела найманих працівників
Внутрішні джерела – це ті, котрі працюють в організації. У
багатьох розвинених країнах, наприклад в Японії, в разі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади серед своїх співробітників і лише для того, за умови негативних результатів,
запрошувати до взяття участі в конкурсі фахівців збоку.
Вважається, що це поліпшує моральний клімат у колективі,
зміцнює віру співробітників у свою організацію. В роботі з резервом у всіх великих фірмах існують так звані матриці
переміщень, в яких знаходять відбиток справжній стан кожного працівника, його можливі переміщення і рівень готовності для обіймання подальшої посади (працівник готовий зайняти місце негайно, за рік, два роки, але для цього недостатньо для підвищення кваліфікації у певних галузях тощо).
Методи набору персоналу з внутрішнього джерела різноманітні:
Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі
відділки інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працівників, попросити їх порекомендувати своїх друзів і
знайомих.
Поєднання професій. У таких випадках доцільно використовувати й суміщення посад для самих працівників фірми (якщо виконавцю потрібен короткий час для виконання невеликого обсягу роботи).
Ротація. Дуже ефективним для деяких організацій є
використання внутрішніх джерел комплектування уп равлінських кадрів, їхнє тимчасове переміщення.
До зовнішніх джерел добору персоналу належить вся сукупність людей, здатних працювати в організації. Фахівці
служби управління персоналом працюють у тісному контакті зі
службою зайнятості і рекрутинговими компаніями, що надають послуги з підбору, навчання персоналу, надають консультативні
послуги, організовують бізнес тренінги та інші. В таблиці
наведено деякі чесноти й види різних джерел комплектування організації кадрами.

203
Таблиця 17
Джерела комплектування організації кадрами
Джерела Переваги Недоліки обмеження можливос ті для вибору кадрів;
можливі напруженість чи суперництво в ко лективі;
поява панібратства при розв’язанні діло вих питань;
небажання відмовити співробітникові, що має
більший стаж роботи в організації;
зниження активності
пересічного працівни ка, що претендує на по саду керівника, оскільки автоматично наступни ком є заступник керів ника;
кількість претенден тів на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах;
задовольняється пот реба тільки якісна, але через підготовку і під вищення кваліфікації,
що пов’язано з додат ковими витратами внут рішні
поява шансів для службо вого зростання;
низькі витрати на залу чення кадрів;
претенденти на посаду доб ре розуміються на організації;
претендент на посаду знає
цю організацію;
збереження рівня оплати праці, що склався в організа ції;
звільнення посади для зрос тання молодих кадрів;
швидке заповнення штат ної одиниці без тривалої адап тації;
прозорість кадрової полі
тики;
високий ступінь керова ності кадрової політики;
можливість цілеспрямова ного підвищення кваліфіка ції персоналу;
поява можливості уникну ти завжди збиткової плин ності кадрів;
зростання продуктивнос ті праці;
розв’язання проблеми зайнятості власних кадрів;
підвищення мотивації, сту пеня задоволеності працею

204
Центр зайнятості. Багато фірм та самі компанії
використовують місцеві центри зайнятості (державні біржі
праці) як джерело для найму людей. Ці служби мають змогу допомогти знайти кваліфікований персонал. Зазвичай через службу зайнятості влаштовуються працювати фахівці, які
втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перепідготовку і освоєння нового фаху.
Комерційні біржі праці (БП) – організації, які надають платні
послуги населенню з працевлаштування; з роботодавців плату не стягують. На якісний добір персоналу такі компанії не претендують і не відповідають за надані послуги перед роботодавцями; направляють шукачів роботи, котрі підходять лише за формальними ознаками.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   21


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал