Навчальний посібник для студентів усіх форм навчання спеціальності 0501 "Економіка і підприємництво"




Сторінка6/11
Дата конвертації03.12.2016
Розмір5.14 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1.5

Поточне
планування
Поточне планування - це планування на строк до одного року. Воно зна- ходить втілення в короткострокових і оперативних планах, в яких погоджу- ються всі напрямки діяльності організації і її підрозділів на майбутній період.
Короткострокові плани на рівні підприємства розробляються у вигляді виробничих програм на строк від декількох тижнів до року. Вони стосуються обсягу випуску продукції, матеріально-технічного постачання, порядку використання обладнання та ін. При зміні попиту, збоях у поставках, порушеннях у процесі виробництва програми можуть коригуватися.
Виробнича програма ґрунтується на прогнозі збуту, що виходить із замовлень, які надійшли, величини продажів за минулий період, оцінки ринкової кон'юнктури та ін., а також на наявних кадрах, виробничих потужностях, запасах сировини, матеріалів. Вона є основою складання поточних кошторисів (бюджетів) витрати ресурсів з урахуванням їхніх наявних резервів, очікуваних поставок, можливостей маневру.
По суті, виробничі програми містять рішення про те, як експлуатувати технологічну систему підприємства залежно від мінливого ринкового попиту й забезпечити виробництво необхідної продукції та послуг з мінімальними

78 витратами. Підрозділу на основі дотичної їхньої частини програми здійснюють процес оперативного планування, формують власні виробничі програми, завдання ділянкам і бригадам. Елементами оперативного планування є:
1) календарний план, що визначає послідовність і строки запуску, об- робки й випуску кожного виду виробів і їхніх партій по днях тижня; маршрути
їхнього руху, завантаження обладнання; потребу в інструментах і т.п.;
2) змінно-добові завдання, що містять відомості про обсяг і конкретні види продукції, що повинна бути зроблені в даному й суміжному цехах;
3) план-графік руху виробів і їхніх окремих частин у рамках технологічного процесу. Наприклад, обліково-плановий графік Гантта, розроблений на початку XX в., являє собою таблицю, в якій відображається завантаження протягом майбутнього періоду кожної одиниці обладнання, строки його профілактики, перерви в роботі та ін.
Календарний сітковий графік відображає всі види робіт, необхідних для досягнення поставленої мети (роботи, що припускають виконання реальних дій з витратами часу й ресурсів на їхнє виконання; роботи очікування, що вимагають тільки часу; фіктивні роботи, що відображають лише логічний зв'язок між іншими роботами). Роботи зв'язують між собою події, що характеризують певні стани об'єкта управління.
Будь-яка послідовність робіт у мережі, при якій кінцева подія кожної роботи збігається з початковою подією, наступною за нею, одержала назву
«шляху».
Шлях може бути повним, коли його початок збігається з вихідною подією, а кінець - із завершальним; частковим (від вихідної події до проміжного або від проміжного до кінцевого); критичним (самим довгим у сітковому графіку від вихідного до завершальної події). Критичний шлях визначає граничну тривалість виконання завдання.
На сітковому графіку зручно представляти послідовність дій з реалізації планового завдання, наприклад рух виробів і їхніх окремих частин по технологічному ланцюжку.

79
Мета й події зображуються на графіку кружками, в яких указується їхній зміст і порядковий номер, а роботи - стрілками, що ведуть від одного кружка до
іншого. Стрілки несуть на собі інформацію про час, необхідний для виконання роботи, і пов'язані з нею витрати. Час зображується цифрою над стрілкою, а витрати - під нею. Якщо для переходу від однієї події до іншої витрати часу й праці не потрібні, зв'язок між подіями на графіку зображується пунктирною лінією.
З метою приведення графіка у відповідність із заданими строками робіт і пошуку можливостей їхнього скорочення, перерозподілу ресурсів, інтенсифіка- ції виконання завдань і т.п. провадиться оптимізація. У її основі лежить аналіз доцільності виконання запланованих робіт; иявлення зайвих і необов'язкових робіт, визначення можливості паралельних дій.
Завдання
для перевірки знань
Контрольні запитання одиничного вибору відповідей
1.

Планування — це: а) конкретизація цілей за допомогою економічних та організаційних показників діяльності; б) конкретизація цілей за допомогою фінансово-економічних показників діяльності; в) конкретизація завдань за допомогою фінансово-економічних показників діяльності; г) визначення основних цілей та завдань для підвищення ефективності діяльності.
2. Посадові інструкції використовують для розробки: а) організаційних планів; б) економічних планів; в) загальних і специфічних цілей; г) місії організації.
3. Чим організаційне планування відрізняється від економічного: а) кожний вид має свої методи і прийоми; б) стадіями, на яких воно здійснюється; в) періодами, у які вони відбуваються; г) жоден варіант неправильний.

80 3. Термін критичний шлях стосується такого методу організаційного планування, як: а) сітьове планування; б) послідовний опис операцій; в) календарний графік; г) робочий календар.
4. Виберіть правильне тлумачення такої вимоги до планів, як економічність: а) витрати на планування не повинні перевищувати ефекту від нього; б) одержувати інформацію для планів з дешевих джерел; в) планувати побільше за якнайкоротший термін; г) не відволікати шефа, здійснюючи само планування
Контрольні запитання множинного вибору відповідей
1. Місією якої організації є така: ми допомагаємо вирішити ваші службові проблеми, створивши комфортні умови праці: а) виробництва офісних меблів; б) орендодавця офісних приміщень; в) оптового продавця канцелярських товарів; г) інвестиційного посередника сфери розвитку малого бізнесу.
2. У організаційному плануванні задіяні: а) всі лінійні та функціональні менеджери; б) лише лінійні менеджери; в) лише функціональні менеджери; г) в залежності від проблеми.
3. Визначте неіснуючі види планів комерційного підприємства: а) предметні; б) політичні; в) організаційні; г) соціальні.

81
Контрольні запитання впорядкованого вибору відповідей
1. Розташуйте у логічній послідовності етапи планування: а) збір вихідних даних; б) визначення необхідності складання плану; в) розробка місії та загальних цілей; г) розробка можливих варіантів; д) конкретизація плану за допомогою економічних показників, термінів виконання; е) остаточний вибір плану.
2.
Розпишіть у схематичному вигляді план створення спільного підприємства (СП), впорядкувавши такі етапи: а) підготовка установчих документів; б) підписання установчих документів спільно з закордонною фірмою; в) підготовка проектів установчих документів; г) реєстрація спільного підприємства; д) пошук і вибір партнера по бізнесу; е) аналіз загальних техніко-економічних показників СП, яке планується створити;
є) підготовка протоколу про наміри створити СП; ж) визначення основних цілей створення СП; з) підпис і затвердження протоколу намірів, угоди про співпрацю

Література

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджменту – М: Экономист, 2004 2. Гріфін Р.В, Яцура В. Основи менеджменту: Підручник .- Львів: Бак, 2001 3. Мескоен М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
– М: Дело, 1992 4. Хміль Ф.І Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995 5. Шегда А.В. Основы менеджмента- К: Знание, 1998

82
УНЕ
4. Організація як функція управління.
1.1
Поняття організації взаємодії як функції менеджменту.
1.2
Види організаційних повноважень.
1.3
Типи організаційних структур управління.
1.1

Поняття
організації взаємодії як функції менеджменту
Ця функція управління на підприємстві охоплює головним чином виконавську й оперативну діяльність. Її мета – формування керуючих і керованої підсистем, установлення конкретних параметрів, режимів роботи підрозділів підприємства, відносин між ними. У результаті дії організації як функції управління досягається відповідність існуючої системи новим цілям, установленим у планових завданнях. Якщо такої відповідності немає, то за допомогою організації створюються нові системи або реорганізуються старі з метою надання їм якостей, необхідних для досягнення поставлених цілей.
Функція організації охоплює всю систему управління. Її особливістю в порівнянні з іншими функціями є те, що вона забезпечує взаємозв'язок і ефективність дії всіх інших функцій.
За допомогою організації об'єднуються люди й підрозділи в єдиний виробничий організм. Але це об'єднання не випадкове, а підпорядковане законам керування і завданню виробництва. Завдяки дії функції організації встановлюється і взаємодія між об'єктом і суб'єктом управління.
Організація виступає як вид діяльності, що спрямована на розробку й затвердження схем і структур управління, посадових інструкцій, положень,
інших нормативних документів. Вона ґрунтується на глибокому економічному аналізі існуючого стану справ, науковому розрахунку, всебічному вивченні поведінки працівника й управлінського процесу. У цей час, коли відбувається перебудова всього господарського механізму, до організації ставляться особливо високі вимоги. У цих умовах організація стає вирішальною ланкою подальшого вдосконалювання управління економікою в самому широкому значенні.

83
Функція організації полягає у встановленні тимчасових і постійних взаємин між всіма підрозділами. Вона визначає порядок і умови функціонування підприємства. Існує два шляхи реалізації цієї функції: через адміністративно-організаційне й через оперативне управління. Через адміністративно-організаційне управління визначається структура, установлюються взаємозв'язки, розподіляються функції між підрозділами, делегуються повноваження й визначається відповідальність між працівниками апарата управління. Оперативне управління полягає в постійному порівнянні досягнутих результатів з показниками поточних планів. Організаційну структуру складають підрозділи з їхніми взаємозв'язками, що визначаються цілями підприємства, його підрозділів і їхніх функцій.
1.2

Види
організаційних повноважень.



Рекомендаційні
Обов'язкові узгодження
Паралельні
Функціональні
Лінійні усередині апарата
Рис. 1.1 – Види організаційних повноважень
Організаційні повноваження - це узаконене право приймати рішення й віддавати накази підлеглим від імені організації. Вони є необхідною умовою для ефективного виконання менеджерами посадових обов'язків.
Види организаційних повноважень
За ступенем обмеженості
За носієм
За джерелом надання
Часткові
Вичерпні
Функці- ональні
Лінійні
Формальні
Реальні

84
Повноваження припускають, що менеджер не тільки має право, але й зобов'язаний віддавати розпорядження підлеглим і вживати незалежні дії без попереднього узгодження і схвалення керівництва.
Повноваження передаються від вищих рівнів організації до нижчих. На нижчих рівнях управління менеджери мають часткові повноваження (в основному виконують чиїсь розпорядження).
За джерелом надання повноваження можуть бути формальними й реальними. Формальні надаються разом з посадою керівництвом, закріплюються письмово в посадових інструкціях, підтримуються системою винагород персоналу за виконання і покарань за невиконання.
За носієм (або власником) повноваження діляться на лінійні й функціональні. Лінійними повноваженнями володіють лінійні менеджери.
Вони ґрунтуються на принципі єдиноначальності, передаються безпосередньо від начальника до підлеглого й далі до інших підлеглих по ланцюгу команд.
Саме лінійні повноваження забезпечують керівникові узаконену владу для керування підлеглими. Керівник, який володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення й діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками. Функціональними повноваженнями володіють фахівці адміністративного апарата. За ступенем обмеженості розрізняють такі повноваження:
• рекомендаційні - самі незначні, зводяться до консультування лінійних менеджерів із спеціальних питань і розробки рекомендацій для них; у цьому разі лінійні менеджери не зобов'язані виконувати рекомендації функціональних фахівців;
• з обов'язковим узгодженням - у цьому разі лінійні менеджери повинні оговорити відповідні ситуації з функціональним апаратом і тільки потім починати які-небудь дії; додержуватися рекомендацій функціональних фахівців у цьому разі лінійним менеджерам не обов'язково;

85
• паралельні - у цьому разі керівництво фірми надає апарату право відхиляти рішення лінійних менеджерів; це робиться з метою зрівноважування влади й запобігання грубих помилок;
• функціональні - найбільш значні; у цьому разі фахівці апарата можуть як запропонувати, так і заборонити линійному менеджерові які-небудь дії в області своєї компетенції; власне кажучи, президент фірми управляє лінійними менеджерами через фахівців апарата;
1.3

Типи організаційних структур управління.





Рис. 1.2 – Типи організаційних структур управління
Залежно від характеру зв'язків між підрозділами розрізняють структури управління бюрократичні й адаптивні.
До бюрократичних належать структури управління, в яких формальна, регламентована сторона управлінської діяльності переважає над змістовною, творчою.
Особливості бюрократичних структур управління:
- добре зарекомендували себе в стабільних, незмінних умовах;
Організаційні структури управління
Бюрократика
Адаптивна
Лінійна
Лінійно-функціональна
Відокремлювальна
(дивізійна)
Конгломерат
Матрична
Проектна
Проблемно- цільова
Продуктова
Ринкова
Регіональна
Глобальна
Функціональна

86
- проблеми й завдання, з якими зіштовхується організація, розділяються на безліч дрібних, які доручаються для виконання окремим підрозділам, фахівцям;
- кожний підрозділ вирішує своє завдання обособлено від завдань організації в цілому;
- права й обов'язки кожного фахівця докладно, жорстко визначені й не змінюються;
- тільки вище керівництво вирішує, наскільки часткові завдання, виконувані підрозділами, відповідають цілям організації;
- зв'язки між підрозділами, розташованими на одному рівні організаційної структури, здійснюються через вище керівництво;
- заохочується ретельність.
Адаптивні структури управління — більш гнучкі, ніж бюрократичні, краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов. У них творча, змістовна сторона діяльності переважає над формальною.
Особливості адаптивних структур управління:
- більше підходять для роботи в нестабільних умовах, коли виникаючі проблеми й необхідні дії не можна розкласти на елементи й розподілити конкретно між фахівцями;
- співробітники повинні вирішувати власні завдання, виходячи із завдань фірми в цілому; значна частина їхніх обов'язків постійно переглядається у зв'язку з умовами, що змінюються;
- співробітники взаємодіють як по вертикалі, так і по горизонталі, система не забороняє діяти, перескакуючи через службові сходи;
- заохочуються ініціатива, творчий підхід до справи.
Лінійна структура управління
Лінійну структуру використовують дрібні й середні фірми, які здійснюють нескладне виробництво. Очолює кожний виробничий або управлінський підрозділ керівник, який зосереджує у своїх руках всі функції

87 управління й повноваження з прийняття рішень. Чітко виражений принцип
єдиноначальності; високий ступінь централізації в управлінні; повноваження функціональних фахівців незначні, мають рекомендаційний характер.
Переваги:
- особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності підрозділу;
- оперативність у прийнятті рішень;
-
єдність і чіткість розпоряджень;
- погодженість дій виконавців.
Недоліки:
- високі вимоги до керівника, який переобтяжений інформацією, величезним потоком паперів, численними контактами й повинен мати великі різнобічні знання і досвід у всіх сферах діяльності, де задіяні його підлеглі;
- ефективне управління обмежується здатностями й можливостями керівника.
Функціональна система управління.
Функціональну структуру використовують при великій кількості спеціалізованих робіт в організації. Передбачає групування фахівців і підрозділів, що виконують окремі функції, При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва й т.д.) у межах їхньої компетенції обов'язкове для виробничих підрозділів.
Функціональна структура управління націлена на постійно повторювані завдання, що не потребують оперативного прийняття рішень. Оптимальна у фірмах, які випускають обмежену номенклатуру продукції й діють у стабільних умовах.


88
Переваги:
• висока компетентність фахівців, відповідальних за виконання конкретних функцій;
• розширення можливостей лінійних керівників з оперативного управління виробництвом у результаті їхнього вивільнення від підготовки даних з питань функціональної діяльності;
• можливість росту й розвитку.
Недоліки:
• труднощі підтримки постійних взаємозв'язків різних служб;
• тривала процедура прийняття рішень;
• відсутність взаєморозуміння і єдності дій між працівниками функціональних служб різних підрозділів фірми;
• зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті відмови від використання принципу єдиноначальності.
Лінійно-функціональна структура управління.
Лінійно-функціональна структура припускає, що лінійному менеджерові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних служб. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (у межах спеціальних повноважень) прямо. Як правило, функціональні служби не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності й структури управління фірми в цілому.
Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально- технічного забезпечення виробництва й

89 т.д. Чим крупніше фірма й складніше її керуюча система, тим більш розвинений апарат управління.
Переваги:
єдність і чіткість розпоряджень; оперативне прийняття й виконання рішень; особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності; професійне рішення завдань фахівцями функціональних служб.
Недоліки: розбіжності між лінійними й функціональними службами; протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців; неправильне тлумачення інформації, переданої лінійним виконавцям функціональними менеджерами.
Дивізійна структура управління

Відповідно до дивізійної структури організація ділиться на великі напівавтономні елементи й блоки (відділення):
• за видами товарів або послуг (продуктова структура управління);
• за групами покупців, ринкам (ринкова структура управління);
• за географічними регіонами (регіональна й глобальна структури управління).
Уперше такий тип структури управління був застосований у США наприкінці 20-х років XX в. в автомобільній промисловості й у виробництві споживчих товарів. З 60-х років широко використовується в Європі.
Причини появи дивізійних структур управління:
1.
Великі фірми, які мають функціональну організаційну структуру, досягли межі свого розвитку. При їхньому подальшому розширенні з'являлися серйозні проблеми в управлінні: дуже велика кількість рівнів керування; величезна кількість підрозділів, підлеглих одному керівникові.
2.
Розширення географічних ринків, вихід на міжнародну арену великої кількості фірм.
Посилення диверсифікованості великої кількості великих фірм.

90
Продуктова структура управління
Ця структура застосовується тоді, коли фірма ухвалює рішення щодо розширення асортименту вироблюваної продукції. Використовується більшістю найбільших виробників споживчих товарів з диверсифіційною продукцією. При цьому у виробничій ланці виділяються автономні частини
(відділення), зв'язані технологічно з різними продуктами, на ці ділянки призначаються керівники, повністю відповідальні за виробництво даний продукт» і одержання прибутку.
Для забезпечення поставлених завдань у відділеннях можуть створюватися функціональні служби.
У вищого керівництва фірми залишається невелика кількість централізованих функціональних служб (чотири - шість), які забезпечують прийняття рішень на вищому рівні.
Ринкова структура управління
Таку структуру використовують фірми, які виробляють великі асортименти товарів і послуг, що відповідають запитам декількох ринків або великих груп споживачів. Якщо деякі ринки (групи покупців) здобувають особливу важливість для фірми, у її структурі виділяються автономні відділення, що орієнтуються на даний ринок (групу).
Регіональна структура управління
Регіональну структуру застосовують фірми, діяльністю яких охоплені більші географічні зони. Відділення при цьому створюються за територіальним принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Спрощується зв'язок організації із клієнтами.
Глобальна продуктова структура
Глобальна продуктова структура найбільш доцільна для фірм, розходження між видами продукції яких мають більше значення, ніж розходження між регіонами, у яких її продають. Розходження в продукції часто

91 обумовлюються тим, що фірма випускає широку гаму виробів, виготовлення яких вимагає різних технологій. Крім того, розходження у продукції можуть виникати й тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо проектувати структуру організації виходячи з видів продукції, що випускається нею, набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.
Глобальна регіональна структура
Глобальна регіональна структура створюється у фірмах, для яких регіональні розходження мають більше значення, ніж розходження у продукції.
Регіональні розходження найчастіше обумовлюються тим, що закордонні клієнти фірми розташовані в різних регіонах. У результаті структура фірми проектується відповідно до особливостей купівельного попиту й методів маркетингу в цих регіонах. Таким чином легше досягти необхідної спеціалізації
і координації в системі «споживач - ринок».
Матрична структура управління.
Матрична структура управління формується шляхом сполучення двох структур, наприклад функціональної і проектної. При цьому в кожному функціональному підрозділі створюються цільові групи, які закріплюються за окремими проектами, програмами, замовленнями. Представники робітників
(цільових) груп одночасно підкоряються керівникам проектів, які вирішують, що й коли повинно бути зроблене, і своїм функціональним менеджерам, які визначають, хто і як буде виконувати необхідні дії.
Переваги:
- гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм у межах однієї фірми;
- можливість сконцентрувати зусилля фахівців різного профілю на розробці нових проектів, програм;
- формування у співробітників способу мислення, при якому на перше місце ставляться інтереси всієї фірми, а не підрозділу.

92
Недоліки:
- складність, громіздкість;
- проблеми через відсутність принципу єдиноначальності в управлінні;
- часті конфлікти через боротьбу за владу між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів.
Конгломератна (змішана) структура управління
Конгломерат не є сталою і впорядкованою структурою; він припускає можливість придбання всією організацією форми, найбільш доцільної в тій чи
іншій конкретній ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - регіональна, а в третьому
- матрична

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал