Навчальний посібник для студентів усіх форм навчання спеціальності 0501 "Економіка і підприємництво"



Pdf просмотр
Сторінка5/11
Дата конвертації03.12.2016
Розмір5.14 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
. Прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються по допомогу
(використовується думка жюрі, споживача, конкурента, вивчення урядових оцінок, проведення експертизи). Приміром, модель очікування
споживача є прогнозом, заснованим на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові вимоги. Зібравши всі дані й зробивши виправлення на пері- або недооцінку, виходячи зі свого досвіду, керівник найчастіше опиняється в стані точно пророчити сукупний попит.
При груповій роботі розкриттю творчих здатностей і прояву неординарного мислення сприяють різні методи, що стимулюють уяву, обмін ідеями й думками.
Метод номінальної групової техніки побудований на принципі обмеження міжособистісних комунікацій. Всі члени групи, ті, що зібралися для ухвалення рішення, на початковому етапі викладають у письмовому вигляді свої пропозиції самостійно й незалежно від інших.
Потім кожний учасник доповідає суть свого проекту, надані проекти розглядаються членами групи (без обговорення і критики) і тільки після цього кожний з них, знов-таки незалежно від інших, у письмовому вигляді представляє рангові оцінки розглянутих ідей. Проект, який одержав найвищу оцінку, приймається за основу рішення. Особливістю даного методу і його достоїнством є те, що спільна робота членів групи не обмежує

62
індивідуального мислення і дає кожному учасникові можливість обґрунтувати свій варіант рішення.
Метод Дельфі найчастіше використовується, коли зібрати в одному місці групу фахівців неможливо (наприклад, якщо до складу учасників рішення проблеми були включені представники географічно віддалених один від одного й від центрального апарата управління філій і підрозділів організації). Більше того, відповідно до цієї методики свідомо виключаються зустрічі учасників і обмін думками між ними. Розробка проблеми цим методом здійснюється в такій послідовності: 1) членам групи пропонується перелік питань по розглянутої проблеми; 2) кожний член групи відповідає на ці запитання незалежно й анонімно; 3) відповіді збираються в центрі й на
їхній основі складається інтегральний документ, що містить всі пропоновані варіанти рішень; 4) кожний член групи одержує копію цього документа; 5) ознайомлення з пропозиціями інших учасників може змінити думку з приводу можливих варіантів вирішення проблеми; 6) кроки 4) і 5) повторюються стільки разів, скільки необхідно для того, щоб досягти погодженого рішення.
Розглянутий метод, як і метод номінальної групової техніки, забезпечує незалежність думок окремих членів групи. Однак витрати часу на розробку рішень тут істотно збільшуються, а кількість пропонованих альтернатив зменшується. Ці недоліки треба, звичайно, враховувати, обираючи метод Дельфі для групової розробки управлінських рішень.
Серед інших методів, що стимулюють розробку нових ідей і рішень варто відзначити ще один, який одержав досить велике поширення і в нашій країні. Це метод мозкової атаки. Його суть полягає в наданні кожному учасникові групи права висловлювати всілякі ідеї з приводу варіантів вирішення проблеми поза залежністю від того, наскільки обґрунтовано, здійснено й логічно вони виглядають. Принцип тут такий: чим більше різних пропозицій, тим краще. З інформацією про характер проблеми й проблемної ситуації члени групи знайомлять заздалегідь. Всі пропозиції вислуховуються без критики й оцінки, а їхній аналіз проводиться централізовано, на основі

63 записів після заслуховування. У результаті формується список, в якому всі надані пропозиції структуруються за певними параметрами-обмеженнями, а також за результативністю, під якою мається на увазі очікуваний ступінь досягнення поставленої мети.
Завдання
для перевірки знань
Контрольні запитання одиничного вибору відповідей
1.
Управлінське рішення — це: а) вольовий акт втручання суб'єкта управління у діяльність об'єкта; б) заходи менеджера щодо досягнення поставлених цілей; в) процес розумової діяльності людини.
2. Основними вимогами, які забезпечують успішність рішення, є: а) цілеспрямованість, правомірність, своєчасність; б) комплексність, раціональність, множинність; в) реальність, досяжність, економність.
3. Одним з сучасних методів прийняття раціональних управлінських рішень є: а) «квіточка рішень»; б) «кущ рішень»; в) «дерево рішень».
4. До функцій управлінського рішення належать: а) скеровуюча, мобілізуюча, координуюча; б) активізуюча, заохочуюча, спрямовуюча; в) раціоналізуюча, координуюча, спрямовуюча.
5. Визначте неіснуючу класифікаційну ознаку рішень: а) за можливістю рішення; б) за кількістю цілей; в) залежно від повноти інформаційного забезпечення

64
Контрольні запитання множинного вибору відповідей
1. До етапів прийняття управлінського рішення відносять: а) нагромадження вихідної інформації про суб'єкт управління та напрями його розвитку, попереднє визначення кола проблем, які характеризують ситуацію, визначення цілей рішення та параметрів, яких потрібно досягти; б) моделювання рішення: розроблення альтернативних рішень, відбір економічно вигідних варіантів, оцінка відібраних варіантів за неекономічними критеріями; вибір оптимального варіанта; подання проекту рішення на розгляд органу, який його приймає; в) створення компетентної команди, яка повинна забезпечити безперервність процесу розробки та прийняття управлінського рішення; г) SWOT-аналіз, визначення цілей, контроль за виконанням управлінського рішення, коригування результатів.
2. До передумов розробки ефективного управлінського рішення відносять: а) інформаційне забезпечення, чітке визначення проблем, збір і обробка додаткової інформації; б) формулювання мети управлінського рішення, структурний аналіз об'єкта рішення, розробка альтернатив; в) nнауково-технічний прогрес та механізм стимулювання і відповідальності; г) економічні, політичні, соціальні чинники.
3. До методів прийняття раціональних управлінських рішень належать: а) метод ділових ігор та аналітично - систематизаційний метод; б) матриця оцінки наслідків реалізації рішення та метод теорії ігор; в) матриця БКГ та SWOT-аналіз; г) модель регресії та метод експертних оцінок.


65
Контрольні запитання впорядкованого вибору відповідей
1. Впорядкуйте технологію прийняття рішення: а) нагромадження вихідної інформації; б) обговорення обраного варіанту; в) визначення найчутливіших елементів об'єкта управління; г) доведення рішення до виконавців; д) визначення цілей рішення; е) вибір оптимального варіанту;
є) оцінка варіантів.
2. Побудуйте «дерево рішень», розташувавши за порядком його «гілки»: а) події (значення ймовірності подій); б) можливі дії; в) очікуваний виграш; г) перша точка прийняття рішення; д) друга точка прийняття рішення; е) можливі події;
є) очікуваний результат

Література

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджменту – М: Экономист, 2004 2. Гріфін Р.В, Яцура В. Основи менеджменту: Підручник .- Львів: Бак, 2001 3. Мескоен М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
– М: Дело, 1992 4. Хміль Ф.І Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995 5. Шегда А.В. Основы менеджмента- К: Знание, 1998

66
УНЕ
3. Планування в організації.
1.1
Поняття планування і його основні принципи.
1.2
Прогнозування.
1.3
Методи планування.
1.4
Перспективні плани.
1.5
Поточне планування.
1.1

Поняття
планування і його основні принципи
Планування - це процес прийняття конкретних рішень, що дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток організації в майбутньому.
Планові рішення (у широкому значенні) можуть стосуватися постановки цілей і завдань, вироблення стратегії, розподіл й перерозподіл ресурсів, обґрунтування стандартів діяльності.
На Заході розвиток планування пройшов чотири етапи:
1)
до середини XX в. в умовах стабільного зовнішнього середовища в основному складалися поточні плани, виходячи із замовлень, і без поспіху проводилися перетворення, які підказувало життя;
2)
в 50-ті роки темп змін у зовнішнім середовищі став поступово наростати, хоча вони ще залишалися передбачуваними. Тут уже поряд з поточним доводилося займатися середньостроковим і довгостроковим плануванням на основі екстраполяції тенденцій, складати перспективні цільові програми, бюджети розподілу ресурсів;
3)
у 60-70-ті роки. загальний темп розвитку ще більше прискорився, пропозиція стала хронічно перевищувати попит, а зміни в середовищі стали несподіваними. Це обумовило перетворення довгострокового планування у стратегічне, котре здійснювалося від майбутнього до сьогодення за допомогою складних математичних моделей і думок експертів;
4)
з початку 70-х років зміни в зовнішньому середовищі стали протікати настільки стрімко й непередбачено, що перспективні стратегічні

67 плани не змогли повною мірою відповідати потребам господарської практики.
Вони стали доповнюватися постановкою стратегічних завдань, оперативно враховуючи ці зміни і прийняття маючи по ним гнучкі негайні вирішення.
У вузькому смислі плануванням є складання спеціальних документів - планів, що здійснюють оптимальне сполучення рішень з погляду максимізації кінцевого результату й найбільш повного використання потенціалу організації і можливостей, що відкриваються перед нею, і визначальні конкретні кроки в справі їхньої реалізації.
У планах містяться прогнози розвитку організації; проміжні й кінцеві цілі
і завдання, що стоять перед нею і її окремими підрозділами; механізми координації поточної діяльності й розподіли ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин
Існує три основних типи планів:
1)
плани-мета, що являють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів у майбутньому. Вони використовуються при великому горизонті планування, а тому виходять із непередбачуваності конкретних подій у перспективі;
2)
плани для повторюваних дій, що пропонують їхні строки й порядок здійснення у стандартних ситуаціях, наприклад, залізничний розклад. Звичайно в них передбачаються «вікна», що забезпечують волю маневру у випадку непередбачених обставин;
3)
плани для неповторюваних дій, для вирішення специфічних проблем, можуть мати вигляд програми, бюджету надходження і розподілу ресурсів та ін.
За строками виконання плани прийнято ділити на довгострокові (понад 5 років), що належать в основному до категорії цілей-планів-мети; середньострокові (від року до п'яти років), виконувані у вигляді різного роду програм; короткострокові (до року), що мають форму бюджетів, сіткових

68 графіків та ін. Різновидом короткострокових планів є оперативні, що складають на строк від однієї зміни до одного місяця.
Планування базується на ряді принципів, тобто правил, до яких відносяться: 1) участь максимального числа співробітників організації в роботі над планом уже на самих ранніх етапах його складання, тому що люди скоріше будуть виконувати як більш близькі й зрозумілі їм ті завдання, які вони самі поставили; 2) безперервність, відповідно до якої планування повинне бути не одиничним актом, а постійним процесом. У його рамках всі поточні плани розробляються з урахуванням виконання минулих і того, що самі вони служать основою складання майбутніх; 3) гнучкість, що припускає можливість коригування або перегляду в будь-який момент раніше прийнятих планових рішень відповідно до обставин, що зминилися. Для забезпечення гнучкості в плани вставляють так звані «подушки», що полегшують свободу маневру
(додаткові ресурси, завищені строки та ін.); 4) узгодження планів у формі координації (між підрозділами одного рівня) і інтеграції (між різними), необхідність чого обумовлена взаємозв'язком всіх елементів організації; 5) економічність
, що вимагає, щоб витрати на планування були менше одержуваного ефекту; 6) створення необхідних матеріальних і
організаційних
умов для виконання плану.
Перераховані принципи є універсальними, придатними для різних рівнів керування. У той же час можуть застосовуватися і специфічні принципи.
Наприклад, при плануванні виробництва в цеху важливу роль відіграє принцип вузького місця, який говорить, що випуск продукції потрібно визначати, виходячи з можливостей самої малопродуктивної одиниці устаткування. На рівні ж підприємства найважливішу роль відіграє принцип науковості
.
Процес планування у великих західних фірмах здійснює плановий
комітет
, створюваний при вищому керівництві для розробки стратегії, а також планова служба і її структури на місцях. Діяльність планових органів звичайно координується першою особою організації.

69
Створюваний проект плану направляється для розгляду майбутнім виконавцям. Останні, ознайомившись з ним, вносять свої доповнення, зауваження, які використаються при складанні остаточного варіанта.
Залежно від ступеня централізації управління організацією процес планування може здійснюватися трьома способами:
1)
якщо централізація висока, планові органи одноосібно приймають більшість рішень, що відносяться не тільки до організації в цілому, але й до окремих підрозділів;
2)
при середньому рівні централізації ними приймаються тільки основні рішення, які згодом деталізуються в підрозділах;
3)
у децентралізованих організаціях «зверху» визначають мети, ліміти ресурсів, а також єдину форму планів, які вже складають самі підрозділи. У цьому разі центральні планові органи їх координують, погоджують і зводять у загальний план організації.
1.2

Прогнозування
В основі розробки планів (стратегій) перебуває прогноз, тобто система аргументованих уявлень про напрямки розвитку й майбутній стані організації і
її оточення. Основами прогнозів є: спеціальні обстеження, інші прогнози, математичне моделювання, думки експертів.
Комплексний прогноз включає наступні елементи: коротку характеристику об'єкта, механізм його функціонування, обмежень, докладний опис можливих напрямків і способів розвитку, оптимальні стратегії.
Складання прогнозів починається з аналізу економічних, соціальних, технічних та інших процесів, що протікають в організації і її оточенні, зв'язків між ними, оцінки сформованої ситуації й виявлення вузлових проблем. У результаті формується у вигляді сукупності якісних і кількісних оцінок уявлення про неї, умови її функціонування в майбутньому, труднощі й пов'язані з ними практичні завдання. Це дозволяє обґрунтувати, зіставити

70 різні варіанти розвитку кадрового, виробничого й науково-технічного потенціалу фірми, ринків, визначити можливі стратегії в різних сферах.
Прогнози можуть бути початковим (припускають однозначну характеристику майбутньої події) і інтервальними (являють собою діапазон характеристик, ширина якого прямо пропорційна ймовірності їхнього досягнення). У найпростішому випадку прогноз являє собою твердження про можливість або неможливість тієї чи іншої події.
На практиці застосовується кілька методів прогнозування. Найбільш простий з них - екстраполяція, або проекція в майбутнє. Її суть полягає в автоматичному перенесенні на нього минулих тенденцій, наприклад темпів росту, рентабельності, чисельності працюючих. Цей метод придатний тільки для стабільних, контрольованих умов, які в доступному для огляду майбутньому мінятися не повинні, і вимагає вивчення ситуації не менш ніж за десятиліття.
Якщо майбутня ситуація очікується не дуже стабільною, але при цьому причинно-наслідкові зв'язки між подіями все-таки проглядаються, для цілей прогнозування можуть викорисовуватися математичні моделі.
Обидва ці різновиди прогнозування становлять суть генетичного підходу до нього, за допомогою якого, виходячи зі знання минулих подій і розуміння сучасної ситуації, можна крок за кроком простежити напрямки й темпи її зміни
і як підсумок намалювати картину майбутнього. Однак в умовах невизначеності використання генетичного підходу на практиці не дає надійних результатів. У цьому разі застосовується метод експертних оцінок. Узагальнення висловлювань фахівців у відповідних областях дозволяє орієнтовно описати майбутню ситуацію, що служить вихідним пунктом для пошуку можливих стратегій її досягнення. Цей метод становить основу нормативного підходу до прогнозування.
Прогнози доповнюються певними допущеннями про те, що розвиток ситуації буде відбуватися саме так, а не інакше. Іноді, коли матеріалу для

71 певних висновків недостатньо, допущення використовують як самостійний
інструмент прогнозування.
Докладний опис подій, що з певним ступенем імовірності ведуть крок за кроком до бажаного стану об'єкта управління, або можливих наслідків зробленого вибору одержав назву прогнозного сценарію.
Невизначеність майбутнього припускає складання декількох сценаріїв: оптимістичного, в надії на сприятливі умови; реалістичного, вихідного з нормальних, середніх умов; песимістичного, який припускає, що справи в організації можуть піти зовсім погано. Багатоваріантність сценарію створює основу для творчих дискусій, що дозволяють його вдосконалювати.
1.3

Методи
планування
Пошук оптимального планового рішення здійснюється шляхом ітерацій, тобто послідовного переходу від одного його варіанта до іншого, що чимось поліпшує попередній.
Можна виділити кілька способів складання планів (методів планування): бюджетні, балансові, нормативні, математико-статистичні, графічні. Бюджетні методи ґрунтуються на складанні таблиць (бюджетів), в яких представлене надходження або розподіл (споживання) ресурсів (матеріальних, фінансових, людських) по підрозділах і сферах діяльності. Балансові методи ґрунтуються на взаємному ув'язуванні бюджетів надходження і розподілу ресурсів у рамках планового періоду. Якщо їх у порівнянні з потребами недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел (на стороні або шляхом раціоналізації власного господарства), що дозволяють покрити дефіцит.
Неможливість вишукування ресурсів приводить до необхідності знижувати споживання (або також на основі його раціоналізації, або шляхом механічного скорочення) і зменшувати виробництво.
Якщо ресурси є в надлишку, вирішується зворотна проблема - розширення їхнього споживання або рятування від надлишків. Балансовий метод реалізується через складання системи балансів, які за часом можуть бути

72 звітними, плановими, прогнозними, а за цілями створення - аналітичними й робочими. Баланс являє собою двосторонню бюджетну таблицю, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів,: а в правої – їхній розподіл.
Джерела ресурсів
Розподіл ресурсів
1. Залишок на початок періоду 1. Поточне споживання
2.Зовнішнє надходження 2. Реалізація на сторону
3.Внутрішня економія
3. Резерви
4.Резерви
4. Залишок на кінець періоду
Баланс
Баланс
В основі такого роду таблиці лежить балансове рівняння, зміст якого полягає в тому, що сума залишку ресурсів на початок періоду і їхнього надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їхньої витрати (поточного споживання і продажу на сторону) і залишку на кінець періоду.
У той же час така рівність між ресурсами і їхнім споживанням не є
єдиною метою складання балансів. Важливу роль тут відіграє досягнення їхньої оптимальної структури, що забезпечує найбільшу ефективність роботи організації.
Існує три види балансів:
1) натурально-речовинні (наприклад, продуктовий);
2) вартісні (відображають або матеріальні потоки, виражені у грошовій формі; або рух фінансових коштів, наприклад доходів і витрат, прибутків і збитків та інше; або те й інше разом).
Складання такого роду балансів обумовлене тим, що вартісні одиниці є універсальними й дозволяють об'єднати грошові й матеріальні потоки, без чого розрахунки іноді просто неможливі;
3) трудові баланси. До них належать, наприклад, баланс використання фонду робочого часу, баланс руху робочої сили та ін. Трудові баланси мають

73 певну специфіку. Наприклад, вони не можуть містити перехідні на наступний період запаси.
Нормативний метод планування припускає, що в основу планових завдань (а відповідно й в основу балансів) кладуть норми витрат різних ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, коштів і т.п.) на одиницю продукції. Він використовується як самостійно, так і в якості допоміжного стосовно балансового методу.
Наприклад, план з матеріально-технічного постачання буде розраховуватися шляхом перемножування норм витрати сировини, матеріалів, енергії й т.п. на величину виробничого замовлення.
У практиці планування використовують такі типи норм:
1)
натуральні, стосуються звичайно витрати матеріальних ресурсів
(сировини, матеріалів, енергії й т.п.) для виробництва одиниці продукції;
2)
вартісні, відображають або такі витрати ресурсів, які не інакше як у грошовій формі представити не можна, наприклад амортизацію, або чисто грошові витрати;
3)
норми часу, виражають його витрати на виконання тих або інших робіт
і їхніх окремих елементів (норми оперативного часу, норми обслуговування робочого місця й т.п.);
4)
норми обслуговування, показують, зі скількома людьми, одиницями устаткування й т.п. може працювати людина.
Математичні методи планування зводяться до оптимизаційних розрахунків на основі різного роду моделей.
До найпростіших моделей належать статистичні, наприклад кореляційна, що відображає взаємозв'язок двох змінних величин. З їхньою допомогою можна, скажімо, визначати майбутні доходи, ґрунтуючись на поточних вкладеннях і заданих процентних ставках, здійснювати інші фінансові розрахунки.

74
Моделі лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначати їхні оптимальні величини у взаємному сполученні. Найчастіше лінійне програмування застосовується там, де мова йде про оптимізацію витрати тих чи інших ресурсів, наприклад при виборі технології, що дозволяє одержати необхідний обсяг продукції при найменшій витраті сировини й матеріалів; завантажити устаткування, що виконує кілька видів робіт, так щоб при цьому досягався найбільший виробіток; скласти маршрути руху транспорту, що дозволяють, з одного боку – найбільш повно обслужити всіх клієнтів, а з іншого боку, зробити це при мінімальних витратах, та ін.
Графічні методи планування припускають складання й оптимізацію різних схем виконання поставленого завдання, наприклад руху предмета праці в процесі виробництва, реалізації готової продукції та ін.
1.4

Перспективні
плани
Перспективні плани в організації розробляються на період понад один рік. Найчастіше вони бувають середньостроковими, розрахованими на період до 5 років. Однак вирішення багатьох великих проблем, що відображають стратегію організації, у цей час не укладається і доводиться складати довгострокові плани у вигляді набору цілей, комплексних програм, термін дії яких досягає 10, а часом і більше років.
Зазначені в них загалом і якісно сформульовані положення розвиваються
і конкретизуються в середньострокових планах уже в кількісних, у тому числі фінансових показниках, і прив”язуваються до конкретних строків виконання.
Звичайно такі плани мають форму комплексних програм, бюджетів та ін.
Перспективними є плани розробки нових продуктів; зниження витрат;
інновацій; злиттів і поглинань; маркетингу; розробки й освоєння нової продукції; інвестицій; розвитку системи управління; соціального розвитку; фінансовий план; план з праці та ін.

75
Традиційні довгострокові й середньострокові плани ґрунтуються на екстраполяції існуючих тенденцій, виходять із незмінності зовнішнього оточення організації й орієнтуються на мобілізацію наявних ресурсів і нарощування їх потенціалу. У них на основі стандартних процедур відбувається обґрунтування послідовних кроків, які необхідно почати в майбутньому для досягнення цілей організації, насамперед для одержання заданого обсягу продукції, прибутку і т.п.
Як передумови появи стратегічного планування можна назвати:
- стрімкі зміни в зовнішньому середовищі організації, викликані до життя сучасним етапом НТР і виробництва, що приводять до безмежного росту можливостей, диференціації потреб, різкого посилення конкуренції за ресурси й ринки збуту;
-
інтернаціоналізацію і глобалізацію ділового життя, широку доступність науково-технічної й економічної інформації й стрімке наростання її обсягу;
- принципову зміну ролі людини у виробництві, вирішальним фактором якої стають її творчі можливості, заповзятливість і активність.
Ці та інші обставини обумовлюють непередбачуваність розвитку оточення організації й невизначеність навіть порівняно близького майбутнього. Способом часткового ослаблення або подолання цієї невизначеності і є складання стратегічних планів.
Стратегічні плани відображають сьогоднішні кроки, спрямовані на формування умов перспективної виживаності фірми. Причому мова повинна йти не про пасивне пристосування до змін оточення, а про активне формування останнього. Зрозуміло, що це можуть собі дозволити тільки великі фірми.
Основу стратегічного планування становить глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей у зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, насамперед науково-технічного прогресу й

76 ринків. Все це дозволяє сформулювати сукупність перспективних цілей і стратегій у різних сферах діяльності, таких як інновації, розробка продуктів, розвиток виробничого й кадрового потенціалу, перехід на нові технології, диверсифікованість, захоплення ринків та ін.
Стратегії виходять насамперед з можливостей, які є або можуть з'явитися в зовнішньому оточенні організації, а не пошуку й мобілізації внутрішніх ресурсів, що характерно для звичайного перспективного планування.
Змістовним результатом їхньої реалізації повинні бути великі зміни в організації.
Складання стратегічних планів відбувається за допомогою побудови дерева цілей, різного роду сценаріїв, розробки ситуаційних моделей, експертних оцінок варіантів господарської поведінки та ін.
Стандартний стратегічний план включає прогнози про тенденції розвитку, характері конкуренції, зміни зовнішнього середовища; аналіз сильних і слабких сторін самої організації; її місію й найважливіші цілі; загальну стратегію; план створення конкурентних переваг; функціональні стратегії і стратегії на випадок надзвичайних обставин; розрахунок потреби в ресурсах для реалізації стратегій і планів; оцінку ймовірності успіху; графік основних заходів.
План складається від майбутнього до сьогодення, тому що в цей момент об'єкти й процеси, про які йде мова, відсутні або перебувають у зародковому стані, вони розглядаються в більшій мірі як орієнтир, спосіб декларування політики фірми на майбутній період.
Сьогодні на Заході в рамках стратегічного планування існують наступні види планів:
1) сумативний (головний стратегічний) план містить відомості про основні цілі організації, майбутні напрямки її діяльності, ринки збуту, зростання виробництва, прибутку та ін.;
2)
функціональні плани, розроблювані на його основі, відображають розвиток окремих перспективних напрямків діяльності організації і дозволяють

77 шукати шляхи оптимізації використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів;
3)
економічні плани конкретизують сумативний стосовно великих підрозділів у таких показниках, як прибуток, рентабельність, обіг, інвестиції, частка ринку й т.п.
У планах можуть бути сформульовані напрямки й способи конкурентної боротьби з реальними й потенційними суперниками, можливі наслідки реалізації або, навпаки, відмови від реалізації тих чи інших стратегій.
Вважається, що перехід до стратегічного планування неминучий, якщо організація прагне вижити в сучасних нестабільних умовах, але він повинен бути поступовим, без руйнування традиційної системи планування.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал