Навчальний посібник для студентів усіх форм навчання спеціальності 0501 "Економіка і підприємництво"




Сторінка4/11
Дата конвертації03.12.2016
Розмір5.14 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
можна віднести рішення про те, як удосконалити організаційну структуру підприємства або підсилити мотивацію

47 підлеглих в умовах, що змінилися, як підвищити якість продукції для забезпечення її конкурентноздатності та ін. Для таких ситуацій, можливо,
існують методи вирішення завдань, але при цьому є безліч різних варіантів, кожний з яких, у свою чергу залежить, від факторів, що змінюються. Ці рішення вимагають твердого регламенту часу: необхідно прорахувати максимально велику кількість альтернатив і прийняти оптимальний варіант. Уміння творчо застосовувати рішення в незапрограмованих ситуаціях складає мистецтво менеджера.
Способи, використовувані керівниками для прийняття рішень, варіюються від спонтанних до високологічних. При цьому керівники перебувають є під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Розрізняють інтуїтивні, засновані на судженнях і раціональні рішення.
Інтуїтивні рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний, — на інтуїції на базі своїх почуттів, емоцій, ситуації, що виникла, особливостей характеру. Ці рішення пов'язані з ризиком, з погляду статистики шанси на правильність у цього способу невеликі
Індивідуальне й групове прийняття рішень
Загалом кажучи, практично кожний член організації регулярно приймає безліч найрізноманітніших рішень, робить вибір між можливим варіантами своїх дій. Відбувається це більшою мірою рефлекторно, без глибокого обмірковування і значних витрат часу. Приміром, керівник просить вас закінчити звіт до кінця робочого дня і ви без коливань погоджуєтеся, приймаючи його прохання як обґрунтоване. Але можливо й інше: ви не згодні з тим чи іншим рішенням, і виходить, з’являється необхідність обґрунтувати свою позицію з урахуванням всіх "за" і "проти". А це вже вимагає певних витрат часу й ресурсів, заглиблення в суть проблеми (для переконливої аргументації вашої точки зору.

48
1.2

Технології
прийняття рішень
Як відомо, менеджери й керівники приймають різні за змістом і значенням рішення. Вище керівництво організації, наприклад, вирішує завдання, пов'язані
із установленням цілей і стратегії розвитку, затвердженням асортиментів продукції, організацією діяльності апарата керування компанії в цілому, розміщенням нового виробництва й т.п. Менеджери середнього й низового рівнів займаються вирішеннями щодо плану виробництва продукції, підбору й розміщення кадрів, розподілу між працівниками преміальних виплат і т.п.
Працівники, які взагалі не є керівниками, теж приймають рішення, що стосуються їхньої безпосередньої діяльності з виконання відведених їм організаційних функцій.
Особи, які приймають управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Ними можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, яке мають відповідні повноваження. У першому випадку говорять про рішення, прийняті індивідуально, у другому - про ті, які прийнято групою або колективом. Обидва випадки мають свої переваги й недоліки.
Для рішень, прийнятих окремим суб'єктом, характерний більше високий рівень творчості; у них нерідко реалізуються нові ідеї та пропозиції. Як правило, подібні рішення вимагають менше часу, оскільки не пов'язані з необхідністю проміжних погоджень (правда, це не відноситься до вирішення таких проблем, для розробки яких доводиться витрачати багато часу на збір і аналіз необхідної
інформації). Однак індивідуальні рішення частіше, ніж групові, виявляються невірними, в істотній мірі це пояснюється тим, що проблеми організацій, все більше ускладнюючись, потребують різнобічного розгляду, а отже, і різноманітних, нерідко спеціалізованих знань. От чому в наш час вся зростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп (комісій, комітетів і т.д.).
Групове прийняття рішень має ряд переваг у порівнянні з індивідуальним.
Це насамперед більш повне інформаційне забезпечення, що є слідством

49 залучення осіб, які володіють різними знаннями відносно реальної проблеми.
Учасники групи доповнюють знання один одного, створюючи більше повну картину й в описі проблемної ситуації, і у відшуканні шляхів її можливого вирішення. Факт створення групи для прийняття рішень, що мають принципове значення для організації, дуже важливий сам по собі. Участь у групі підвищує відповідальність і мотивацію кожного її члена, а результати роботи звичайно сприймаються колективом організації краще, ніж
індивідуальні рішення. Це підвищує ступінь участі працюючих у процесі реалізації рішення, що розглядається вже як не спущене "зверху", а колективне, прийняте з урахуванням думки членів організації.
Однак у групового прийняття рішень є й негативні сторони. Це насамперед більше високі витрати часу. Його потрібно витрачати на формування групи, на ознайомлення її з проблемою, на створення умов для ефективної взаємодії членів групи. Узгодження різних поглядів на проблему й шляхи її вирішення також вимагає часу, тоді як у процесі управління, як правило, відчувається його гострий дефіцит. Чим більше розмір групи, тим більше часу йде на координацію, а отже подовжується процес вироблення рішення (існує думка, що найбільше ефективно працюють групи з п'яти, максимум семи членів).
Негативно й те, що групові рішення нерідко приймаються під тиском або більшості, або людей, які займають в організації високі пости; останнє знижує творчий потенціал інших учасників і групи в цілому. У групі звичайно відсутня чітка відповідальність за ухвалення остаточного рішення, і у випадку, коли воно виявилося невірним, автора знайти звичайно неможливо.
Після остаточного вибору альтернативи йдуть реалізація і оцінка результатів.
У таб. 2.2 представлене детальне структурування процесу прийняття рішень, показаний склад процедур, необхідних для реалізації цільових настанов кожного етапу. Обов'язковими елементами процесу є наявність поетапного плану й методів вирішення, а також їхнє інформаційне забезпечення.

50
Таблиця 2.2 Етапи й процедури прийняття рішень
Етапи
Процедури
1. Діагностика проблеми
1.
Виникнення нової ситуації
2.
Поява проблеми
3.
Збір необхідної інформації
4.
Опис проблемної ситуації
2. Виявлення альтернатив
5.
Формулювання вимог - обмежень
6.
Збір необхідної інформації
7. Розробка можливих варіантів рішень
3. Вибір рішення
8.
Визначення критеріїв вибору.
9.
Вибір рішень, що відповідають критеріям.
10.
Оцінка можливих наслідків.
11. Вибір кращого рішення.
4. Організація виконання рішення і його оцінка
12.План реалізації обраного рішення.
13. Контроль ходу реалізації рішення.
14. Оцінка рішення проблеми й виникнення нової ситуації
Робота зі збору, обробки й оцінки інформації проводиться на всіх етапах процесу прийняття рішень, але має особливості, що відображають специфіку виконуваних дій і розв'язуваних завдань, а також стиль роботи особи, яка приймає рішення.
Найбільшу потребу в інформації зазнають суб'єкти рішень, яких в управлінських колах називають "максималістами", оскільки вони збирають і аналізують максимум можливої і корисної інформації. "Максималізм" виправдує себе тоді, коли вирішується дуже складна проблема й немає дефіциту часу, відпущеного для її вирішення. Часто суб'єкти рішення обмежуються лише тією інформацією, яка достатня для вибору одного-двох задовільних варіантів рішень, після чого пошук і аналіз нової інформації припиняються. Це дає непогані результати при вирішенні порівняно нескладної проблеми в умовах твердого ліміту часу. Однак, коли потрібне складне

51 стратегічне рішення, необхідна детальна його проробка за наступною методикою:
/. Етап діагностики проблеми. Основу для діагностики проблеми становить виникнення нової ситуації, здатної тим або іншим способом впливати на роботу організації (з причин як внутрішнім для останньої, так і зовнішнім). Якщо нова ситуація викликає появу проблеми, необхідно насамперед розкрити її сутність і форми вираження. Звичайно на початкових етапах організація зіштовхується із симптомами проблем у вигляді збоїв у виконанні планових завдань, зниження якості продукції й роботи, росту витрат
і т.д. Нагромадження таких сигналів свідчить про необхідність виявити сховану проблему, тобто встановити границі її поширення й рівень вирішення, а також ступінь можливого її впливу на функціонування організації в цілому.
Системний підхід до аналізу проблемної ситуації дозволяє виявити фактори й причини, що довели до появи проблеми в цілому і її складових частин. Він особливо важливий, якщо виникають ситуації, з якими організація ніколи не зіштовхувалася. Безсумнівно, що вже на цьому етапі виникає потреба в зборі
інформації й вивченні всіх факторів, які допомагають розібратися в сформованій ситуації. У справу можуть піти вивчення звітів, бесіди зі співробітниками, консультації з керівниками й т.д. Всю зібрану інформацію необхідно з самого початку оцінити з погляду її надійності й джерел надходження, щоб виключити вплив недостовірних відомостей. Поряд з даними, що відображають стан самої організації, треба проаналізувати динаміку й тенденції в зміні особливо важливих з погляду розв'язуваної проблеми зовнішніх факторів.
Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень є обов'язковою умовою для прийняття реалістичних рішень. Їхній зміст відображає суть і самої проблеми, і ситуації, що її викликала. Обмеженнями можуть бути ліміти часу на розробку й вирішення проблеми, розміри виділюваних для цього коштів (всіх видів — нестача ресурсів), нормативи, що діють.

52
Обмеженнями управлінських рішень часто бувають повноваження, обумовлені вищою ланкою управління. Критеріями прийняття рішень є стандарти й показники, за якими можна оцінити результати реалізації намічених планів (обсяги виробництва, орієнтовна вартість продукції і послуг, прибуток, рівень рентабельності). Безсумнівно, що прийняті в організації рішення повинні відповідати стратегії її розвитку, що, власне кажучи, визначає курс дій всіх підрозділів і співробітників.
Виявлення альтернатив включає дії за вибору можливих шляхів досягнення однієї й тієї ж мети (наприклад, одержати певний дохід можна за рахунок більшої кількості продажів і меншої вартості або навпаки). Збір
інформації на цьому етапі має особливості. На відміну від першого етапу, на якому здійснюється пошук відповідей на запитання типу "що відбулося?" і "з яких причин?", тут треба усвідомити "як можна вирішити проблему", тобто до допомоги яких управлінських дій варто вдатися. Тому інформація, про яку йде мова, повинна мати більше діючий, конструктивний характер. Збираючи й обробляючи необхідні їм дані, менеджери й фахівці в максимальному ступені використовують свій творчий потенціал, свої знання й уміння для розробки варіантів рішень, висування нових ідей і вишукування схованих резервів і можливостей.
Оцінка альтернатив полягає в тому, що визначаються достоїнства й недоліки кожної альтернативи в загальному наборі. Це полегшує зробити вибір
альтернативи з урахуванням того, що в даній ситуації важливіше: прибуток або
імідж підприємства, кількість або якість, виграш у часі або зменшення витрат.
Результати оцінки альтернатив залежать від особистісних якостей менеджера
(цінностей, інтересів, можливостей, кваліфікації), нестачі або неадекватності
інформації для порівняння негативних наслідків, взаємозв'язку рішень. Вибір альтернативи залежить від уміння керівника "оцінювати" ситуацію,
ґрунтуючись на досвіді, інтуїції і звичці приймати рішення. Усякий вибір доводиться робити при недостатності інформації, коли немає бажаної ясності відносно факторів, що формують ситуацію й результат прийнятого рішення. У

53 процесі аналізу проводиться оцінка ступеня ризику. Вона включає визначення кількісного значення ймовірності й наслідків, а також припустимого рівня ризику. У менеджменті керівник, який уникає прийняття ризикованих рішень, вважається небезпечним для організації, що прирікає її на застій. Ухвалення рішення завершується розпорядженням, що вказує виконавцю, що потрібно зробити за даної проблеми. Цінність рішення стає очевидною тільки після того, як воно буде реалізовано.
1.3

Рівні
прийняття рішень у менеджменті
За своїми якісними характеристиками і очікуваними результатами всі рішення можна розбити на чотири рівні:
I.
Рутинний рівень — це найнижчий рівень ухвалення рішення. Він має місце, коли за допомогою рішень реалізується поточна діяльність фірми
(рішення, що стосуються її технології, виробничого процесу), приміром, складання розкладу в навчальному закладі, аеропорті й регламенту їхньої роботи.
II.
Селекційний рівень припускає вибір рішення з декількох альтернатив (приміром, відкриття фірмою філії в тому чи іншому регіоні).
Тут потрібно більш глибоке пророблення.
III.
Адаптаційний рівень. Рішення спочатку експериментується - виконуються моделі, схеми, дослідження, експерименти. Тут проявляється творчість, ініціатива, тому необхідний сильний контроль
IV. Інноваційний рівень - приймаються принципово нові рішення, програми нововведень на базі творчості й нових підходів. Інновація полягає в цілеспрямованому організованому пошуку змін і в аналізі тих можливостей, які ці зміни можуть дати для економічної або соціальної інновації. На Заході заохочуються будь-які інноваційні ідеї і гнучке перекидання ресурсів на цю мету.

54
Методика
прийняття інноваційних рішень
1 . Спочатку проводиться аналіз реальної ситуації внутрішнього середовища організації (ВСО), її зовнішнього середовища бізнесу
(ЗСБ). Оцінка позитивних питань і тенденцій; виявлення обмежень, болючих точок і їхня систематизація; висновки з реальної ситуації за станом ВСО, ЗСБ і загальні висновки – в якому напрямку потрібно діяти, щоб змінити ситуацію.
2.
Потім здійснюються розробка й формування "ідеальної" ситуації (ідеал поліпшення, удосконалення).
3.
Виконується зіставлення "ідеалу" з реальною ситуацією, виявлення "поля проблем" і їхня систематизація.
4.
Потім вибудовується "дерево цілей" і розробляються конкретні програми, ідеї, пропозиції на інноваційному рівні з реалізації поставлених цілей.
5.
На заключній стадії здійснюється прийняття інноваційних рішень.
Одним з ефективних засобів утримання кращих новаторських кадрів у розвинених країнах сьогодні є надання ініціативним менеджерам і фахівцям значної самостійності, можливості одержати суспільне визнання в якості талановитого або заповзятливого працівника.
Процвітаюча економіка є насамперед створення умов для менеджерів і підприємців, людей, які беруть справу у свої руки, новаторів, які роблять те, чого люди не очікують, і тому збагачують суспільство.

55
УНЕ
2. Методи й моделі обґрунтування управлінських рішень
Моделювання — це уявлення реальної системи (об'єкта, ідеї) в деякій формі, що відрізняється від самої цілісності; це уявлення системи у вигляді фізичної, аналогової або математичної моделі.
Необхідність моделювання обумовлена рядом причин, внаслідок яких використовуються моделі замість спроб прямої взаємодії з реальним світом. До них належать: природна складність багатьох організаційних ситуацій, процесів, ідей
і потреба в їхньому спрощенні для розуміння; неможливість для проведення експериментів у реальному житті, дійсності, навіть коли вони необхідні; орієнтація керівництва на майбутнє.
1.1 Типи моделей і процес їхньої побудови
Існує три типи моделей ухвалення рішення - фізична, аналогова, математична.
Фізична — це збільшення або зменшення реального об'єкта системи.
Модель майбутнього повітряного судна або автомобіля, синька креслення заводу в зменшеному масштабі - приклади фізичних моделей.
Аналогова модель поводиться як реальний об'єкт, але не є такою.
Графік, що ілюструє залежності між обсягом виробництва й витратами, організаційна схема управління - приклади аналогових моделей.
Математичні символічні моделі використовуються для опису характеристик і властивостей об'єкта або подій у вигляді математичних символів, формул, розрахунків, економічних аналізів. У математичних моделях використовуються символи, якими виражаються залежності одних величин від інших. Наприклад, рентабельність можна виразити математичною формулою

56
Р = П/З * 100 = Д - З / З * 100 = Ц * п - З / З * 100 ,
де: Р - рентабельність виду продукції на даній виробничій лінії, у %;
П - прибуток;
С - вартість продукції, грн;
Д - дохід, грн;
Ц - ціна одиниці продукції, грн; п - кількість споживачів, які придбали продукт.
Рентабельність є важливим показником господарської діяльності підприємства: її рівень дає уявлення про співвідношення доходів і витрат
(собівартості).
Число всіляких конкретних моделей науки управління майже так само велике, як число проблем, які доводиться вирішувати й при визначенні цілей діяльності, і в процесі досягнення цілей підприємства.
Процес побудови моделі складається з наступних етапів:
1. Постановка завдання — перший і найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне вирішення управлінської проблеми. Правильне використання математики або комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностована. З того тільки, що керівник обізнаний з наявністю проблеми, зовсім не треба факт ідентифікації щирої проблеми. Керівник зобов'язаний уміти відрізняти симптоми проблеми від причин.
2.
Побудова моделі. Тут розробник повинен визначити головну мету моделі, які вихідні нормативи або інформацію передбачається одержати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву розв'язати проблему. На додаток до цього фахівець з науки управління повинен визначити, яка інформація потрібно для побудови моделі, що задовольняє цим головним цілям і видає потрібні відомості. Може трапитися, що ця необхідна інформація розкидана по багатьом джерелам. Крім цього, при

57 побудові моделі нетреба врахувати такі фактори, як витрати й реакцію людей на зайву складність моделі, при якій остання може бути відкинута.
Також модель, яка коштує більше, ніж все завдання, що вимагає вирішення за допомогою моделі, звичайно, не дає ніякого внеску в наближення до цілям організації.
3.

Перевірка моделі на вірогідність. Один з аспектів перевірки на вірогідність полягає у визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Фахівець науки керування повинен установити, чи всі
істотні компоненти реальної ситуації вбудовані в модель. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її потенціал як засіб надання допомоги керівникові в ухваленні гарного рішення, коли припустити, що модель не занадто складна у використанні. Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з установленням того, як інформація, одержувана з її допомогою, дійсно допомагає керівництву впоратися з проблемою.
Застосування моделі. Після перевірки на вірогідність модель готова до використання.
Однак відповідно до дослідження американських аналітиків, на корпоративному рівні лише близько 60% моделей науки управління були використані в повній або майже повній мері. В інших обстеженнях встановлено, що фінансові керівники американських
і західноєвропейських корпорацій, керуючих маркетингом, недостатньо широко використають моделі для прийняття рішень. Основна причина невикористання моделей керівниками, які повинні їх застосовувати, можливо, полягає в тому, що вони їх побоюються або не розуміють. Якщо моделі науки управління створюються, звичайно, фахівцями штабних служб, лінійні керівники, для яких вони призначені, повинні брати участь у постановці завдання і встановленні вимог за інформацією, одержуваною з моделі. Відповідно до досліджень, коли це має місце, застосування моделей збільшується на

58 50 %. Крім того, таких керівників слід навчити використовувати моделі, пояснивши, як модель функціонує, які її потенційні можливості.
5. Відновлення моделі або ліквідація. Навіть якщо застосування моделі виявилося успішним, майже напевно вона зажадає відновлення. Якщо мета організації змінюється таким чином, що це впливає на критерії прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифікувати. Аналогічно, зміна в зовнішньому оточенні, наприклад, поява нових споживачів, постачальників або технології може знецінити допущення й вихідну
інформацію, на яких ґрунтувалася модель при побудові.
Загальні проблеми моделювання:
1 . Використання недостовірних вихідних даних для побудови моделей.
2.Інформаційні обмеження - обмежені можливості в одержанні потрібної інформації, які впливають і на побудову, і на використання моделей.
3.
Страх і недовіра користувачів, пов'язані з тим, що керівники, для яких модель призначена, не повністю розуміють одержувані за допомогою моделі результати й тому бояться її застосовувати.
4.
Надмірна вартість. Слабке використання на практиці, особливо в малому й середньому бізнесі. Крім уже названих причин, тут можна назвати нестачу знань, опір змінам.
1.2 Методи прийняття управлінських рішень
Платіжна матриця — метод, що може надати допомогу керівникові у виборі найкращої з декількох альтернатив за конкретними установленими заздалегідь критеріями. Він особливо корисний, коли керівник заздалегідь повинен установити, яка стратегія в найбільшій мірі сприятиме досягненню цілей.

59
У цілому платіжна матриця корисна, коли:
- є розумне обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними;
- те, що може трапитися, з повною відповідальністю не відоме;
- результати ухваленого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які події в дійсності мають місце.
Імовірність (частка ризику) прямо впливає на встановлення очікуваного значення - центральної концепції платіжної матриці.
Приміром, якщо ви вважаєте, що вкладення коштів у кіоск для торгівлі морозивом з імовірністю 0,5 забезпечить вам річний прибуток 5000 дол., з імовірністю 0,2 – 10000 дол. і ймовірністю 0,3 – 3000 дол., те очікуване значення складе:
5 000(0,5) + 10000(0,2) + 3000(0,3) = 5400 дол.
Визначивши очікуване значення кожної альтернативи й розташувавши у вигляді матриці, керівник легко може встановити, який вибір найбільш привабливий при заданих критеріях.
Дерево рішень — схематичне подання вироблення найкращого напрямку дій з наявних варіантів.
Припустимо, у процесі вирішення проблеми визначення стратегії організації на перспективу були обрані головні стратегічні напрямки, що забезпечують досягнення мети, поставленої керівництвом у даний період: вижити у важких кризових умовах; зберегти й змінити свої позиції на ринку конкурентоздатної продукції; створити передумови для подальшої інтервенції на ринки, а також для максимального використання напрямків потенціалу організації.
Ці напрямки сформульовані в такий спосіб.
1 . Сконцентрувати зусилля на випуску конкурентоздатної продукції
А, Б, В, використавши як внутрішній, так і зовнішній ринки збуту.

60 2.
Розробити й реалізувати програму кооперації з іншими підприємствами й організаціями, прямо або побічно пов'язаними з виробництвом продукції А, Б, В, з метою залучення часткових капіталовкладень.
3.
Змінити систему управління організацією з метою її дебюрократизації, створення максимально сприятливих умов для розвитку творчості й застосування бригадної структури робіт.
Прогнозування — це метод, в якому використовується як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконане якісно, результатом стане картина майбутнього, яку цілком можна використати як основу для планування.
Прогнозування сьогодні - спеціалізована область із підрозділами.
Існують організації, які займаються тільки прогнозуванням у конкретних сферах діяльності. Результати прогнозування включаються в цілі організації, обумовлені керівництвом.
Промислове шпигунство останнім часом стає все більше частим способом збору даних про дії конкурентів, використовуваних потім для переформулювання цілей організації. Керівникам сьогодні необхідно захищати дані, що мають статус інтелектуальної власності
Застосування кількісних методів для вирішення управлінських проблем дозволяє використати як критерій вибору цільову функцію, яку звичайно треба максимізувати або мінімізувати. Прикладами можуть служити: максимізація
— прибутку, доходів, продуктивності, ефективності; мінімізація — витрат, втрат від браку або простоїв і т.д.
Оптимальне рішення вибирається на підставі порівняння кількісного значення цільової функції за всіма можливими варіантами; найкращим рішенням вважається те, що забезпечує найбільш бажане (максимум або мінімум) значення цільового критерію. Метод кількісного прогнозування

61
— аналіз тимчасових рядів — ґрунтується на припущенні, відповідно до якого те, що відбулося торік дає досить гарне наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого й продовження їх у майбутнє. Чим більш вірне припущення про подібність майбутнього минулому, тим імовірніше точність прогнозу.
Таким чином, аналіз тимчасових рядів, імовірно, буде марний у ситуаціях з високим рівнем рухливості або коли відбулася значна, всім відома зміна.
Якісні методи прогнозування

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал