Навчальний посібник для дистанційного навчання



Pdf просмотр
Сторінка7/19
Дата конвертації01.01.2017
Розмір5.01 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   19
Наступне закріплення результатів польового дня
Якщо польовий день застосовується як метод роботи консультантів для зміни традиційних звичок фермерської діяльності і є засобом підвищення продуктивності ведення фермерського господарства, необхідно незабаром після його здійснення провести додаткові дії по закріпленню отриманих під час його проведення результатів.
Основний принцип, покладений в основу наступного закріплення результатів полягає в тому, щоб визначити можливості використання нових технологій на практиці.
Тому незабаром після проведення польового дня, скажімо через тиждень або пізніше, необхідно зв'язатися з учасниками екскурсії, щоб з'ясувати проблеми, що залишилися, і запитання які затрудняють їх дії до впровадження отриманих знань. Якщо група була невелика, для цього кращим методом буде відвідування вами ферм, господарі яких були учасниками польового дня. Для великої групи ви можете використовувати метод групової дискусії або дещо подібне. Дві додаткові переваги можуть бути отримані в результаті організації подібних зустрічей.
По-перше, у вас з'явиться можливість оцінити результати роботи служби і такого
методу
навчання,
як
польовий
день.
По-друге, шляхом проведення після польового дня зустрічей ви можете залучити додаткову кількість фермерів, що не брали участь у польовому дні, але хотіли б запровадити нові розробки в себе і брати участь у проведенні наступних польових днів.
Таким чином, з'являється можливість в організації безперервної і спрямованої діяльності
дорадчої служби з навчання товаровиробників і впровадженню прогресивних технологій
у виробництво.

106
Підрозділ 3.2.3. Особливості використання в
консалтингу групових обговорень
» Мозкова атака
» Метод аналізу конкретних ситуацій
Мозкова атака
Мозкова атака – метод активізації навчання, який
застосовується тоді, коли є проблема, яку необхідно
вирішити, але недостатньо інформації про об’єкт та умови.
об отримати достатній обсяг інформації про проблему, задіються знання всіх учасників дискусій, адже кожен з учасників має те чи інше уявлення про проблему, умови та шляхи вирішення.
Тобто, мозкова атака допомагає групі довідатися про себе, як команду, документально оформити те, що ми як команда, знаємо. Вона також стимулює творчу активність команди, дозволяє кожному бути включеному в пізнавальну діяльність.
Методика проведення мозкової атаки складається з трьох етапів ( фази): генерування,
уточнення, оцінки.
На першому етапі дискусії консультантам (лідерам) ставиться проблема, яку необхідно вирішити, і реєструються в порядку надходження, всі пропозиції з їх повного або часткового вирішення.
При цьому лідер знайомить учасників команди (слухачів групи) з правилами мозкової атаки:

Висувайте ідеї по черзі, всією групою.

Представляйте одну ідею за раз.

Не критикуйте і не обговорюйте ніякі ідеї.

Якщо необхідно, то передайте чергу висування ідей сусіду.

Будуйте свої ідеї на думках інших.

Записуйте ідеї.
Протягом фази генерування (перша фаза) лідер переглядає правила. Потім:
a) лідер знайомить з об’єктом для мозкової атаки, уточнює його і
показує його або розповідає про нього;
б) вибирається протоколіст з тим, щоб записати ідею;
Щ

107
в) коли починається фаза генерування, то кожен член команди
включається в неї, продовжує активну діяльність, поки не
закінчаться всі ідеї.
Протягом фази уточнення (друга фаза мозкової атаки) команда переглядає лист, щоб переконатися, що кожен член команди розуміє всі пункти, занесені в лист, а також запобігти повторенню. Не обговорюйте ідеї, критика і дискусія будуть мати місце протягом фази оцінки і при голосуванні.
На третій фазі (оцінки) колективно обговорюються висунуті пропозиції з вирішення проблеми в порядку їх надходження.
Якщо пропозиція прийнята, то її записують для подальшої детальної проробки.
Якщо пропозиція не веде до вирішення проблеми, то її знімають з подальшого обговорення. В результаті колективно напрацьовується перелік заходів для вирішення проблеми і при цьому здійснюється взаємозбагачення учасників дискусії знаннями про проблему і шляхи її вирішення. При організації навчання або ділової наради із застосуванням методики проведення мозкової атаки консультант (керівник) має визначитись:
- Чи можливо застосувати даний метод для вирішення цієї проблеми?
- Чи підходить величина групи учасників для застосування цього методу?
- Які знання одержать учні при вирішенні цієї проблеми?
Мозкова атака вимагає повного розкріпачення думки, волі та уяви.
Оптимізм і впевненість збільшують розумову і психологічну енергію людини.
У процесі мозкової атаки учасники висловлюють будь-які пропозиції, думки, ідеї з конкретного питання (проблемі). Яка б фантастична не була ідея, висунута кимось з учасників, вона береться до уваги, тому що будь-яка пропозиція може бути початком практичного рішення.
Категорично заборонені взаємні зауваження і проміжні оцінки. Не допускається припущення про те, що дана проблема не може бути розв'язана. Переконайте учасників, що дана проблема не може бути вирішена тільки відомими способами. Чим більше висунуто пропозицій, тим більша ймовірність появи нової та доброї ідеї.
У ході мозкової атаки допускаються і заохочуються додаткові альтернативні рішення, дозволяється ставити запитання колегам з метою уточнити і розвити їхню ідею. Іноді вирішенню проблеми сприяє її зворотна постановка. Рішення задачі може бути знайдене в інших сферах. Дозволяється змінювати параметри в задачі. Учасники групи мають прагнути не до демонстрації своїх пізнань і кваліфікації, а до вирішення висунутої проблеми.
Під час обговорення немає ні начальників, ні підлеглих - є ведучий і учасники.
Треба вимагати чіткого дотримання обраних ролей. Не чекайте схвалення або осудження Вашої пропозиції з боку колег, не звертайтеся за підтримкою до організатора мозкової атаки. В процесі атаки менше думайте про можливі наслідки. Варто утримуватись від перешіптувань, переглядань, жестів, що можуть бути невірно сприйняті іншими учасниками.
Спробуйте із самого початку переконати себе, що позитивне рішення даної проблеми має для Вас важливе значення, і тримайтесь цієї думки до кінця проведення

108 атаки.
При класичному застосуванні цього методу виділяються дві групи виконавців:
* генератори ідей;
* аналітики.
Перші генерують різні ідеї і фіксують їх за допомогою різних технічних засобів
(записують на магнітофон, відеоплівку, папір і т.і.), інші із запропонованого матеріалу намагаються вибрати все корисне і знайти вирішення проблеми.
На практиці, у ході проведення цього методу всі слухачі спочатку виконують роль генераторів ідей, а потім аналітиків.
Метод аналізу конкретних ситуацій.
Метод аналізу конкретних ситуацій почали застосовувати ще на початку XX століття у сферах права і медицини. Він одержав назву від англійського терміну "case
study", що буквально може бути перекладено як "вивчення ситуації". Він займає особливе місце серед методів активного навчання, тому що найбільше наближений до практики.
Застосовується тоді, коли інформації про проблему достатньо, але і шляхів розв’язання проблеми декілька, і потрібно вибрати найкращій.
Суть методу полягає в активному процесі обговорення
конкретної ситуації, за допомогою чого учні закріплюють
теорію прийняття управлінських рішень на реальних
ситуаціях.
Завдання викладача полягає у підборі відповідного реального матеріалу, а учні мають вирішити поставлену проблему й одержати оцінку своїх дій від членів інших груп
і викладача. При цьому треба розуміти, що можливі різні варіанти вирішення проблеми.
Тому викладач допомагає учням міркувати, дискутувати, сперечатися, а не нав'язувати
їм свою думку. Учні мають розуміти із самого початку, що ризик прийняття рішень лежить на них, а викладач тільки пояснює наслідки ризику при прийнятті необміркованих рішень.
Роль викладача полягає у спрямованій дискусії, наприклад, за допомогою проблемних питань, або спонукання учнів відмовитися від поверхневого мислення, у залученні всіх членів групи в процес аналізу кейсу і пошуку варіантів вирішення.
Періодично викладач може узагальнювати, пояснювати, нагадувати теоретичні аспекти або робити посилання на відповідну літературу. З метою підвищення
інтенсивності роботи група розбивається на підгрупи.
Метод кейсів сприяє розвитку вміння аналізувати ситуації,
оцінювати альтернативи, вибирати оптимальний варіант, складати
план його здійснення.
Якщо протягом навчального циклу такий підхід застосовуються багаторазово, то в учнів виробляються стійкі навики вирішення практичних задач. Багато фахівців згодні з тим, що ефект від цього методу буде тільки тоді, коли число кейсів досить велике.
У кейсі розглядається конкретна ситуація, яка відображає положення підприємства

109 за який-небудь проміжок часу. В опис ситуації включаються основні випадки, факти, прийняті рішення, що мали місце протягом цього часу. Причому, ситуація може відображати як комплексну проблему, так і яку-небудь приватну реальну задачу.
При доборі інформації для кейса необхідно орієнтуватися на навчальні цілі. Не існує
єдиних підходів до змісту даних, але вони мають бути реальними для сфери, що описує кейс, інакше він втратить інтерес в учнів, оскільки буде здаватися нереальним.
Зміст кейсу також має відповідати навчальним цілям. Кейс може бути коротким чи довгим, може викладатися конкретно чи узагальнено. Щодо цифрового матеріалу, то його має бути досить для виконання необхідних розрахунків. Варто уникати надмірного насичення кейсів інформацією, використання інформації, яка прямо не належить до розглянутої теми.
У цілому, кейс має містити дозовану інформацію, що дозволила б учням швидко увійти в проблему і мати всі необхідні дані для її вирішення.
Як правило, інформація не повинна цілком описувати діяльність підприємства, а швидше мати описовий характер, для побудови логічної моделі, необхідної при прийнятті обґрунтованого рішення. Допускається доповнювати кейс даними, що, на думку учасників, можуть бути в дійсності. Таким чином, учасник не тільки фіксує розглянутий випадок, але і заглиблюється в нього так, що може прогнозувати і демонструвати те, що пропущено в кейсі.
Більшість кейсів поступово старіють, оскільки нова ситуація вимагає нових підходів.
Кейси, що засновані на даних минулих років, добре вислуховуються, але робота над ними відбувається неактивно, оскільки "це було вже давно". Проблеми, що розглянуті в кейсі, мають бути актуальні для нинішнього часу.
Як і при проведенні інших ділових ігор тут також є мета - максимально активізувати кожного учасника, втягнути його в процес аналізу ситуації і прийняття рішень. Тому група поділяється на таке число підгруп, щоб останні були з 3 - 5 чоловік. Чим менше учасників у підгрупі, тим більше кожен учень втягується в роботу над кейсом.
Підвищується персональна відповідальність за результат. Склад підгрупи формується самими учнями за їх бажанням чи викладачем. Кожна команда вибирає керівника
(лідера).
Лідер має: o
постійно контролювати напрямок дискусії, не допускаючи відходу в бік; o
контролювати час, який відведено на тему; o
стежити за поведінкою учасників дискусії, не допускаючи конфліктів і їхньої пасивної поведінки; o
вміти узагальнити результати і захистити точку зору перед опонентами.
Також лідер групи не повинен викликати до себе почуття ворожості чи роздратування з боку інших учасників. Технічна робота лідера полягає в такому:

фіксування всіх ідей, висловлених учасниками;

регулювати потік ідей;

групування висловлювань.
Не допускається критика ідей. Краще, якщо ідеї будуть
виписані на дошці чи аркуші паперу
На ньому лежить відповідальність за організацію роботи підгрупи, розподіл питань

110 між учасниками і за прийняті рішення. Після завершення роботи з теми занять лідер групи, або її член доповідає в межах 10 хвилин про результати роботи своєї підгрупи.
Для наведення результатів рекомендується підготувати на одній сторінці резюме у вигляді висновків (текст, графіки, таблиці). Члени інших підгруп є слухачами й опонентами доповідача, а потім оцінюють доповідь. Після того, як обговорення теми закінчується, викладач підводить підсумки.
Застосування методу "кейс-стаді" дозволяє навчити учнів працювати в одній команді
і швидко приймати рішення в умовах обмеженої інформації і нестачі часу.
Перевагами методу аналізу конкретних ситуацій є:

практична спрямованість методу - учень на основі попереднього вивчення теорії й аналізу ситуації входить у роль керівника;

вивчення теорії прийняття рішень на конкретних прикладах із практики і відпрацьовування типових схем вирішення проблемних ситуацій;

активна форма навчання - за стислий час вивчається багато фактів, виробляються різні варіанти вирішення проблем, учні мають можливість вільно спілкуватися з викладачем і між собою, усі включаються в дискусію;

заохочення до індивідуальної роботи у сполученні з обговоренням у групі;

можливість контролю і поточної оцінки вмінь учнів по письмових доповідях
(наявність зворотного зв'язку в навчанні);

широке використання колективного розуму і практичного досвіду самих учнів, оскільки всі кейси пишуться на базі прикладів вдалого чи невдалого вирішення проблем, що виникли раніше ("краще вчитися на чужих помилках, ніж на своїх");

скорочення навчального часу на фіксацію фактів, даних, оскільки кейси в готовому вигляді видаються слухачам до початку занять.
Недоліками методу аналізу конкретних ситуацій є:

нестабільність політичного й економічного положення в Україні, відсутність чітких Законів і можливість їхнього багатозначного тлумачення ускладнюють побудову коректних господарчих ситуацій;

все різноманіття господарської практики неможливо описати навіть тисячами ситуацій, головне - знати процедури прийняття рішень;

викладачу застосовувати метод "кейс-стаді" у кваліфікованій аудиторії може бути складно, тому що слухачі іноді краще розбираються в даній галузі виробництва, ніж він;

безліч альтернатив обговорення конкретної ситуації, наявність різних способів її вирішення і складність знаходження компромісів;

додаткові витрати на розробку і копіювання ситуацій, що робить дорожче навчальний процес порівняно з лекціями і семінарами.
Найбільш доцільним вважається розмір групи від 20 до 40
чоловік. При застосуванні окремих групових методів оптимальний
розмір групи може складати до 10 - 12 чоловік і менше,
наприклад, при проведенні групової дискусії (при використанні
активних методів навчання).
Якщо група занадто велика, вона стає роз'єднаною, втрачає почуття колективізму, сільські товаровиробники в цьому випадку можуть почуватися дискомфортно. В невеликих за чисельністю групах з'являються можливості встановлення більш тісних

111 контактів між її учасниками.

Розділ 3.3. Індивідуальні методи роботи із
сільськогосподарськими товаровиробниками
» Суть і особливості застосування індивідуальних методів роботи дорадників.
» Відвідування господарства консультантом.
» Відвідування сільськогосподарським товаровиробником офісу дорадчої служби.

» Консультування сільськогосподарських товаровиробників.
» Переваги та недоліки індивідуальних методів роботи із сільськими товаровиробникам.
Суть і особливості застосування індивідуальних методів роботи
дорадників
собисті контакти з клієнтами агроконсалтингових формувань (керівниками і головними фахівцями підприємств, керівниками селянських господарств, дачниками і т.і.) винятково важливі в роботі співробітника консультаційної служби і незамінні для налагодження і підтримки добрих стосунків між ними. Особистий вплив консультанта
може стати вирішальним в момент прийняття клієнтом принципового рішення.
Індивідуальні методи консультування широко використовуються у закордонних
консультаційних службах. Від правильного вибору конкретного контакту «віч-на-віч» багато у чому залежить авторитет консультанта й ефективність діяльності служби. Вибір
індивідуального методу в тому чи іншому випадку залежить від складності проблеми, фактора часу, технічної забезпеченості товаровиробника і дорадчої служби, необхідності проведення лабораторних аналізів, економічного стану товаровиробника і т.і.
Індивідуальні контакти сільськогосподарських товаровиробників і спеціалістів агроконсатингових формувань можуть приймати найрізноманітніші форми. Найбільш важливі з них подані в даному розділі.
Індивідуальні методи діяльності агроконсалтингових формувань подані різними формами:
О

112

Консультування при неформальних контактах, що виникають, як правило, при відвідуваннях всіляких виставок, ярмарків, семінарів і т.і. дозволяє консультанту адаптуватися до проблем товаровиробників у своєму районі. Консультант при неформальному спілкуванні може поділитися
інформацією й
ідеями з товаровиробниками.
Консультування індивідуальними методами незалежно від форми, має завершуватися оформленням письмових рекомендацій як мінімум у двох екземплярах (один передається товаровиробнику, а другий підшивається в
індивідуальну справу консультанта, яка зберігається в офісі дорадчої служби).
Відвідування господарства консультантом (дорадником)
Мета відвідування господарства консультантом
Відвідування господарств (консультування в господарстві) – найбільш поширена форма контактів між консультантом і товаровиробником. Оскільки такі відвідування, в цілому, вимагають дуже багато часу, важливо заздалегідь знати мету візиту і чітко його планувати.
Відвідування господарств може мати мету:

познайомити консультанта з товаровиробником;

113

розширити знання консультанта про проблеми товаровиробника;

рекомендації або контролювати їх застосування і дати оцінку отриманим результатам;

викликати зацікавленість товаровиробників і стимулювати їх брати участь у контакті з консультаційною службою й ін.
Планування візиту
Відвідування господарств співробітниками дорадчих служб здійснюються з їх
ініціативи, на плановій основі або на запрошення товаровиробника при виникненні в нього яких-небудь проблем.
Відвідування господарства буде успішним при дотриманні консультантом таких правил:
1. Про зустріч (якщо це можливо) необхідно
домовлятися заздалегідь;
2. Консультант має ретельно продумати мету візиту;
3. Консультант має попередньо переглянути
індивідуальну справу товаровиробника, записи й іншу
інформацію з господарства;
4. Консультант має заздалегідь підготувати для клієнта
рекомендації того або іншого фахівця дорадчої служби,
якщо це необхідно;
5. Дату і час відвідування консультант має внести у
загальний графік своєї роботи.
Підготовка необхідної інформації перед відвідуванням господарства
Корисно вести записи про відвідування господарств. Нотатки можна вносити у звичайний блокнот, у якому фіксуються найнеобхідніші деталі всіх візитів (дата, мета, проблеми, висновки і т.і.). Така система дуже допомагає в роботі, і є особливо цінною при зміні консультантів. Такі записи допомагають чітко оцінити динаміку розвитку господарства і зберігати спадкоємність у роботі консультантів.

Рекомендується вести спеціальні журнали обліку відвідування господарств із накопиченням відповідної інформації за ряд років.
Відвідування сільськогосподарським товаровиробником офісу

114
дорадчої служби
Відвідування сільськогосподарським товаровиробником офісу дорадчої служби являється важливим елементом розвитку ділових стосунків між дорадчою службою та потенційним користувачем дорадчих послуг. Візит може бути визнанням авторитету дорадника або викликаний інтересом керівників чи спеціалістів сільськогосподарських формувань до нових знань. І якщо навіть це випадковий візит, консультант має так провести зустріч, щоб відвідувач запам’ятав її ключові моменти, і в нього залишилось бажання найближчим часом ще раз відвідати дорадчу службу.
У ході бесіди з відвідувачем співробітник служби має створити
довірчу, доброзичливу обстановку, щоб клієнт почував себе
при консультуванні комфортно.
Консультант ставить уточнюючі запитання, які спонукають
клієнта викладати подробиці, деталі своїх проблем.
Після завершення зустрічі співробітник служби проводить
відвідувача до виходу і прощається з ним.
Консультування сільськогосподарських товаровиробників
Вимоги до консультанта з індивідуальної роботи
Найбільш ефективним методом індивідуальної роботи
консультанта є відвідування ним сільськогосподарських
підприємств, фермерських господарств, особистих підсобних
господарств сільського населення.
Вони сприяють встановленню міжособистих контактів з керівниками господарств, фермерами, їх сім’ями, допомагають консультанту розширити його знання з проблем сільськогосподарських товаровиробників та сільського населення і викликати спільну зацікавленість у їх вирішенні. Основні вимоги до консультанта щодо відвідування своїх клієнтів (потенційних клієнтів) такі:
1. Визначити основну мету візиту та спланувати його.
2. Ознайомитись з усією наявною інформацією щодо
об’єкту візиту.
3. Підготувати рекомендації щодо тематики візиту від
фахових спеціалістів.
4. Домовитись про дату, час відвідування та внести
його в загальний план своєї роботи.

115
Важливо бути пунктуальним щодо запланованого часу, вести себе так, щоб викликати позитивні емоції у господаря, його підлеглих, членів його сім’ї, проводячи з ними відверті дискусії та уважно вислуховуючи їх аргументи і докази. Викликати зацікавленість господарів до участі у спільній з дорадчою службою роботі щодо вирішення проблем, які стосуються тематики зустрічі.
Важливим є зовнішній вигляд консультанта, його вміння слухати і сприймати
інформацію, уважно ставитись до співрозмовників, готовність до різних поворотів у ході дискусії.
Консультування сільськогосподарських товаровиробників за допомогою листів
Досить часто консультант звертається до клієнтів за допомогою листів. Ділова кореспонденція є важливим елементом у роботі спеціалістів дорадчої служби. Листи мають бути простими і стислими, а інформація, яка викладена в листі, повною і зрозумілою.
Написання ділового листа – це мистецтво. Великою мірою авторитет консультанта для сільського товаровиробника визначається професіоналізмом підготовки і ведення ділового листування.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   19


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал