Навчальний посібник для дистанційного навчання



Pdf просмотр
Сторінка15/19
Дата конвертації01.01.2017
Розмір5.01 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19
Тема №5. Організаційні аспекти формування кадрового
забезпечення дорадчих служб в АПК
» Коротка характеристика змісту теми №5.
» Цілі вивчення теми №5.
» Перелік основних учбових матеріалів теми №5.
» Перелік запитань для повторення по темі №5.
Коротка характеристика змісту теми №5

Види організаційно-правових форм агроконсалтингового бізнесу;

Управління агроконсалтинговими формуваннями;

Принципи добору кадрів до сільськогосподарських дорадчих служб;

Відбір, наймання та навчання персоналу;

Планування кар'єри та мотивація праці консультантів.
Цілі вивчення теми №5

1. Детально розібрати основні види організаційно-правових форм агроконсалтингового бізнесу.
2. Проаналізувати основні підходи до формування агроконсалтингових формувань.
3. Розглянути основні принципи добору кадрів до сільськогосподарських дорадчих служб та проведення оцінки персоналу.
4. Проаналізувати основні види стратегій мотивації праці консультантів та панування їх кар'єри.
5. Розглянути системи матеріального і морального стимулювання роботи консультантів.

Після вивчення теми №5 Ви будете мати можливість: a). Пізнати переваги та недоліки агроконсалтингових формувань, які мають різні організаційно-правових форм утворення; б). Використовувати на практиці основні принципи добору кадрів дорадчих служб, організації їх навчання; в). Застосовувати при необхідності важелі системи матеріального і морального стимулювання та вміло планувати кар'єру консультанта.
Перелік основних учбових матеріалів теми №5

234

1. Основи аграрного консалтингу. Навчальний посібник.
/М.Ф. Кропивко, Т.П.Кальна-Дубінюк, М.Ф. Безкровний та ін.
М. Агроконсалт, 2004. – 285 с.
2. Кропивко М.Ф. Інформація в управлінні агропромисловим виробництвом К. ІАЕ УААН, 1997 252 с.
3. Організація інформаційно-консультаційної діяльності.
Навчальний посібник. /М.Ф. Кропивко, Т.П.Кальна-Дубінюк,
М.Ф. Безкровний та ін. М. Агроконсалт, 2004. – 348 с.
4. Саблук П.Т. Інформаційно-консультаційне забезпечення аграрних перетворень //Інформаційні ресурси та їх використання в агропромисловому виробництві. Збірник наукових праць, №2, К. ІАЕ. - 2000 с. 4-15
Запитання для повторення по розділам теми №5
1. Назвіть основні організаційно-правові форми агроконсалтингових формувань.
2. Дайте характеристику основних функцій управління агроконсалтинговими формуваннями.
3. Які основні принципи добору кадрів в інформаційно- консультативній (дорадчій) службі?
4. Які методи оцінки персоналу інформаційно-консультативних
(дорадчих) служб?
5. Назвіть основні критерії відбору претендентів для роботи в
інформаційно-консультативній (дорадчій) службі?
6. Назвіть основні види стратегії мотивації праці консультантів?


235

Розділ 5.1. Види організаційно-правових форм
агроконсалтингового бізнесу
» Види організаційно-правових форм агроконсалтингових формувань.
» Державне підприємство.
» Підприємство з колективною формою власності - товариство з обмеженою відповідальністю
» Приватне підприємство.
» Громадська неприбуткова агроконсалтингова організація.
» Благодійна організація.
Види організаційно-правових форм агроконсалтингових
формувань

іністерство аграрної політики України, Головні управління сільського господарства і продовольства, облдержадміністрацій, Українська академія аграрних наук, Національний аграрний університет за технічної допомоги країн Європейського
Союзу, США та Канади формують мережу сільськогосподарських дорадчих служб у регіонах.
Координація їх діяльності, методологічне керівництво та навчання
персоналу дорадчих служб здійснюється Національною
асоціацією дорадчих служб України.
Організаційно-правові форми цих формувань визначаються завданнями, які їм треба вирішувати, джерелами фінансування, конкретними умовами, що складаються в регіонах, і діючим законодавством України, яке регламентує організаційно-правові засади діяльності таких формувань, і в першу чергу,: o
Законом України "Про господарські товариства", o
Законом України "Про об'єднання громадян", o
Законом України "Про підприємства в Україні", o
Законом України "Про сільськогосподарську дорадчу діяльність" та іншими.
Законодавство України визначає такі організаційно-правові форми господарських суб'єктів:
М

236
Державне підприємство
Державна форма може включати такі види консалтингових служб:

державне госпрозрахункове підприємство;

підрозділ науково-дослідної установи, що фінансується змішано-частково з бюджету, частково з госпрозрахункової діяльності;

самостійний підрозділ закладу аграрної освіти, що використовує потенціал закладу освіти для впровадження інновацій і фінансується за рахунок госпрозрахункової діяльності;

структурний підрозділ державного органу управління АПК фінансується з бюджету в межах асигнувань на утримання апарату органу управління.
Підприємство з колективною формою власності
Підприємство з колективною формою власності може набувати такі організаційно- правові форми:

товариство з обмеженою відповідальністю;

відкрите акціонерне товариство;

закрите акціонерне товариство;

інші форми.
Організаційно-правова форма Товариство з обмеженою
відповідальністю регламентує свою діяльність Законом України "Про
господарські товариства" ви 19.09.1991 р. № 1576-12
Переваги

може створюватися юридичними особами та громадянами на засадах угоди з метою одержання прибутку;

для заснування необхідно не меньш 4 чол.; ( 3 чол. – ревізійна комісія);

може займатися будь-якою підприємницькою діяльністю, яка не суперечить законодавству України;

державна реєстрація проводиться за наявним принципом протягом не більше п'яти робочих днів;

237

учасники товариства несуть відповідальність лише в межах їх вкладів;

мобільні в управлінні та прийнятті рішень;

при середньо обліковій кількості працівників не більше 50 чол. та виручки від надання послуг 1 грн. за рік може на спрощену систему оподаткування.
Недоліки

необхідно 100 мінімальних заробітних плат для створення статутного фонду;

статут і установча угода потребують нотаріального посвідчення;

відсутність ознак неприбутковості;

оподаткування всіх цільових і нецільових грантів та спонсорської та безповоротної фінансової допомоги;

учасниками товариства не може бути та категорія громадян, що віднесені до державних службовців і покликані здійснювати контроль за діяльністю підприємств;

важко отримати грант чи іншу фінансову безповоротну допомогу за рахунок державного чи місцевого бюджетного фінансування.
Приватне підприємство
Приватне підприємство засновується на власності фізичної особи і реєструється як юридична особа. Якщо така реєстрація не здійснюється, тоді фізична особа може зареєструватися як приватний підприємець.
Організаційно-правова форма Приватне підприємство регламентує свою
діяльність Законом України "Про підприємництво" №698-ХП від
7.02.91 та "Про підприємництво в Україні" №887-ХП, 27.03.91
Переваги

державна реєстрація проводиться за заявним принципом протягом не більше п'яти робочих днів у виконавчому комітеті міської ради або в районній адміністрації за місцем знаходження або місцем проживання даного суб'єкта підприємства, за державну реєстрацію вноситься плата в розмірі 7 неоподаткованих мінімумів доходів громадян;

не має необхідності вкладати установчий договір;

майно підприємства складають його основні фонди і обігові кошти, а також інші матеріальні цінності, вартість яких відображається у його незалежному бізнесі і належить йому за правом власності або повного господарського володіння, користування і розпорядження;

у випадку ліквідації майно і фінансові кошти після розрахунків з бюджетом і іншими кредиторами, виплати вартості вкладів працівникам підприємства залишок повертається власникові.
Недоліки
• засноване на власності тільки фізичної особи
Громадська неприбуткова агроконсалтингова організація
Громадська неприбуткова агроконсалтингова організація створюється, як правило,

238 як асоційований орган, що здійснює агроконсалтингову діяльність серед сільськогосподарських товаровиробників одного типу (фермерські спілки, асоціації, інші галузеві об'єднання).
Організаційно-правова форма Громадська організація регламентує свою
діяльність Законом України "Про об'єднання громадян" від
16.06.1992р. №2460.
Переваги

створюється виключно фізичними особами і колективними членами;

для заснування необхідно не менше 3 чол.;

може бути місцева, всеукраїнська і міжнародна;

реєстрація проводиться шляхом легалізації і повідомлення в управлінні юстиції;

не потрібно статутного фонду та установчої угоди;

може отримати статус неприбуткової організації з ознакою неприбутковості (код 0006);

не є платником ПДВ.
Недоліки

не може об'єднувати юридичних і фізичних осіб;

не може надавати платні послуги;

не може займатися підприємницькою діяльністю;

реєстрація обтяжена і проводиться протягом 2-х місяців в обласному управлінні юстиції, всеукраїнська в Мінюсті;

якщо організація одержала і не витратила коштів до кінця першого кварталу наступного року і залишок становить більше 25 відсотків. То сплачується податок на прибуток у розмірі 30 відсотків;

при ліквідації засновникам майно не повертається.
Благодійна організація
Організаційно-правова форма Благодійна організація регламентує свою
діяльність Законом України "Про благодійництво і благодійні
організації" від 16.09.1997 р., №531
Переваги

створюється як фізичними, так і юридичними особами з метою надання послуг для суспільного споживання, зі створенням системи соціального самозабезпечення громадян відповідно до законів про неприбуткові організації;

може отримати статус неприбуткової організації з ознакою неприбутковості (код 0005-благодійші фонди).
Недоліки

кошти можуть використовуватися тільки на благодійництво за цільовим призначенням;

витрати на господарську діяльність організації не можуть

239 перевищувати 20 відсотків річного кошторису;

в установчих документах має бути передбачена обов'язкова звітність не рідше одного разу на рік про джерела залучення коштів та їх використання за запитом будь-якому благодійнику такої організації;

реєстрація проводиться протягом 2-х місяців в управлінні юстиції;

джерелом формування майна та коштів організації не можуть бути кредити;

кошти благодійної організації не можуть бути предметом застави.


240

Розділ 5.2. Управління агроконсалтиноговим
формуванням
» Підходи до формування підрозділів консалтингового формування.
» Функції управління.
Підходи до формування підрозділів консалтингового формування
дним із важливих елементів системи управління консалтингового формування
є організаційна структура. Правильне формування організаційної структури дозволяє службі функціонувати ефективно.
Існує декілька підходів до формування підрозділів консалтингового формування:(рис)
При формуванні підрозділів за функціональною ознакою види діяльності групуються залежно від виконуваної роботи. Даний підхід часто застосовується на місцевому рівні при групуванні робіт залежно від основних напрямків діяльності.
При формуванні підрозділів за територіальною ознакою місцеві консультанти організуються в міжрайонні або зональні групи. Всі напрямки діяльності консалтингового формування на зональному (міжрайонному) рівні очолюються одним керівником.
О

241

Даний підхід при формуванні підрозділів служби доцільний,
головним чином, з економічних міркувань (скорочення
транспортних витрат, більш раціональне використання
часу співробітників і керівника й ін.).
При формуванні підрозділів залежно від програм можуть бути сформовані невеликі групи, що взаємодіють із відповідними спеціалізованими кафедрами або відділами створених науково-дослідних закладів у рамках єдиної програми (програма консалтингового формування стратегічно спланована, орієнтована на вирішення проблем агропромислового комплексу і стимулююча до участі кампанія, розрахована на відносно короткий відрізок часу і націлена на підвищення рівня знань і вирішення усвідомлення проблем товаровиробниками.
Перевагою цього підходу є те, що він сприяє постійному
обміну
інформацією
між
науковими
підрозділами
й
інформаційно-консультаційною службою.
При формуванні підрозділів залежно від послуг створюються структурні ланки, що забезпечують роботу основних і допоміжних підрозділів організації в цілому, шо дозволяє заощаджувати експлуатаційні витрати, контролювати проведення політики організації і т.д.
Це можуть бути підрозділи, що виконують такі функції, як
бухгалтерський облік і управління фінансами, управління
кадрами, надання інформаційних послуг і ін.
При формуванні підрозділів залежно від клієнтури групування видів діяльності здійснюється залежно від різних категорій клієнтів, із якими взаємодіє інформаційно - консультаційна служба, що викликане спеціалізованими і різноманітними потребами товаровиробників у визначених послугах.
При матричному підході до формування підрозділів переплітаються адміністративне управління і управління окремими програмами, що і формує матрицю. У
результаті багато співробітників входять одночасно в дві групи або більше і, відповідно,
підпорядковуються декільком керівникам (одному постійному адміністративному
керівнику і одному або більше керівникам програм або проектів).

На практиці поширений змішаний підхід до нормування
підрозділів із використанням різних комбінацій вищезгаданих
підходів з метою формування більш дієздатної організаційної
структури служби, що часто полегшує виконання поставлених
завдань.
У той же час застосування змішаного підходу іноді призводить до зайвого ускладнення організаційної структури консалтингового формування, що може негативно позначитися на ефективності його роботи.

242
Функції управління
Для правильної побудови системи управління інформаційно-
консультаційною службою, визначення її структури, ступеня
централізації і децентралізації, встановлення кола прав і обов'язків
підрозділів і окремих працівників важливе значення має
визначення функцій управління, їх чітка, обґрунтована
класифікація.
Функції управління консалтингового формування випливають з напрямків його
діяльності, об'єктами консультування та складом розв'язуваних завдань. Кожна з конкретних функцій управління забезпечує цільовий вплив на той або інший об'єкт.
Відбувається відокремлення різних функцій, таких, як управління кадрами, фінансами, технічним забезпеченням і т.д.
Кожна функція об'єднує ті види управлінських робіт, що характеризуються спільністю об'єкта, цілей і результатів.
Функції управління - це специфічні види діяльності, що
характеризується єдністю цілей, характером виконуваних робіт і
операцій, спрямовані на визначену частину керованого об'єкта для
досягнення поставленої цілі.
Для виконання функцій консалтингового формування створюється апарат
управління, а окремі структурні підрозділи - для виконання тієї чи іншої конкретної функції" (або ряду функцій). Тільки в сукупності функції забезпечують нормальне функціонування і розвиток керованого об'єкта.
Функція управління поділяється на складові частини:роботи, операції, елементи .
Найчастіше функцію реалізовує більша або менша кількість працівників, кожен із яких у процесі повсякденної праці виконує окремий вид робіт.
Правильне виділення функцій дозволяє близькі і подібні за
характером роботи об'єднувати в одну ланку управління, тим
самим спрощуючи структуру й полегшуючи координацію
діяльності функціональних підрозділів консалтингового
формування.
На основі складу й об'єму робіт з реалізації функцій управління визначається раціональна побудова системи управління і чисельність працівників, розробляються документи організаційного регламентування. Функціональний поділ: процесів управління має велике значення для їхньої організації, оскільки він визначає цілі, завдання і напрямки діяльності працівників управління інформаційно-консультаційної служби.
Існує багато класифікацій функцій управління, але, на нашу думку, головне значення має класифікація функцій, що відображає стадії процесу управління: o
планування; o
організація;

243 o
регулювання (координація), контроль, облік і аналіз.
У цих загальних для працівників управління функціях відбиваються цільова спрямованість і ті задачі, що має вирішувати система управління. Загальні функції властиві будь-якій керуючій системі, властиві як загальному, так і спеціалізованому виду управлінської діяльності.
Процес управління починається з постановки цілей
(планування) і закінчується обліком та аналізом їх
виконання.
Тільки всією сукупністю цих функцій реалізується ціль, для досягнення якої і створюється керуюча система, забезпечується нормальне функціонування керованого об'єкта. Загальні функції управління строго взаємозалежні і, тому, діяльність будь-якого працівника управління більш ефективна тоді, коли всім основним функціям приділяється належна увага і кожна реалізується відповідно до її місця в управлінні.
Планування як функція управління полягає у визначенні цілей
(завдань) керованого об'єкта і розробці програми дій для їх
досягнення.
Дії всіх інших функцій управління так чи інакше підпорядковані завданням, визначеним у планах. Тому дана функція є основною серед інших функцій.
Діяльність консалтингового формування має плануватися на
всіх рівнях управлінської ієрархії від загальнодержавного рівня
до планування своєї роботи окремими працівниками служби
(консультантами, фахівцями й ін.)
Функція організації покликана забезпечити реалізацію наміченої в плані мети шляхом установлення пропорцій між елементами трудової діяльності і порядку їхньої взаємодії: o
формування керованої і керуючих систем; o
визначення місця і ролі кожного працівника в системі і розподіл їх по підрозділах; o
організація чіткої взаємодії між ними; o
розробка документів, що регламентують діяльність всього апарату управління, окремих підрозділів і працівників з тим, щоб забезпечувався заданий план виробничого процесу і виконання усіх функцій.
Від правильної організації консалтингового формування
залежить ефективність його діяльності.
Призначення функції регулювання (координування, розпорядження) полягає в досягненні узгодження між різними частинами керованої системи шляхом установлення найбільш раціональних внутрішніх
і зовнішніх зв'язків.

244
З розвитком економічних, організаційних, технічних і інших зв'язків виникає необхідність їх упорядкування, раціональної організації. По мірі встановлення в ході контролю відхилень, збоїв, система також регулюється, приводиться в нормальний стан.
Консалтингове формування повинно мати постійний зворотний
зв'язок із товаровиробниками й оперативно реагувати на
їхні запити.
Функція контролю полягає у безперервному спостереженні, аналізі, оцінці реального ходу функціонування системи і співставлення із встановленим у програмі, плані, у визначенні необхідних дій наступного циклу (етапу) управління. Системи, форми і методи контролю різноманітні і визначаються поставленими перед ним завданнями і характером функціонування об'єкта.
Ефективне управління будь-якою системою консалтингового
формування можливе лише тоді, коли його діяльність надійно
і безперервно контролюється
З контролем органічно пов'язана функція обліку і аналізу, що додає переконливості усім видам і формам контролю. Ця функція полягає також у тому, щоб робити аналіз виконання плану і використовувати облікову інформацію для аналізу і розробки нового плану. Таким чином, загальні (основні) функції управління в єдності забезпечують цілісність процесу управління консалтингового формування.
При формуванні організаційної структури і структури управління інформаційно- консультаційної служби важливим є питання про норму керованості (скількома підлеглими може ефективно безпосередньо управляти один керівник). Норма керованості за оцінками різних авторів варіює від 3 до З0.
Існує тісний зв'язок між нормою керованості і кількістю рівнів управління: організація з високою нормою керованості має, як правило, невелике число рівнів управління, у той час, як організація з низькою нормою керованості - багаторівнієву управлінську ієрархію.
Однак збільшення числа рівнів управління збільшує час на
доведення інформації від вищого рівня до нижчого,
збільшується імовірність перекручування інформації, що
негативно впливає на ефективність управління в організації.
Найбільш прийнятна норма керованості і відповідне їй число рівнів управління для конкретного випадку буде залежати від:

особистих чинників керівника і підлеглих;

чинників, пов'язаних із роботою;

чинників, пов'язаних із "середовищем" в організації.
Особові чинники можуть впливати на норму керованості у такий спосіб:

якщо керівник є сильною особистістю, він може наймати більшу кількість

245 підлеглих;

висококваліфікований і досвідчений керівник може управляти більшою кількістю підлеглих;

добре підготовлених і досвідчених підлеглих немає необхідності постійно контролювати, тому норма керованості для керівника таких підлеглих буде вищою.

Чим більші фізичні і психологічні вимоги по роботі, тим меншою має бути норма керованості, тому що фізична й інтелектуальна втома обмежують спроможність керівника здійснювати контроль.
Чинники, пов'язані з роботою:

чим вище рівень активності і складності роботи керівника, тим менша має бути норма керованості;

складність і одноманітність роботи підлеглих також впливають на норму керованості (якщо їхня робота проста й одноманітна, від керівника потрібно менше зусиль, і норма керованості для керівника такими підлеглими буде вищою).
Чинники, пов'язані з "середовищем" в організації: o
мінливість середовища в організації (нові програми, клієнти, методи й ін.) допускає схильність підлеглих виносити виникаючі проблеми на розгляд керівництва, а це значить, що, чим частіше змінюються умови, тим нижчою буде прийнятна норма керованості для керівника; o
незважаючи на розвиток транспорту
і комунікацій, територіальна роззосередженність також впливає на норму керованості (для керівника, чиї співробітники розкидані по всьому регіоні, вона буде суттєво нижче, ніж для керівника, у якого підлеглі розміщені в одному будинку); o
підтримка, що отримує керівник від своїх співробітників, може підвищувати норму керованості (керівники можуть дати співробітникам, яким вони довіряють, повноваження діяти без попереднього узгодження деталей).
Важливим елементом управління консалтингового формування є прийняття ефективних управлінських рішень.
Кожний керівник консалтингового формування має приймати управлінські рішення:

у межах своєї компетенції;

у межах поставлених перед керованим об'єктом задач,

відповідно з діючими юридичними нормами.

Управлінське рішення - це акт діяльності працівника
управління, спрямований на досягнення бажаної цілі і має
методи і засоби досягнення цієї цілі в даній конкретній сфері
діяльності.
Схема прийняття управлінських рішень наведена на рис.

246

Процес розробки і прийняття управлінських рішень у
діяльності консалтингового формування має сувору логічну
структуру і вимагає визначеної послідовності залежно від
характеру і типу прийнятих рішень.
Але у будь-якому випадку всі етапи цієї роботи поділяються на підготовчі, основні і заключні. Якщо приймається довгострокове рішення - значно збільшується обсяг робіт підготовчого етапу, прийняття ж оперативних рішень вимагає виконання більшого обсягу робіт на заключній стадії.
На підготовчому етапі прийняття рішення керівник будь-якого рівня повинен починати роботу з оцінки ситуації. У поняття «ситуація» включається весь комплекс зовнішніх і внутрішніх умов, що вимагають ухвалення рішення з метою вплинути на керовану систему і перевести її в новий стан.
Після оцінки ситуації формулюється мета прийнятого рішення. Під метою розуміється бажаний стан об'єкта, якого потрібно досягти в конкретній ситуації.
У складних ситуаціях буває неможливо виділити однозначну мету прийнятого рішення. Тоді загальна мета поділяється на ряд цілей часткового характеру. Щоб упорядкувати цей процес, застосовується так зване "дерево цілей", у якому проміжні цілі обов'язково мають вести до досягнення головної, основної мети.
Після того, як сформульовані цілі, потрібно здійснити збір і опрацювання
інформації, необхідної для прийняття рішення.
Підготовчий етап завершується вибором критерію результативності прийнятого
рішення (показник або ряд показників, що дозволяють співставити ефективність різних варіантів прийнятих рішень). У ході основного етапу прийняття рішення розробляються можливі варіанти рішення, проводиться системний, комплексний аналіз підготовлених варіантів і відбираються з них найбільш підхожі.

247
Для відібраних варіантів виконується прогнозування результатів їх виконання. У процесі розгляду прогнозів враховується імовірність включення рішення у відповідні терміни, потреба у різних ресурсах для кожного з варіантів та інші параметри. У процесі прогнозної оцінки варіантів рішення необхідно враховувати не тільки прямі наслідки виконання рішення, але і можливі непрямі впливи на різні сторони діяльності консалтингового формування.
У результаті такої роботи вибирається варіант рішення, що має переваги за критерієм, найбільшу імовірність виконання, і реалізація якого не принесе негативних прямих і непрямих наслідків.
Відібраний варіант рекомендується обговорити з фахівцями і майбутніми виконавцями, що дозволяє його деталізувати, внести необхідні уточнення, зробити рішення більш чітким, закінченим, реальним і бажаним у виконанні. Після завершення цього процесу рішення приймається особою або органом у тій системі управління, у чиїй компетенції знаходиться питання.
Ухвалення рішення оформляється документом - наказом,
розпорядженням, постановою, протоколом, інструкцією і т-д.
Будь-яка форма управлінського рішення повинна містити: чітку і
визначену ціль, точну адресу, терміни виконання, шляхи і засоби
виконання.



248

Розділ 5.3. Принципи добору кадрів до
сільськогосподарських дорадчих служб
» Кадрове забезпечення.
» Принципи добору кадрів.
» Оцінка персоналу служби.
» Відбір, наймання та навчання персоналу.
Кадрове забезпечення
онсультант з аграрних питань
(дорадник) - це спеціаліст сільськогосподарського профілю, що сприяє розвитку аграрної сфери та суспільства шляхом надання компетентної, науково обгрунтованої інформації та порад щодо господарювання на землі та пов'язаними з цим сферами діяльності.
Для роботи в сфері консультування недостатньо тільки вивчення літератури, участі в проведенні декількох досліджень й вченого ступеня кандидата або доктора відповідних наук. В консультуванні не можна також обмежетися досвідом викладача, вченого або керівника.
Кадрове забезпечення є однією з найважливіших складових
інформаційно-консультаційної діяльності, від якої великою мірою
залежить успішне функціонування та перспектива розвитку
агроконсалтингових формувань.
Кадрове забезпечення включає: підбір персоналу, навчання, підвищення кваліфікації, атестацію тощо.
Принципи добору кадрів
Основними цілями добору персоналу інформаційно-
консультаційних формувань є прийом на роботу найбільш
компетентних співробітників при найменших втратах.
До основних принципів добору кадрів інформаційно-консультаційної служби належать: o
відповідність професійної підготовки та інших якостей кандидата переліку функцій, які йому належить виконувати; o
гармонійне поєднання корисних для справи якостей керівника служби та його підлеглих; o
поєднання досвідчених і молодих кадрів; o
врахування психологічних характеристик кандидатів; o
об'єднання в одну команду кандидатів з різними знаннями (економічними, технологічними, технічними та ін.).
К

249
Оцінка персоналу служби
Одним з важливих елементів роботи з персоналом інформаційно-консультаційної служби є його оцінка. Існує багато методів оцінки результатів діяльності співробітників служби. В більшості консультаційних формувань використовуються власні системи оцінки кадрів. Добре відпрацьована система оцінки персоналу може підвищити ефективність їх діяльності та слугувати основою кадрової політики служби.
Для оцінки персоналу служби можуть використовуватись такі методи або їх поєднання:

джерелознавчий (біографічний) - виходячи з аналізу кадрових даних по заяві, особовому листку з обліку кадрів, автобіографії, документах про освіту, характеристиці, рекомендаціях і т. д. робляться логічні висновки про сім'ю, освіту, кар'єру, риси характеру і т. д.;

інтерв'ювання (співбесіда) - бесіда з працівниками в режимі "питання -відповідь" за попередньо підготовленою чи довільною схемою для додаткових відомостей про співробітників;

анкетування (самооцінка) - опитування працівника за допомогою спеціальної анкети для самооцінки якостей особистості та їх наступного аналізу;

соціологічне опитування - анкетне опитування працівників різних категорій, які добре знають оцінюваного співробітника, і побудова діаграми його якостей (чи обробка даних опитування іншим способом);

спостереження - спостереження за оцінюваним працівником у неформальній обстановці (в побуті, на відпочинку) і в робочій обстановці методами фотографії робочого дня чи моментних спостережень;

тестування - визначення професійних знань, вміння працювати за допомогою спеціальних тестів з послідуючою ж розшифровкою за допомогою "ключів";

експертні оцінки - формування групи експертів, визначення сукупності якостей i отримання експертних оцінок ідеального чи реального працівника;

критичний інцидент - створення критичної ситуації і спостереження за поведінкою працівника в процесі її вирішення (конфлікт, необхідність прийняття складного рішення і т. д.);

ранжування - порівняння оцінюваних працівників між собою іншими методами і розміщення їх за обраним критерієм по збільшенню чи зменшенню рангів;

програмований контроль - оцінка професійних знань і навичок, рівня інтелекту, досвіду і працездатності за допомогою контрольних запитань;

екзамен (залік, захист бізнес-плану і т. д.) - контроль професійних знань і навичок, який передбачає попередню підготовку оцінюваного з визначеного кола проблем з наступною публічною презентацією виконаної роботи;

самозвітування (виступ) - письмовий звіт чи усний виступ керівника або спеціаліста служби перед колективом з аналізом виконання плану роботи та особистих зобов'язань;

комплексна оцінка праці - визначення сукупності оціночних показників якості, складності і результативності праці та порівняння Їх з попереднім періодом чи нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів;

атестація персоналу - комплексний метод оцінки персоналу з використанням
інших методів для визначення атестаційною комісією відповідності кандидата вакантній чи займаємій посаді і наступного аналізу відповідей для визначення потенціалу оцінюваного.

250

Системи оцінки мають базуватись на аналізі особливостей
роботи співробітників служби. Спеціалісти, які надають оціночну
інформацію, повинні систематично спостерігати за виконанням
робіт співробітниками служби, а також пройти відповідне
навчання.
Система оцінки персоналу служби має бути економічною, втрати на її проведення повинні співвідноситись з перевагами, які можуть бути отримані внаслідок її реалізації і використання результатів.
Для ефективного застосування систем оцінки на практиці принципово важливі такі компоненти: (рис)

достовірність - результати оцінки мають бути сумісними (непротирічивими), тобто оцінки різними спеціалістами одного співробітника не повинні сильно відрізнятися;

значимість - оцінка має орієнтуватись на кокретні посадові обов'язки і базуватись на об'єктивних критеріях;

стандартизація- оцінка повинна проводитись у рамках стандартизованих i контрольованих умов;

практичність - система оцінки має досягати своїх цілей ефективним способом
(вигоди від використання системи оцінки повинні перевищувати витрати на її розробку і застосування);

правомочність - система оцінки має відповідати законодавчим та нормативно- правовим актам з праці.
У результаті оцінки персоналу можуть бути сформовані такі документи: o
результат тестування професійних знань і навичок; o
соціально-психологічний портрет особистості;

251 o
оцінка ділових і моральних якостей співробітника; o
оцінка рівня кваліфікації працівника; o
висновок атестаційної комісії; o
медичний висновок про працездатність робітника.
Найбільш розповсюдженим методом оцінки персоналу є атестація. Процес атестації, як правило, складається з трьох етапів:
1. Підготовчий - підготовка наказу про проведення атестації, затвердження персонального складу атестацІйної комісії, підготовка і тиражування необхідної документації, інформування колективу про терміни та порядок проведення атестації;
2. Основний
організація роботи атестацІйної комісії, оцінка окремих працівників, обробка результатів, прийняття рішень;
3. Заключний - підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про підвищення працівників по службі, направлення на навчання чи підвищення кваліфікації, переміщення чи звільнення співробітників, які не пройшли атестацію, та
інше.
Відбір, наймання та навчання персоналу
Відбір претендентів для роботи в інформаційно-консультаційних
службах є важливою складовою кадрової політики цих формувань і
йому необхідно приділяти особливу увагу.
Відбір та наймання кожного кандидата мають індивідуальний характер, і в той же час повинні відповідати основним принципам добору кадрів та основним положенням роботи з персоналом, прийнятим як внутрішні документи агроконсалтингових фірм.
Вдалий підбір співробітника великою мірою сприятиме успішній роботі фірми, і, навпаки, після призначення на посаду нового співробітника, якщо вибір виявився не зовсім вдалим, керівництво агроконсаптингової фірми постійно буде стикатися зі складнощами і проблемами, пов'язаними з прийомом нового працівника.
Наприклад
Конкурси на заміщення вакантних посад у
консалтингових фірмах - лідерах світового
консалтингу перевищують 100 кандидатів на одну
вакантну посаду. Умови конкурсів попередньо публікуються
у засобах масової інформації. Висока конкуренція
пояснюється привабливістю професії консультанта та
відповідним іміджем консалтингових фірм.
Відбір має здійснюватися за критеріями освітнього рівня, досвіду практичної роботи, комунікаційного таланту, вміння пропагувати, переконувати, здатності на високому рівні презентувати і розповсюджувати iдеї. Недругорядне значення при відборі кандидатів має і їх вік. Перевагу надають молодим претендентам, які успішно пройшли курс сучасної теоретичної підготовки з аграрного менеджменту, подолали відповідні конкурсні процедури (в т. ч. співбесіди з провідними спеціалістами, керівниками

252 проектів фірми).
Важливим завданням кадрової служби є залучення до
участі в конкурсі на заміщення вакантних посад претендентів з
усіх можливих джерел (рис).
Внутріншіми джерелами можуть бути люді, які працюють в організації. Методи підбору із внутрішнього джерела залучення кандидатів різноманітні: внутрішній конкурс, поєднання професій, ротація.
Внутрішній конкурс
Служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриту вакансію, сповістити про це всіх працюючих, попроситиїх порекомедувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Дане джерело підбору персоналу використовується в трьох випадках:

1. При прагненні до формування мінімальної чисельності персоналу;

2. При перерозподілі персоналу;

3. При переміщенні персоналу.
Поєднання професій
В цих випадках поєднують обов'язки самі працівники фірми.
Ротація
Досить ефективним для деяких організацій, особливо, для тих, які знаходяться в стадії інтенсивного росту, вважіється таке використання внутріншіх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників.
Можливі наступні варіанти переміщення керівників: o
підвищення (або пониження) по посаді з розширенням (або зменьшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням
(зниженням) рівня діяльності; o
підвищення рівня кваліфікації, які супроводжуються дорученням кервнику більш складних завдань, які не призводять до підвищення по службі, але супроводжуються підвищенням зарплати; o
зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, яка не тягне за собою підвищення по службі і рост зарплати.
Зовнішні джерела залучення персоналу: центри зайнятості, кадрові агентства, пошук з числа знайомих або родичів, засоби масової інформації.
Центри зайнятості
Багато фірм і компаній використовують місцеви центри зайнятості в якості джерела для найму людей. Проте ці служби можуть знайти не дуже кваліфікований персонал.
Кадрові агентства
Багато менеджерів по персоналу користуються послугами кдрових агентств, щоб уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству переставляється заявка на спеціаліста з вказаною посадою, окладом, змістом діяльності, орієнтовних крітеріїв пошуку і відбору. Як правило, добре працюючі агентства представляють декілька кандидатів, для того щоб роботодавець зробив свій свій вибір самостійно.
Пошук з числа родичів або знайомих
Позитивною рисою даного способу є те, в даному випадку гарантована порядність та відповідальність, але є дуже багато негативних рис , наприклад, моральне зобов' язання, ризик низької кваліфікації, малий вибір тощо.

253
Засоби масової інформації
Самостійний пошук через засоби масової інформації (газети, Інтернет, радіо, телебачення та ін.). Багато фірм надає перевагу самостійному пошуку і відбору кандидатів на роботу. В цьому випадку дуже важливо представити собі, до яких засобів масової інформації вони будуть звертатись.
Інтернет
Найпростішій і найдешевший спосіб пошуку спеціалістів - розмістити оголошення на одному із сайтів по працевлаштуванню. Гарантовано, що їх відвідують люди, зацікавлені в роботі, і відгуки на вакансію можна одержати в цей же день. Зручний формат спілкування. Ви одержуєте резюме в свою поштову скриньку й переглядаєте в зручний час, також поштою можна провести перше інтерв'ю, попросивши кандидата відповісти на деякі важливі запитання.
Можна також переглянути існуючі на сайті резюме кандидатів. Практично на всіх сайтах є пошукові системи. Залишається просто задати параметри вашого пошуку, і ви одержите резюме кандидатів.
При всій швидкості й зручності Інтернет має свої недоліки. Не всі мають можливість доступу до нього.
Газети
Це джерело частково вирішує проблему Інтернету - газету можуть придбати всі.
Аудиторія розширюється, і це знову та ж частина населення, що прагне до змін у своєму професійному житті.
Оголошення в газетах - платні, і розміщувати їх необхідно заздалегідь (іноді за тиждень). І краще в декількох - жодна газета не забезпечує 100-відсоткової аудиторії.
Краще розміщувати модульне оголошення, якщо це можливо, з логотипом фірми й більш конкретним змістом: назва, вимоги, обов'язки. Деякі переваги і недоліки різноманітних джерел комплектування організації кадрами наведені в наступній таблиці:
Джерела
Переваги
Недоліки
Внутрішні
Приклад можливості самореалізації всередині організації сприймається як винагорода за успішну роботу.
Для організації продовжується робота з співробітниками, які вже відомі, а також зменьшуються фінансові витрати на підбір персоналу.
Є ризик ускладнення особистих взаємовідносин між співробітниками
Зовнішні
Можливість вибору з великої кількості кандидатів.
Нові люди - нові ідеї і прийоми роботи.
Адаптація нового співробітника, можливе погіршення морального- психологічного клімату серед давно працюючих.
Необхідною складовою кадрової політики агроконсалтингових фірм щодо відбору та наймання консультантів є впровадження системи, в якій би на першому етапі були створені умови для заохочення участі в конкурсі на зайняття вакантних посад якомога більшої кількості кандидатів, які бажають займатися консультаційною діяльністю.
На другому етапі з великої кількості кандидатів на підставі документів, що регламентують процедуру відбору, здійснюється відбір найбільш досвідчених претендентів, які відповідають вимогам фірми. І тільки на третьому етапі керівництвом
консалтингової фірми приймаються рішення щодо зарахування претендента на вакантну

254
посаду фірми. Для світових лідерів консалтингу нормальною є практика, коли з числа претендентів лише 1 - 2 відсотки зараховуються у штат фірми (як правило, з випробувальним терміном).
Професія
консультантів
передбачає
постійне
вдосконалення.
В процесі навчання консультанти не тільки отримують підготовку зі спеціальних питань, але й забувають професійну майстерність. У розробці і здійсненні програм підготовки і підвищення кваліфікації керівник консультаційної служби повинен спершу визначити потребу в навчанні, зацікавити персонал у розвитку своїх здібностей, прийняти рішення щодо методів навчання та провести оцінку результатів навчання.
Найбільш розповсюдженим методом підготовки є навчання на робочому місці. Він полягає в прикріпленні нового співробітника до досвідченого наставника. Перевагою даного методу є те, що нові співробітники відразу включаються в роботу, не потрібно додаткових коштів на навчання. Перш за все, необхідно вирішити, чому треба навчити нового співробітника, створити для нього невимушену робочу обстановку. Процес
навчання умовно складається з чотирьох стадій: попередньої підготовки учня,
презентації йому нових знань і напрямків діяльності, із спроби самостійної діяльності
учня та закріплення вивченого матеріалу.
Іншими методами підготовки та підвищення кваліфікації є
підготовка за спеціальними програмами з відривом від основної
діяльності в системі вищих навчальних закладів, у закладах
післядипломної освіти, участь у конференціях, семінарах, на
курсах дистанційного навчання з використанням комп'ютерів,
засобів телебачення. Форми навчання залежать від
організаційної культури фірми, фінансових можливостей,
традицій, а також потреб у навчанні самих консультантів.


255

Розділ 5.4. Планування кар'єри та мотивація праці
консультантів
» Система матеріального стимулювання роботи консультантів
» Планування кар'єри
» Основні види мотивації праці консультантів
Система матеріального стимулювання роботи консультантів
кладно оцінити працю персоналу дорадчих формувань, оскільки діяльність їх різнопланова і багатогранна. Тим більше, що в багатьох випадках неможливо кількісно виміряти результати роботи консультанта або ж визначити його внесок в отриманих клієнтом внаслідок нововведень, запропонованих консультантом, результатах.
У той же час матеріальне стимулювання роботи консультанта,
як один із важливих чинників мотивації його праці, має спонукати
співробітників дорадчих формувань до активізації взаємодії з
клієнтами, більш широкого впровадження досягнень науково-
технічного прогресу, до більш тісних зв'язків із закладами аграрної
науки та освіти, до освоєння консультаційної проблематики нових
сегментів аграрного ринку.
Фаховий рівень консультанта визначає посаду, на яку він може претендувати.
Посадовий оклад - це фіксована величина винагороди консультанта. Шкала посадових окладів включає мінімальний, максимальний та середній посадові оклади для кожної посади. Для консультанта, що займає конкретну посаду, встановлюється посадовий оклад у межах шкали посадових окладів для даної посади.
Коливання фіксованої величини винагороди консультанта в межах шкали залежить від: o
професійних здібностей консультанта; o
рівня завантаженості при виконанні конкретних завдань керівництва агроконсалтингового формування; o
трудового внеску консультанта в розвиток агроконсалтингового формування; o
активності консультанта у взаємодії з клієнтами -сільськогосподарськими товаровиробниками, у залученні нових клієнтів для надання інформаційно- консультаційних послуг; o
підвищення ним іміджу агроконсалтингового формування шляхом організації циклів семінарів, публікацій в пресі, виступів на радіо, телебаченні та ін.
Фіксована винагорода встановлюється у штатному розкладі дорадчої служби за виконання посадових обов'язків згідно з їх розподілом, затвердженим керівником.
Додаткова винагорода (надбавка, доплата, премія) залежить від фінансового стану фірми на даний час, участі консультанта в проектах, дисципліни оплати по договорах консультування, згідно з якими ці проекти реалізуються. Цей вид винагороди має
С

256 тимчасовий характер.
Винагорода за підсумками роботи дорадчої служби за звітний рік повною мірою залежить від фінансових результатів її діяльності. При формуванні цінової політики агроконсалтингових формувань при взаємодії з клієнтами основними методами розрахунку вартості консультаційного продукту є паушальний (розраховується на основі фіксованої вартості окремої консультаційної послуги), погодинний та за результатом консультування.
Для дорадчих формувань України основними джерелами фінансування на даний час
є (рис):
За цих умов система матеріального стимулювання роботи консультантів має спиратись на систему бюджетування дорадчої служби, яка передбачає:

жорстке адміністрування розподілу обов'язків,

встановлення оперативного контролю за процесом консультування,

за доходами і витратами в цілому по дорадчій службі,

по проектах і по кожному консультанту окремо.
У великих консалтингових формуваннях системи бюджетування відпрацьовані досить чітко і мають силу організаційно-розпорядчих документів. У малих формуваннях, якими на даний час є сільськогосподарські дорадчі служби України (5-7 чоловік), керівництво обмежується обліком доходів, витрат коштів та аналізом витрат робочого часу спеціалістами - консультантами. В результаті такого аналізу виводиться показник -
коефіцієнт корисної дії консультанта. Тоді всі види винагород встановлюються з урахуванням цього коефіцієнта.
Для консультантів важливо підтримувати на високому
рівні та розвивати свої професійні знання. Кошторис витрат
дорадчої служби має включати витрати на підготовку і

257
підвищення кваліфікації своїх співробітників.
У той же час система матеріального стимулювання має
заохочувати консультантів для активної участі в постійному
підвищенні своєї кваліфікації.
Планування кар'єри та мотивація праці консультантів
Просування по службі є важливим чинником професійного
зростання і самоствердження особистості. Прийнятий в дорадчу
службу співробітник повинен бачити перспективи службового
росту. Це є одним із стимулів зростання його професійної
майстерності.
Тому при розробці структури служби, штатного розкладу необхідно враховувати цю обставину і відкрито наголошувати про наявність вакансій по штатних посадах при прийомі на роботу, атестації, акцентуючи увагу на кваліфікаційних вимогах для зайняття цих вакансій (рівень знань, освіта, досвід, комунікаційні здібності та ін.).
Ці вимоги оформляються у вигляді регламентуючих
документів і використовуються при доборі кадрів, атестації,
розробці програм навчання і підвищення кваліфікації працівників
служби.
У сільськогосподарських дорадчих службах, як правило, використовуються 5 рівнів службового просування: o
консультант-стажер; o
консультант (за напрямком консультування); o
старший консультант; o
керівник проекту; o
керівник дорадчої служби.
Службове просування цілком залежить від професіоналізму та успіху консультантів.
Для ефективного виконання всякої роботи людина повинна:

бути здатною виконати роботу (здатність);

мати бажання виконати роботу (мотивація);

чітко розуміти суть роботи (конкретне формулювання посадових обов'язків).
Мотивація являє собою цілеспрямовану поведінку та досягнення конкретних не задоволених потреб.
Наприклад,
працівник з бажанням контролювати інших людей може
претендувати на посаду керівника. Якщо спеціаліст бажає
стати відомим авторитетом у своїй галузі знань, одними із
очікуваних дій може бути написання статей та публікація їх в

258
галузевих виданнях.
Процес розвитку мотивації необмежений, і керівники використовують мотивацію для досягнення кращих результатів діяльності фірм. Кращий спосіб спонукати людину зробити справу — це створити умови так, щоб людина сама захотіла її зробити.
Основні види стратегії мотивації праці консультантів
За літературними даними відмічається 8 основних видів стратегії мотивації праці консультантів:
1. Прикріплення до наставника (наставництво).
2. Ротаційні завдання. Співробітнику тимчасово доручається
виконання завдань з інших напрямків діяльності фірми чи робота
в іншому підрозділі. Це дозволяє розширити його кругозір,
вміння та навички.
3. Перехресна підготовка. Підготовка співробітників для
виконання посадових обов'язків один одного.
4. Проекти розвитку. Співробітникам може бути доручене
завдання, націлене на досягнення завдань відділу, і в той же час
це сприяє розвитку їх знань та здібностей.
5. Командний підхід. Співробітник може працювати як член
команди для розширення своїх контактів і розвитку взаємодії з
іншими людьми.
6. Спеціальні завдання. Співробітнику може бути надана
можливість брати участь у роботі робочої групи чи комітету,
працювати за спеціальним проектом для збагачення його
робочого досвіду.
7. Можливість працювати творчо. У співробітників має бути
можливість використовувати в своїй роботі творчий,
інноваційний підхід. Співробітнику може бути доручене
виконання дуже привабливої роботи з відчутними результатами.
Згідно з А. Маслоу ієрархія потреб людини визначається в такій послідовності:(рис)

259

1. Фізіологічні потреби, що включають потребу в їжі, воді, повітрі і т. д.
2. Потреби в безпеці, тобто у захищеності, стабільності та свободі від загроз.
3. Соціальні потреби.
4. Потреби в повазі.
5. Потреби в самоактуалізацІЇ.
Максимальна мотивація досягається на рівні
самоактуалізацІЇ. Обов'язком керівника є створення такої
атмосфери, в якій у співробітників була б можливість
повною мірою задовольняти і для них потреби.


260



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал