Навчальний посібник для дистанційного навчання



Pdf просмотр
Сторінка12/19
Дата конвертації01.01.2017
Розмір5.01 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   19
Упорядкування програми інформаційно-консультаційної
служби починається з виявлення і формулювання проблем, які
постали або виникнуть у майбутньому перед сільськими
товаровиробниками або людьми, що проживають у сільській
місцевості.
Професор
Ван
ден
Бан
вказує,
що
співробітники
консалтингового формування схильні допомагати більше тим
сільським товаровиробникам, у яких схожі з ними погляди.
Товаровиробники ж частіше всього звертаються за допомогою
з проблем, по яких у них є знання, і отже, коли вони
знають, які питання поставити.
Крім того, вони більш схильні ставити запитання про несуттєві технічні проблеми, а не про складні проблеми з управління господарством, оскільки впевнені, що гарний "господар" може вирішити проблеми з управління самостійно. Тому вони часто не в змозі виявити причину проблеми і недооцінюють її важливість.
Необхідно відтворити цілісну картину ситуації, у якій виявляється або може проявитися проблема. Це досягається за допомогою системного аналізу, що виражається, насамперед, у розгляді об'єкта дослідження як системи, а її компонентів - не як таких, а лише з урахуванням їхнього місця в системі, з припущенням, що властивості системи як цілого складаються не із суми властивостей її компонентів, узятих порізно, а в результаті саме взаємодії компонентів
З цією метою необхідно описати політичні чинники, у формі загальної і регіональної політики інституційні чинники, а також тенденції економічного розвитку. Крім того, сильний вплив на реалізацію програми може зробити соціальна інфраструктура, а в деяких випадках і фізичні чинники (місце розташування тощо).

178

Упорядкування програми інформаційно-консультаційної
служби починається з виявлення і формулювання проблем, які
постали або виникнуть у майбутньому перед сільськими
товаровиробниками або людьми, що проживають у сільській
місцевості.
Однак не всяку проблему можна виявити за допомогою системного аналізу.
Проблеми що вимагають вирішення, часто поділяють на кількісні, якісні і змішані. o
Кількісними називають проблеми, які можна вирішити за допомогою строго формальних математичних процедур. Такі проблеми, наприклад, вирішуються методами дослідження операцій. o
Якісні - це проблеми, властивості і характеристики яких не піддаються формальному, а найчастіше і логічному опису. Невирішеність таких проблем часто пов'язана з їхними недостатніми знаннями (до якісних належать і проблеми, для вирішення яких поки що не створений адекватний математичний апарат). При вирішенні проблем такого роду застосовуються, звичайно, евристичні методи, засновані на оцінках деяких характеристик фахівцями. o
Змішаними називаються проблеми, в описі яких зустрічаються як якісні, так і кількісні характеристики.
Змішані проблеми характеризуються рядом спільних ознак: великою розмірністю, перспективністю, високою капіталоємкістю; великим діапазоном альтернатив досягнення цілей, недосконалістю сучасної техніки, необхідної для вирішення проблем; недостатньою ясністю цілей і властивостей досліджуваних систем. І саме з вирішенням подібного роду проблем частіше всього доводиться стикатися інформаційно - консультаційній службі як у повсякденній індивідуальній роботі з клієнтами, так і при розробці і реалізації програм.
Процедура формування програм для вирішення подібного роду завдань значною мірою має неформальний характер, по своїй суті це - експертиза. Тому, щоб формування програми пройшло успішно, потрібно ширше користуватися методами формалізації і технічними засобами. Необхідно створити систему, яка складається з багатьох експертних процедур і найрізноманітніших допоміжних засобів.
На цьому етапі звичайно проводиться серія екстраполяційних, нормативних прогнозів, синтез яких дозволяє окреслити межі досліджуваних проблем, істотних для
їхнього вирішення завдань соціально – еколого - економічного розвитку регіону і сформулювати кінцеву мету програми.

Кінцевим результатом застосування правильного підходу до
вирішення поставленої проблеми стає програма, що являє
собою погоджений комплекс економічних, соціальних,
виробничо -технічних, організаційних і науково-дослідних
заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети.
Наступним етапом роботи стає постановка мети, що включає опис бажаної ситуації. На цьому етапі необхідно усвідомити, чому існуюча ситуація відрізняється від бажаної ситуації, чи не приведе самостійний розвиток існуючої ситуації до бажаної мети
і які можливості реалізації змін за допомогою існуючих матеріальних і людських ресурсів. Мета має бути ясно сформульована, зрозуміла сільським товаровиробникам

179 або людям, що проживають у даній місцевості, і яких може прямо або побічно стосуватися реалізація нової програми служби.
Необхідно також уявляти собі, чи може і яким способом мета програми вплинути негативно на людей, що займалися, наприклад, за рамками цільової групи.
Переконавшись у тому, що зазначені дані отримані, приступають до формулювання комплексу цілей (завдань) програми. На цьому етапі кінцева мета структурується, тобто розбивається на багато цілей, пов'язаних із вирішенням поставленої проблеми.
Методом
такої
розбивки
є
побудова
дерева
цілей
програми.
Це дозволяє побудувати повний комплекс цілей i підцілей, що відображають бажані функції майбутніх об'єктів, які у сумі мають привести до загальної мети. На цьому етапі встановлюються цільові нормативи, тобто кількісні характеристики рівнів досягнення цілей програми. Дуже важливо, щоб завдання програми були кількісно виміряні.
Очевидно, що розподіл ресурсів між функціональними цілями програми, розглянутими в рамках усього регіону, здійснити важко, тому що розгляд досить великих функціональних цілей маскує територіальні розходження у відносній важливості їхнього досягнення. Ця обставина створює необхідність додаткової територіальної прив'язки до цих підрайонів (тобто необхідні локальні цілі).
Відзначимо, що на нижньому рівні дерева має відбуватися стикування цілей із ресурсами. Очевидно, що чим більш детальними є цілі нижнього рівня, тим точнішими можуть бути характеристики часу і ресурсів, необхідних для їхньої реалізації. Знання цих характеристик необхідне для найкращого розподілу ресурсів. Таким чином, виділення локальних цілей є необхідним моментом при побудові дерева і дозволяє здійснювати розподіл ресурсів між елементами нижчого рівня "дерева цілей" в черговості відповідно до розмірів коефіцієнтів відносної важливості їхнього внеску в досягнення глобальної цілі програми. У цьому разі буде забезпечена необхідна комплексність у вирішенні поставленої проблеми.
Упорядкування реального і повного "дерева цілей" є
складною задачею, яка може бути виконана тільки з залученням
відповідних експертів високої кваліфікації, що мають необхідні
знання. Від повноти і реальності дерева цілей залежить якість усієї
подальшої роботи з побудови програми.
Однак перш, ніж перейти до розподілу ресурсів необхідно зробити вибір і аналіз цільової групи, тобто групи населення, на які буде спрямований вплив. Такою цільовою групою можуть бути, наприклад, усі товаровиробники даного району або тільки фермери, керівники господарств, сільська молодь і т. д. Однак треба чітко зазначити, чому зусилля спрямовані саме на цю групу. Крім того, важливо знати, чи можна розділити цільову групу на підгрупи і які особливості роботи з кожною підгрупою.
Аналіз цільової групи має дати відповіді на запитання - які спосіб життя і методи ведення господарства, які знання, навички і відношення учасників цільової групи в даній місцевості до їхніх проблем, які ресурси доступні різним учасникам цільової групи, i як це впливає на їхню поведінку. Важливо знати, які розходження усередині групи і чи не можна розділити групу на більш однорідні підгрупи.
Для того, щоб прийняти правильне рішення про те, яким способом вплинути на характер прийнятих рішень учасниками цільової групи, необхідно з'ясувати, якого роду рішення вони приймають, і хто впливає на прийняття цих рішень. Відповідно, важливо знати, які комунікаційні канали використовують члени цільової групи в даний час, і які

180 вони зможуть використовувати в майбутньому, чи може інформаційно-консультаційна служба використовувати ще канали, щоб досягти мету, і чи можна досягти мету, не налагоджуючи тісного контакту з цільовою групою.
Наступним етапом розробки програми є формування варіантів програми і вибір
найбільш ефективного з них. При побудові програми виникає декілька рівнів альтернативності, що виділяються відповідно до послідовності вирішення проблем.
Перший рівень альтернативності виникає внаслідок того, що рівні цільових нормативів можуть виявитися недосяжними при існуючих обмеженнях на ресурси, що виділяються для реалізації програми.
Другий рівень альтернативності - формування об'єктів системи, що реалізують ту або іншу функціональну ціль програми.
Третій - формування способів створення цих систем, що характеризуються різною технологією, набором ресурсів і часом, необхідним для їхнього створення. Дерево цілей служить немовби каркасом для формування альтернативних комплексів систем, а також альтернативних комплексів задач, під якими розуміються технологічні способи створення цих систем.
При подальшій деталізації окремі задачі можна розбити на конкретні заходи, що потенційно забезпечують виконання програми з заданими кінцевими показниками. Тут виникає ще один рівень альтернативності. Об'єднання обраних по різних критеріях альтернативних варіантів реалізації системи кон'юнктивних функціональних цілей утворить варіант програми. Існування декількох рівнів альтернативності різко ускладнює проблему вибору найкращого варіанта програми і робить її багаторівневою.
Після вибору найбільш ефективного порівняно з
альтернативними варіанта програми необхідна
деталізація обраного варіанта. Оскільки програма
призначена для конкретної реалізації, її заходи деталізуються
відповідно до вимог системи управління, щоб доводити конкретні
завдання до конкретних виконавців. Заходи програми
прив'язуються до визначених проміжних і остаточних термінів
їхнього виконання, до виконавців і джерел ресурсів у досить
деболізованій номенклатурі.
Як окремий етап розробки програми варто виділити формування організаційної
структури управління програмою. Його можна здійснити на базі класифікаційних алгоритмів, заснованих на розбивці всієї множини задач програми на відносно незалежні групи, усередині яких задачі досить тісно взаємозалежні. У цьому разі може бути запропоноване створення нової організації або додаткової структури в рамках
існуючої організації.
Розробляючи організаційну структуру управління програмою iнформаційно- консультаційної служби необхідно мати на увазі, що реалізація програми буде максимально успішною тільки у випадку широкої зацікавленої участі членів цільової групи в її реалізації. Тому вже на цьому етапі необхідний правильний вибір фінансування, а також форм і методів розповсюдження інформації про програму.
Відповідно, важливо знати, які комунікаційні канали, як коли і чому можна використовувати.
Наступним етапом роботи є упорядкування переліку заходів програми (тобто опис організаційних форм і термінів діяльності з реалізації завдань програми), що включає в себе:

181

1. Впорядкування у хронологічному порядку списку всіх подій, необхідних для завершення проекту.

2. Підготовка схеми, у якій події розташовані у хронологічному порядку (дві або більш події можуть розпочатися або закінчитися одночасно, і різні заходи можуть відбуватися одночасно).

3. Визначення необхідного часу для виконання кожного заходу після закінчення попереднього заходу.

4. Визначення загального необхідного часу по кожному етапу або окремих групах закладів після досягнення поставленої цілі.
Програма не повинна бути занадто жорсткою. Потрібно
завжди оцінювати - чи може програма бути здійснена в
передбачувані терміни? Чи досить вона гнучка, щоб її можна було
б змінити в разі потреби?
Необхідно також зауважити, що може знадобитися навчання самих співробітників
інформаційно-консультаційної служби, щоб вони змогли виконувати задачі з реалізації програми на належному рівні. У цьому випадку необхідно оцінити, чи досить часу у співробітників інформаційно-консультаційної служби (як, утім, і у всіх учасників програми), щоб підготуватися до виконання своїх завдань? Крім того, необхідно буде визначити, чи досить наявних засобів і людських ресурсів, щоб провести відповідну підготовку.
У літературних джерелах, присвячених інформаційно-консультаційній службі, постійно підкреслюється, що організаційна структура програми (як, утім, і структура всієї інформаційно-консультаційної служби) повинна припускати, що сільські товаровиробники є активними учасниками розробки програм і мають реально впливати на прийняті рішення, а також доводити свою думку безпосередньо її розроблювачам - тільки тоді можна буде розраховувати на успіх.
Ще одним важливим етапом розробки програми інформаційно-консультаційної служби є розробка завдань, форм і методів моніторингу реалізації програми. Це припускає, у першу чергу, розробку (затвердження) яких небудь стандартів (норм, показників), що дозволяють за допомогою зіставлення фактично досягнутого рівня із затвердженими показниками, однозначно оцінити хід реалізації кожного компонента програми.
Це важливо, у першу чергу, для закріплення досягнутого успіху, а також дпя коригування допущених помилок або недоглядів. Тут необхідно визначити, чи досить запланованих засобів і людських ресурсів, щоб провести відповідне коригування програми.
Нарешті, останнім етапом упорядкування і реалізації програми є остаточна оцінка
програми, що дозволяє визначити, наскільки досягнуті сформульовані цілі і в який спосіб вони досягнуті. Інформація про це може використовуватися як для продовження
(розширення) даної програми, так і для розробки стратегії і тактики дій співробітників
інформаційно-консультаційної служби в постпрограмний період, включаючи розробку нової програми дорадчої служби, спрямованої на вирішення інших проблем сільських товаровиробників
Співробітники навчально-координаційного центру дорадчих служб (робочого органу
Національної асоціації дорадчих служб України), використовуючи досвід роботи дорадчих служб, опрацювали рекомендації із складання робочої програми сільськогосподарської дорадчої служби. Згідно з цими рекомендаціями робоча програма

182 має містити такі розділи:
1. Господарства та/або селянські об'єднання на території впливу
сільськогосподарської дорадчої служби. Цей розділ має містити стислий але чіткий опис типів, кількості та середніх розмірів господарств і основні види їх продукції. Також має бути забезпечено інформацію про кількість фермерів/селян, їх вік та рівень освіти.
Це є особливо важливим у разі, якщо робоча програма містить компоненти, що пов'язані
із розвитком сільської місцевості
2. Агропромислове (ринкове) економічне середовище, в якому працюють
господарства і або соціальні та економічні умови за якими живе сільське
населення. Цей розділ має містити чітку інформацію про можливі ринки збуту, ситуацію з постачанням обладнання та доступне кредитування, фінансування, включаючи назви основних залучених компаній та їх можливості щодо забезпечення вигідних умов торгівлі для господарств. Також має бути забезпечено присутність альтернативної зайнятості у місцевій промисловості та системи послуг, особливо у разі якщо робоча програма містить компоненти, пов'язані з розвитком сільської місцевості.
Проблеми та можливості господарств та /або сільських підприємств (існуючих І потенційних) на території впливу сільськогосподарської дорадчої служби. Які існують основні проблеми поставлені господарствами та або сільським населенням? Який відсоток господарств та/або сільського населення перебувають під впливом зазначених проблем? Які шляхи вирішення цих проблем може запропонувати дорадча служба?
Які існують нові можливості? Які компанії шукають додаткових постачальників або окремий товар певної якості? Чи здатна яка-небудь нова технологія зменшити витрати або поліпшити якість продукції? Чи існують нові джерела зайнятості не в сільському господарстві або будь-які можливості для підприємців на селі? Відповіді на ці запитання допоможуть визначити тип цільових клієнтів та завдання, навколо яких будувати робочу програму.
3.
Цільові
клієнти
На який виключно тип та кількість господарств та/ або сільську громаду спрямовано робочу програму? Відібрані цільові клієнти мають бути з господарств, типових для даної території. Буде дуже незручно, якщо виявиться, що програма сфокусована на невеликій кількості нетипових господарств.
Завдання робочої програми в контексті певних проблем, на які вони спрямовані.
Має бути визначена кількість завдань. Тоді можна визначити наскільки вони досяжні та як їх досягнути та (пізніше) встановити чи були вони виконані.
Наприклад, завдання підвищити вирощування олійного ріпаку
в окремому районі є марним; набагато більш відповідно буде
формулювати це, наприклад, як збільшити площі під олійний
ріпак приблизно у 12 господарствах від 10 до 15 гектарів.
Основна проблема може бути розподілена на конкретні завдання.
Наприклад,
завдання
поліпшити
прибутковість
десяти
свинарських господарств може бути розподілено на окремі
завдання
щодо
харчування,
опалення,
ефективності
розведення. Це полегшує визначення видів діяльності,
необхідних для досягнення конкретної мети.

183
4. Діяльність, спрямована на виконання встановлених завдань.
Частою помилкою є планування одного заходу для лише окремого завдання.
Малоймовірно, що один захід приведе до досягнення мети, зазвичай необхідно вжити низку заходів, наприклад, після серії візитів до господарства мають бути групові заходи та промоція в мас-медіа, за якими, можливо, будуть доцільними візити до окремих клієнтів, які потребують на специфічну допомогу.
5.
Календар
діяльності.
Календар діяльності має стати головним документом, що використовується впродовж виконання програми. Його розробка допомагає висвітлити будь-які перешкоди, надмірні цілі, нереальні завдання та може призвести до перегляду попередньої частини програми. Він завжди презентується як матриця, в яку заносять передбачене місце розташування та імена залучених експертів і партнерів.
6.
Вартість
програми.
Цей розділ має містити як розрахунок коштів, необхідних для виконання, так і порівняння переваг із загальною вартістю програми. Останнє має наближатись до
інформації про бюджет, яка міститься у бізнес-плані сільськогосподарської дорадчої служби. Цей розділ повинен включати як практичну настанову щодо коштів необхідних для впровадження, так і порівняння вигоди (або переваг) та загальних витрат на програму. Останнє має окреслюватися, виходячи з бюджетної інформації у бізнес-плані дорадчої служби чи центру підтримки приватних господарств.
7.
Моніторинг
та
оцінка
робочої
програми.
Як будуть контролюватись виконання і оцінюватись результати? Хто буде це робити? На якому етапі можна буде отримати результати моніторингу та оцінки? Треба пам'ятати, що все має бути організовано так, щоб отримати результати якомога раніше для внесення корегувань впродовж виконання.
На основі робочих програм дорадчих служб, які найбільш повно окреслюють проблеми сільськогосподарських виробників і сільського населення, визначаються соціальне спрямовані дорадчі послуги і формуються як регіональні, так і державна цільові програми сільськогосподарської дорадчої діяльності.
Визначення вартості інформаційно-консультаційних послуг
Погодинна (поденна, помісячна) оплата консультаційних послуг розраховується на основі визначення вартості консультанто-години, дня або місяця. З цією метою робиться розрахунок кошторису витрат консультанта на місяць (табл. ).
Він передбачає врахування, крім безпосередньо місячного посадового окладу консультанта, також максимально можливого рівня додаткової заробітної плати (премії, доплати за якість тощо), сум нарахувань на заробітну плату (згідно із законодавством), а також витрат на оплату транспортних послуг та утримання транспортних засобів, витрати на службові відрядження, на придбання матеріалів, предметів постачання, оплату послуг та інші прямі видатки. Крім того, враховуються також накладні витрати
(не більше 15%), податок на додану вартість (ПДВ). Для визначення вартості консультанто-дня обрахована так кошторисна вартість консультанто- місяця ділиться на
24 дні, а для визначення вартості консультанто-годин на 168 годин.
Кошторис витрат на виконання інформаційно-консультаційних (дорадчих) послуг

Статті витрат
Грн.
1
Основна заробітна плата
-
2
Додаткова заробітна плата
-
3
Нарахування на заробітну плату
-
4
Придбання матеріалів, предметів постачання, оплату послуг -

184 допоміжних виробництв
5
Оплата транспортних послуг
-
6
Інші прямі витрати (поштово-канцелярські, послуги зв язку, навчання, перекладачі тощо)
-
7
Накладні витрати ( 15% від прямих витрат)
-
Разом
8
Податок на додану вартість (ПДВ)
-
Всього
-
Кошторисна вартість консультанто-місяця
-
-
Кошторисна вартість консультанто-дня
-
-
Кошторисна вартість консультанто-години
-
Погодинну оплату консультаційної послуги використовують, коли консультант працює над замовленням клієнта неповний робочий день.
Поденна оплата застосовується тоді, коли консультант виконує роботу для клієнта протягом одного або декількох робочих днів, при цьому його робота не обмежується часом перебування безпосередньо у клієнта, а включає і інші роботи, пов'язані з виконанням завдання клієнта. Термін виконання замовлення в днях встановлюється аналітичне. У цьому разі весь процес роботи розбивається на етапи (наприклад, збирання основної інформації, підготовка плану, підготовка документації, або інші етапи роботи, що обумовлюються характером замовлення).
На кожному етапі роботи визначається час, необхідний для його виконання, а їх підсумок визначає загальну трудомісткість робіт в нормо-днях.
Необхідно зауважити, що фактична трудомісткість роботи з виконання замовлення може бути меншою або більшою від нормативної і залежати від кваліфікації консультанта, непередбачених затримок у зборі інформації тощо. Проте розрахунок за виконану послугу має здійснюватися за попередньо узгоджену кількість і вартість консультанто-днів, якщо в процесі виконання замовлення не досягнуто угоди про перерахунок нормативної трудомісткості у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.
Помісячна оплата інформаційно-консультаційної (дорадчої) послуги може застосовуватись у випадках, коли нормативна трудомісткість послуги становить декілька місяців або років. При розрахунку вартості послуги кошторисна вартість консультанто-місяця коригується на коефіцієнт "невикористаного часу", тобто питомої величини часу, який протягом періоду роботи консультант витрачає на інші, не пов'язані із замовленням потреби.
Оплата на основі отриманого ефекту (зменшення витрат, збільшення обсягу виробництва або продаж, одержання додаткового прибутку тощо) у результаті надання
інформаційно-консультаційної (дорадчої) послуги є привабливою для замовника, проте, для служби (Центру) створює значні проблеми.
Ці проблеми виникають через те, що немає можливості визначити ефект від заходів освітньо - консультаційного і інформаційного характеру (надання інформації, проведення семінарів, польових днів, інших заходів освітнього і організаційного характеру), долі участі консультанта у отриманому ефекті, участі консультанта у процесі запровадження змін, визначенні величини авансових виплат тощо.
Проте якщо досягнуто угоди про оплату послуги на основі отриманого виробничого ефекту, то для визначення частки (відсотку) доходу, прибутку або продукції для оплати

185 послуг служби (Центру) також необхідно зробити розрахунок нормативної трудомісткості робіт у процесі спільної науково-виробничої діяльності.
Основою для такого розрахунку може бути технологічна карта (планова, нормативна) на виконання виробничого процесу вирощування сільськогосподарських культур, догляду за худобою, переробки сільськогосподарської продукції тощо. В технологічну карту, крім операцій, виконуваних замовником, включаються і роботи, заплановані до виконання консультантами, а підсумкове співвідношення витрат замовника і консультаційного формування стає базою для розподілу одержаного ефекту.
При наданні консультаційних (дорадчих) послуг у сфері маркетингової або фінансової діяльності також можливе застосування оплати на основі отриманого ефекту у взаємоузгоджених між замовником і службою (Центром) відсотках від обсягу продаж, економії коштів, отриманих розмірів кредитів, придбаних матеріальних інвестицій, наданої фінансової допомоги та інших видів зовнішніх залучень.
Крім того, у випадку постійного обслуговування консультантом, службою (Центром) клієнтів з постачання йому інформації та в якості радника , можлива оплата вартості абонентського обслуговування. Розмір плати тут визначається з розрахунку на одного працюючого в організації клієнта, один гектар земельних угідь, одну голову худоби тощо.
Можливе також досягнення угоди про оплату консультаційних (дорадчих) послуг із застосуванням комбінованого підходу, коли частина робіт оплачується Замовником за ринковою ціною, частина - на основі погоджених поденних, помісячних розцінок трудомісткості робіт, частина у вигляді плати за абонентське обслуговування, частина - на основі отриманого ефекту.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   19


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал