Навчальний посібник 2-ге видання, перероблене і доповнене



Скачати 169.34 Kb.

Сторінка9/16
Дата конвертації12.12.2016
Розмір169.34 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   16
Генератором ідей. У такої людини безодня ідей – одні вдалі, інші не дуже. Він видає їх потоком,
іноді без перепочинку. Він схожий на учня, який тягне руку, не дослухавши питання вчителя. Саме він більше всіх говорить на зборах. Яке рішення не запропонуй, у нього є інший варіант.
Однак paEi не націлений на виробництво результатів і не може сказати:
”Дозвольте мені очолити справу і довести її до кінця”.
Генератор ідей не може створити організацію без допомоги сильного Р-

77 керівника. Він буде безупинно кидатися від однієї ідеї до іншої, не доводячи жодну справу до кінця.
Підприємець PaEi
Щоб бути підприємцем, менеджеру потрібно володіти двома основними якостями. Перш за все, він повинен бути творчою особистістю, здатною намічати нові напрямки і винаходити стратегії, які дозволяють організації адаптуватися до мінливих зовнішніх умов. Щоб розробляти такі стратегії, він повинен відчувати сильні і слабкі сторони своєї організації та володіти уявою і сміливістю.
Обидві якості, творче начало і готовність ризикувати, необхідні для підприємця.
Підприємець знає, чого і чому він хоче. Він креативний, але завжди має на увазі мету. Його Е невіддільне від Р. У нього є ідея, задум, і він в змозі трансформувати цю ідею в досяжні результати. Його креативність націлена на те, щоб зробити результат реальністю. Він ділова людина, творча і цілеспрямована. Його дратують ідеї без результату, а результати, які не породжені великими ідеями, він вважає марною тратою часу.
Ще більш неабияким буде підприємець з кодом PaEi, що блискуче виконує І-функцію. PaEI це лідер перетворень. Він чітко знає, що і навіщо потрібно робити, і при цьому уміє зацікавити людей. Він згуртовує команду і націлює її на перетворення.
Інтеграція. Уявіть таку ситуацію. Що відбудеться, якщо вашу організацію очолить керівник, який вважається неперевершеним Р, А і Е?
Він – знаючий, цілеспрямований, спритний та діловий виробник і в той же час прекрасний адмініністратор, що вміє обходити підводні камені, у якого все систематизовано і організовано, зроблено правильно та вчасно.
Організація працює результативно і ефективно. Крім того, він – блискучий підприємець, який постійно удосконалює організацію і коректує її курс, забезпечуючи рух вперед і адаптацію до мінливих умов.
Що станеться з організацією, коли цей видатний, геніальний керівник помре? Вона помре разом з ним.
Чому? Тому що функції Р, А і Е необхідні але недостатні, якщо
організація має намір залишитися результативною та ефективною в
довгостроковій перспективі.
Організацією треба керувати так, щоб вона зберігала життєздатність тисячі років. Щоб домогтися цього, вам потрібна інтеграція або І-функція.
Займатися інтеграцією – значить заохочувати потребу у взаємодії, чутливо реагувати на потреби і прагнення людей і вишукувати завдання Р, ритуали А та місії Е, які дозволять об’єднати індивідів в згуртовану самобутню групу. Якщо ця функція виконується добре, люди працюють як одна команда і можуть впоратися з будь-яким завданням.
Інтеграція формує атмосферу, систему моральних та поведінкових норм, які сприяють спільній роботі, тим самим забезпечуючи взаємозамінність людей.

78
Інтеграція перетворює індивідуальне підприємництво в групове. Якщо менеджер не займається інтеграцією, не заохочує групове підприємництво, тоді в його відсутність, в екстремальній ситуації, група буде не здатна проявити ініціативу, не зможе почати діяти або визначити цілі. Тому
інтеграція – неодмінна складова ефективного менеджменту. Компанію, яка робить ставку на окрему особистість, розраховуючи, що вона забезпечить постійний успіх її діяльності, очікує неминуча криза, якщо така людина звільниться або помре.
Оскільки організація зазвичай живе довше, ніж окрема людина, ефективна довгострокова спадкоємність залежить від того, чи вдалося створити команду людей, в якій панують взаємна довіра, повага і розуміння. Члени такої команди доповнюють один одного. Домогтися цього дозволяє інтеграція.
Кінцева мета нашого існування – взаємодія. Все в цьому світі існує для того, щоб приносити користь чомусь (комусь) іншому шляхом функціональної взаємодії. Якщо об’єкт корисний лише сам для себе – це рак, який перебуває на службі у смерті.
Кінцева мета існування будь-якої системи – це інтеграція, I-функція.
Менеджери, які здатні виконувати цю функцію, володіють потенціалом, який дозволяє стати не тільки хорошими управлінцями, але і лідерами.
Інтегратор paeІ
Інтеграція буває пасивною і активною та має три напрямки – вгору, по горизонталі і вниз. Пасивний інтегратор включений в групу. Активний
інтегратор згуртовує групу людей, не будучи її членом.
Оскільки менеджмент припускає активну інтеграцію, далі мова піде тільки про неї.
Які якості привносить в організацію гарний інтегратор?
Як не дивно, він має найбільш виражені творчі здібності порівняно з
іншими менеджерами, оскільки йому доводиться приймати рішення на основі більш розпорошеної і менш структурованої бази даних. Інтеграція ще менш програмована, ніж підприємництво, – підприємець не завжди має справу з людьми, тоді як інтегратору потрібно об’єднати індивідів з різними інтересами і достоїнствами для прийняття колективного рішення.
Інтеграція підприємців ускладнюється тим, що потрібно направити
індивідуальну креативність усіх і кожного в єдине русло, сформувавши з людей, здатних ризикувати, готову до ризику групу, і забезпечивши злиття
індивідуального почуття відповідальності з груповим.
Інтегратор прояснює непорозуміння, вишукуючи сполучні нитки глибинного – а не поверхневого – збігу поглядів і примирюючи суперечливі цінності, настанови і очікування.
При цьому умілий інтегратор піклується про те, щоб не стати
незамінним. Його підлеглі повинні бути навчені його замінювати. В ідеалі майже кожен член згуртованої групи повинен бути готовий взяти на себе
ініціативу, виконувати адміністративні функції і виробляти результати.

79
Інтегратор тонко відчуває інших людей, співпереживає їм і здатний до дедуктивного мислення – він розуміє, чим відрізняється вимовлене вголос від того, що людині хочеться сказати. Його власні особистісні проблеми дозволяють йому гостро відчувати сподівання, проблеми і потреби інших людей, ставлячи їх вище власних інтересів.
Інтегратор унікальний тим, що він не тільки створює в організації зв’язок, забезпечує спадкоємність на майбутнє, але й забезпечує її безперебійне функціонування в сьогоденні. Його роль дуже важлива для успіху в найближчій і довгостроковій перспективі. І нарешті, без цієї
функції керівникові не стати лідером.

Міф про ідеального менеджера
Що вийде, якщо звести воєдино всі позитивні властивості різних стилів менеджменту? Ми отримаємо PAEI-тип менеджера – тип ідеального менеджера. Але на практиці це неможливо. Один менеджер чудово справляється з плануванням (Е), інший – неперевершений організатор (А), третій вміє надихати людей (I) і т. д. Але неможливо знайти того, хто блискуче виконує всі чотири функції – тобто бездоганного (PAEI) менеджера. Таких не буває. Навіть кращі лідери компаній не можуть блискуче виконувати всі чотири функції.
Якщо ідеального керівника (РАЕІ менеджера) не існує, невже керівник приречений на неправильне управління?
На думку Адізеса, менеджер повинен блискуче справлятися з однією або декількома функціями, задовільно виконуючи інші.
Р-менеджер повинен бути Раеі, а не Р ---
А-менеджер – рАеі, а не -А--
Е-менеджер – раЕі, а не --Е-
І-менеджер – раеІ, а не ---І
Керівник, який не справляється з окремими функціями, управляє неправильно. Менеджер повинен виконувати хоча б одну функцію на неперевершеному рівні і володіти необхідним мінімумом знань і навиків для задовільного виконання інших. Чому? По-перше, він повинен бути готовий в разі необхідності взяти на себе будь-які обов’язки, а по-друге, йому потрібно вміти спілкуватися з тими, хто блискуче справляється з завданнями, які важко даються йому самому. Не можна створити команду з чотирьох осіб, які мислять однаково. Члени команди повинні дотримуватися різних підходів і при цьому знаходити спільну мову.
Як правило, успішні менеджери є чудовими I та відмінно справляються ще з однією-двома функціями.
Стилі неправильного менеджменту
Аналізуючи питання правильного та неправильного стилів

80 менеджменту, Адізес описує п’ять крайніх проявів неправильного
менеджменту.
Герой-одинак (Р---) – не справляється з іншими функціями і думає лише про одне – що потрібно робити. Питання про те, як це потрібно робити, його не цікавить. На питання коли він незмінно відповідає:
”Негайно”, а вирішуючи, хто буде виконувати роботу, вистачає першого, хто потрапить під руку.
Бюрократ (-А--) – поглинений адмініструванням, – його цікавить головним чином питання як. Саме цей аспект стає визначальним, коли мова заходить про що і коли. Правильно впровадити запропоноване рішення для бюрократії куди важливіше, ніж прийняти правильне рішення.
Палій (--Е-) – неврівноважений підприємець, який задається лише одним питанням – чому б і ні? Йому хочеться спробувати все, але жодне зі своїх починань він не доводить до кінця. Він висуває загальну ідею – зазвичай космічних масштабів, і хоче, щоб його ”рішення” були впроваджені вчора. Запитайте його, що слід зробити, і він відповість вам, чому це повинно бути зроблено.
Палкий прихильник (---І) – одержимий прагненням до інтеграції і цікавиться перш за все тим, хто буде виконувати роботу, а не чому її потрібно зробити. Що, як і коли для нього визначаються внутрішньою політикою.
Мертвий пень (----) – це керівник, здібності якого – якщо такі й були – повністю атрофувалися. Його код складається із суцільних прочерків. Його турбує лише одне – щоб його не звільнили.

Взємодоповнювальна команда
Функції виробника, адміністратора, підприємця та інтегратора повинна виконувати взаємодоповнювальна команда, оскільки жодна людина не справиться з ними поодинці. Окремі функції мають виконувати різні люди.
Щоб успішно управляти, потрібно зібрати разом керівників з різними підходами і способом мислення, зібрати тих, хто доповнює його самого як різні пальці доповнюють один одного, що і робить руку рукою.
Керівник повинен навчитися не сприймати незнайомий підхід як загрозу, а використовувати його собі на благо, повинен навчитися приймати правильні рішення і втілювати їх у життя, працюючи з командою людей, які дотримуються інших стилів, ніж він сам.
Проблема взаємодії полягає також в тому, що Адміністратор конфліктує з підприємцем: консервативний А любить тримати все під контролем, а Е прагне змін. Виробник і підприємець конфліктують, оскільки Р потрібна віддача в короткостроковому аспекті, а Е орієнтований на результати в довгостроковій перспективі. Підприємець та інтегратор конфліктують, так як Е тягнуть перетворення, які загрожують конфліктами, а I прагне

81 гармонії. При цьому кожному стилю притаманна особлива манера спілкування, а одні і ті ж слова в устах носіїв різних стилів часто мають протилежне значення. Все це веде до непорозумінь і суперечок.
Але завдяки атмосфері взаємної довіри та поваги у взаємодоповнювальній команді неминучі конфлікти між її членами носять конструктивний, а не деструктивний характер. Надзвичайно важливо визнати, що конфлікти і розбіжності – неминучий і навіть бажаний аспект управління, якщо навчитися спрямовувати їх у конструктивне русло.

Лідерство
На думку І. Адізеса, уявлення про те, що люди народжуються лідерами
– не більше, ніж міф. Кожна людина володіє всіма якостями, які необхідні лідеру, проте цей потенціал може залишитися нереалізованим, якщо не приділяти йому належної уваги. Кожна людина – прихований РАЕІ, який здатний виконувати будь-яку функцію, але не всі одночасно. Чи будуть наші задатки розвиватися або пропадуть даремно, залежить від умов, в яких ми будемо працювати. Якщо не придушувати цей потенціал, людина, за необхідності, зуміє прийняти виклик і освоїти будь-яку з чотирьох функцій менеджменту.
Лідер відрізняється від хорошого керівника тим, що він не тільки блискуче справляється з однією з управлінських функцій, але і є неперевершеним інтегратором. Хорошим менеджером можна стати і без I.
Менеджер може успішно виконувати дві і навіть три функції, однак, щоб стати лідером, він повинен блискуче справлятися з І-функцією.
Багатьом лідерство уявляється чимось на зразок ”вказівного перста”:
”Зроби те, зроби це!” Адізес асоціює лідера з великим пальцем. Чому?
Великий палець може працювати в парі з будь-яким пальцем або разом з усіма відразу, і це дозволяє руці робити свою справу.
Крім того лідер повинен надихати і створювати мотивацію, тобто
інтегрувати. Є три моделі лідерства PaeІ, pAeІ і paEI.
Основні поняття і ключові слова: функції менеджменту, стилі менеджменту, взаємодоповнююча команда, лідерство.

3.2.4 Делегування повноважень
Питання делегування повноважень в сучасному менеджменті є одним з ключових. Під делегуванням, загалом, розуміється тимчасове передавання
підлеглому завдання або діяльності з сфери дій керівника. Від успішності його вирішення, значною мірою, залежить ефективність управління в організації.
Як відзначають відомі фахівці в сфері менеджменту Боб Нельсон та
Пітер Економі ”Делегування: інструмент № 1 для керівника” [60].
Це пов’язано з тим, що в ситуації ускладнення системи діяльності елементів організації та діяльності організації в цілому, керівник не має можливості сам ефективно вирішувати всі проблеми. Якщо делегування

82 повноважень не здійснюється, то у керівника просто не вистачає часу все зробити якісно і вчасно. Брак часу, у свою чергу, обумовлює ухвалення ним стереотипних або навіть помилкових рішень. Тому важливим є уміння делегувати повноваження підлеглим.
Єдиний спосіб, що дає змогу ефективно керувати складною організацією, полягає в тому, що керівник, залишаючи за собою координацію головних робіт, передає іншим права на здійснення менш важливих задач.
Практика показує, що керівники бояться передавати повноваження.
Причинами цього, на думку Боба Нельсона та Пітера Економі є існуючі міфи:

ви не можете довіряти своїм працівникам;

якщо ви делегуєте завдання, ви втрачаєте контроль над ним та його результатами;

ви один, хто знає відповіді на всі питання;

ви самі можете виконати роботу швидше;

делегування понижує ваш авторитет;

праця ваших працівників буде оцінена високо, а ваша – ні;

делегування понижує вашу гнучкість;

ваші працівники дуже зайняті;

ваші працівники не можуть зрозуміти ситуацію.
Але не всі завдання управлінської діяльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому випадку делегується:

рутинна, дріб’язкова робота;

збір інформації;

підготовча робота (проекти і т. д.);

спеціалізована діяльність;

заміщення;

майбутні обов’язки.
Не підлягають делегуванню:

вироблення цілей і політики розвитку організації (довгострокове планування);

оцінювання діяльності, дисципліна та покарання;

”політично” забарвлені ситуації;

завдання довірчого характеру (особисті доручення вищих керівників);

конфіденційні обставини;

керівництво співробітниками, їх мотивація;

завдання високого ступеня ризику і особливої важливості;

незвичайні, виняткові справи;

термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної перевірки.

83
Для визначення можливості передавання підлеглим частини своїх повноважень необхідно проаналізувати доцільність і умови для цього [100].
Потрібно уважно переглянути перелік своїх обов’язків, визначити, яку
їхню частину ви змогли б передати підлеглим й очікувати від них позитивних результатів їхнього виконання. Під час аналізу доцільності передавання частини своїх повноважень потрібно враховувати мотиви і цілі діяльності. Якщо, наприклад, ви повинні сконцентрувати свої зусилля на перспективних цільових проблемах, що мають ключове значення для майбутнього, то вирішення поточних питань, завдань найближчого майбутнього можна доручити своїм помічникам, розвиваючи їхню активність і забезпечуючи певний їхній ріст.
При передаванні частини своїх обов’язків потрібно пам’ятати, що вся повнота влади залишається за вами.
Потрібно також визначити наслідки непередавання частини своїх повноважень. Важливим є визначення ризиків при передаванні частини своїх повноважень. Що ви втратите, якщо ризикнете і зазнаєте невдачі? Які наслідки передавання частини своїх повноважень?
Так, передавання повноважень може призвести до виникнення таких управлінських ситуацій [100]:

інші можуть використовувати ваші права нерозумно;

виграний час при ухваленні визначеного рішення, коли вас замінює один із ваших підлеглих, може бути знову втрачений, якщо він ухвалить помилкове рішення;

передавання частини повноважень, одержання визначеної влади працівником може призвести до зниження його активності, самозаспокоєності, замість того, щоб спонукати його до дій.
Для визначення можливості делегування повноважень підлеглим потрібно довідатися про здібності і характер ваших підлеглих. Важливим при цьому є визначення інтересів і мотивів, що спонукають людину до праці, знайти помічників, які не тільки могли б, а й дійсно вас представляли під час передавання їм частини повноважень.
Після вирішення питання доцільності, умов та змісту делегування повноважень, постає проблема алгоритму процесу делегування
повноважень. Зупинимось коротко на ключових його моментах [60, 103]:

пояснити завдання;

пояснити важливість завдання;

надати повноваження;

надати підтримку (ресурси);

отримати згоду;

довірити подальше її вирішення під спостереженням, коректуючи при цьому підлеглого;

передати співробітнику роботу цілком і надалі здійснювати тільки контроль над виконанням.

84
Таким чином, делегування повноважень становить важливу сторону управлінської діяльності будь-якого керівника і є необхідним елементом ефективності розвитку організації.
Основні поняття і ключові слова: повноваження, делегування повноважень.
3.2.5 Наставництво
Ми розглянули важливий механізм ефективного менеджменту – делегування повноважень. Але для того, щоб делегувати повноваження, потрібні співробітники, які можуть виконати як делеговані завдання, так і завдання, які належать до їх професійних обов’язків. Співробітників
(особливо молодих) спочатку потрібно навчити. Найбільш ефективним механізмом навчання та адаптації є наставництво.
Наставник повинен володіти певними якостями [60]:

установлювати цілі;

підтримувати та підбадьорувати;

ставити успіх колективу вище особистих успіхів її членів;

швидко оцінювати таланти та здібності членів колективу;

надихати членів свого колективу;

створювати в колективі атмосферу, яка сприяє досягненню успіху кожним конкретним працівником;

забезпечувати зворотній зв’язок.
Щоб допомогти співробітникам вирішити виниклі проблеми, наставникам рекомендується користуватися рекомендаціями [60]:

поспілкуйтесь з вашим робітником;

вислухайте;

сконцентруйтесь на доброму;

підкресліть те, що можна покращити;

слідкуйте за процесом.
Оскільки люди відрізняються один від одного, наставництво є творчим процесом. Наставник повинен виробити самостійний підхід до потреб окремих особистостей. Але, незважаючи на необхідність індивідуального підходу до людей та наявність у наставників особистого стилю керівництва,
існують деякі загальні прийоми наставництва. Серед них відзначимо такі:

знаходьте час для членів колективу;

поясніть суть і покажіть;

передайте знання та навики;

будьте резонатором для ідей;

надайте необхідні ресурси;

запропонуйте руку допомоги.
Основні поняття і ключові слова: мотив, потреба, мотивація.

85
3.3 Мотивація як головна функція сучасної теорії та практики
менеджменту
3.3.1 Мотивація як функція менеджменту
3.3.2 Теорії мотивації

3.3.1 Мотивація як функція менеджменту
Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не гарантує високої ефективності праці, а в кінцевому рахунку – високої ефективності діяльності організації. ”Локомотивом” їхньої активної трудової діяльності сучасна психологія управління визначає мотивацію. Відомий американський фахівець у галузі менеджменту
Р. Дафт зазначає [12]:





Перед менеджерами стоїть завдання переконати інших людей працювати краще, створити у людей внутрішні спонукання до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, формувати потребу в активній діяльності, створювати ситуацію переживання задоволення від отриманих результатів, переконати людей здійснити необхідні зусилля і взяти на себе зобов’язання в участі у процесі праці, що є основою ефективної діяльності організації.
Визначення мотивації як головної функції теорії та практики менеджменту детерміноване зростанням ролі особистості в системі діяльності організації, вимогами науково-технічного прогресу, назрілою потребою пошуку відповідних сучасному етапу розвитку бізнесу та менеджменту підходів до означення мотивації та розробки і впровадження практичних моделей мотивації.
Розглянемо коротко теоретичні аспекти питання мотивації.
Психічну природу діяльності людини неможливо пізнати без з’ясування
її мотивів, які психологія розглядає як складні інтегральні психологічні утворення.
Мотив (лат. moveo – штовхаю, рухаю) стійка особистісна властивість, яка охоплює потреби, є спонукальною причиною дій і вчинків.
За своїм мотиваційним значенням особливо важливою є потреба.
Потреба стан індивіда, пов’язаний з відчуттям необхідності в чомусь важливому для існування й розвитку людини.
”Мотивація працівників впливає на
їхню продуктивність, і частина роботи менеджера якраз і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації”

86
Потреби є джерелом активності людини, завдяки їм здійснюється регулювання її поведінки, визначається спрямованість мислення, емоцій, почуттів і волі.
Серед основних потреб особистості виокремлюють:

біологічні (потреби в їжі, повітрі тощо);

матеріальні (потреби в одязі, житлі тощо);

соціальні
(потреби в предметно-суспільній діяльності, в усвідомленні свого місця в суспільстві);

духовні (потреба в інформації – пізнавальній, моральній та ін.).
Всебічне пізнання причин поведінки людини пов’язане з аналізом її потреб, мотивів, які впливають на її конкретні вчинки, поведінку загалом. У таких випадках ідеться про мотивацію.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   16


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал