Навчальний посібник 2-ге видання, перероблене і доповнене



Скачати 169.34 Kb.
Pdf просмотр
Сторінка14/16
Дата конвертації12.12.2016
Розмір169.34 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16
Основні поняття і ключові слова: зовнішнє середовище, маркетинг відносин.

124
4.4 Управління конфліктами в організації
4.4.1 Ділові конфлікти в організації
4.4.2 Управлінські конфлікти та їх вирішення

4.4.1 Ділові конфлікти в організації
Конфлікти в організації можуть носити міжособистісний (емоційно- особистісний) та діловий (виробничий) характер. Особливо важливим для менеджера є уміння аналізувати та вирішувати ділові (виробничі) конфлікти в організації.
Ділові конфлікти в організації – це конфлікти, що виникають між суб’єктами ділової (виробничої) взаємодії в організації.
Ділові конфлікти, як і міжособистісні, незважаючи на те, що вони дають яскраво забарвлений негативний ефект, виконують важливу позитивну функцію. Конфлікт є вираженням незадоволеності або протесту,
інформування конфліктуючих сторін про їх інтереси і потреби. Конфлікти допомагають працівникам об’єднатись, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі.
У певних ситуаціях зіткнення між членами колективу, відкрита і принципова суперечка навіть бажана: краще вчасно виявити, засудити і попередити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, –
”конфлікт очищує”. Такий конфлікт, що позитивно впливає на структуру, динаміку і результативність соціально-психологічних процесів і слугує для співробітників джерелом їх самовдосконалення і саморозвитку, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.
Причини ділових конфліктів в організації

Об’єктивні та суб’єктивні фактори управління.

Умови праці (технологія, режим, нормування, безпека та ін.).

Система розподілу ресурсів (виплата заробітної плати, витрачання коштів, розподіл отриманих прибутків, участь працівників в управлінні капіталом, правила проведення приватизації та ін.).

Взаємозалежність виробничих задач (виконання завдання, плану одним підрозділом підприємства залежить від роботи іншого підрозділу).

Протилежні вимоги до процесу виробництва (необхідність перевиконати план і необхідність економити електроенергію, збільшення обсягів виробництва і покращення якості продукції тощо).
Управління конфліктами в організації
Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність в діяльності організації, а в кінцевому результаті – ефективність її розвитку.
Управління
конфліктом

цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення даний конфлікт.
Формування системи управління конфліктами передбачає такі дії:

125

профілактика й запобігання виникненню конфлікту;

діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників;

прогнозування розвитку конфліктів і оцінювання їхньої функціональної спрямованості;

розв’язання конфлікту [37].
Ключовими категоріями системи управління конфліктами є
”прогнозування”,
”профілактика”,
”запобігання”,
”стимулювання”,
”діагностика”, ”регулювання”, ”розв’язання”.
Прогнозування конфлікту – діяльність суб’єкта управління по виявленню причин конфлікту в потенційному розвитку; обґрунтоване при- пущення щодо можливості виникнення й розвитку конфлікту. З цією метою вивчаються об’єктивні та суб’єктивні умови і фактори взаємодії між
її суб’єктами.
Профілактика конфліктів – діяльність суб’єкта управління, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому.
Запобігання конфлікту – діяльність суб’єкта управління, спрямована на недопущення виникнення конфлікту.
Ефективне управління конфліктами передбачає такі шляхи запобігання виникненню конфліктів [37]:

постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників;

підбір та розміщення співробітників з урахуванням їх
індивідуально-психологічних особливостей;

дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу й особистості;

виховання співробітників, формування у них психологічної культури спілкування тощо.
Стимулювання конфлікту – діяльність суб’єкта управління, спрямована на провокацію конфлікту.
Діагностика конфлікту – діяльність суб’єкта управління, що полягає у визначенні причин, джерел, приводів для конфліктних дій, з’ясування чікувань, прагнень протиборчих сторін та типу конфлікту.
Регулювання конфлікту – діяльність суб’єкта управління, спрямована на послаблення й обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік розв’язання.
Регулювання конфлікту передбачає визначену послідовність етапів управлінської діяльності.
1.
Визнання реальності конфлікту сторонами-конфліктерами.
2.
Легітимація конфлікту, тобто досягнення угоди між сторонами- конфліктерами щодо визнання й дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

126 3.
Інституалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, робочих груп із регулювання конфліктної взаємодії.
Розв’язання конфлікту – управлінська діяльність, яка забезпечує завершення конфлікту.

4.4.2 Управлінські конфлікти та їх вирішення
З точки зору предмета нашого розгляду – психології управління – найбільш вагомими причинами конфліктів є відповідні об’єктивні та
суб’єктивні фактори управління. Розглянемо причини, способи аналізу та подолання управлінського конфлікту, із якого виділяється конфлікт
”керівник – підлеглий” [104].
Об’єктивними причинами управлінського конфлікту є об’єктивні фактори управлінського процесу:

протиріччя між функціями, які виконує підлеглий, та його особистісними рисами. Підлеглий розглядається через призму функцій, які він виконує в організації, а ставлення до нього як до ”особистості” відходить на задній план;

відсутність чіткого поділу функціональних обов’язків між керівниками, керівниками і підлеглими (”хибні кола управління”).
Результатом цього є ситуація, коли одному підлеглому вказівки даються багатьма керівниками, один посилається на іншого, відсутня відповідальність;

протиріччя між обов’язками і правами, між функціями людини та засобами їх виконання, між колом відповідальності та правами в даній управлінській сфері;

непідготовленість спеціаліста до конкретної управлінської діяльності.
Суб’єктивними причинами управлінського конфлікту є фактори соціально-психологічного характеру (суб’єктивний аспект управлінського процесу та особистісні причини):

прийняття керівниками необґрунтованих, неоптимальних помилкових рішень;

зайва опіка та контроль особливо над досвідченими працівниками;

низький авторитет конкретного управлінця серед підлеглих;

порушення в системі стимулів, які запропоновано керівником для підвищення ефективності роботи.
Серед причин особистісного характеру вчені виділяють:

низький рівень культури спілкування з обох сторін;

вибір керівниками неадекватного стилю керівництва;

намагання серед керівників затвердити власний авторитет за будь- яких умов, особливо затвердити власну непогрішимість у прийнятті рішень;

загальне напруження відносин, емоційна нестійкість, агресивність.
Ігнорування конфліктної ситуації в організації може стати найбільшою

127 помилкою керівника. За даними досліджень, проведених російськими психологами, основні конфлікти торкаються сфери виробничих відносин між керівниками та підлеглими (про це заявили 80% респондентів), конфлікти, що торкаються міжособистісних відносин становлять 20%. У 60
– 80% відповідей винними у виникненні конфліктів визнають себе працівники, в інших випадках вони покладають відповідальність на своїх керівників. 75% респондентів покладають вину за те, що конфлікт має затяжний характер, на керівника і лише 15% – на себе. До 30% всіх конфліктів не знаходять свого вирішення [105].
Тому важливим аспектом недопущення або вирішення управлінського конфлікту є уміння керівника ”бачити” та аналізувати ознаки наближення конфлікту.
Але головне в конфлікті – уміння його не допустити. Конфлікту, як і хворобі, легше запобігти, аніж потім лікувати.
До об’єктивних факторів попередження конфліктів належать такі:

умови, організація та оплата праці;

відповідність та чіткість у розподілі прав і обов’язків;

графік та ритмічність роботи;

рівень технологій;

забезпечення ресурсами;

високий рівень трудової і виконавчої дисципліни;

умови побуту та ін.
Важливим аспектом безконфліктного управління є суб’єктивні
фактори управлінського процесу:

володіння та реалізація в управлінському процесі залежно від ситуації, різних стилів керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний);

створення сприятливої психологічної та моральної атмосфери;

принциповість та об’єктивність відносно людей;

інтерес, увага та повага до людей;

привітливість та доброзичливість;

володіння прийомами конструктивної критики;

самокритичність керівника;

уміння ставити себе на місце іншого;

уміння уважно слухати іншого;

володіння методами переконання;

усунення з ділового спілкування суджень та оцінок, які могли б принизити честь і гідність людини та ін.
Основні поняття і ключові слова: конфлікти, ділові конфлікти, управлінські конфлікти.

128
4.5 Психологія менеджменту нововведень
4.5.1 Психологічні проблеми процесу та результату нововведень в
організації
4.5.2 Подолання психологічних бар’єрів в процесі впровадження
інновацій

4.5.1 Психологічні проблеми процесу та результату нововведень в
організації
Серед проблем, з якими стикається сучасне суспільне виробництво немає важливішої і складнішої, ніж проблема нововведень. Інноваційний процес стосується, як правило, мети, структури, задач, технологій і людських ресурсів організації, що є її внутрішніми взаємопов’язаними змінними. Саме тому інноваційна (пов’язана із здійсненням нововведень, змін) сфера є однією з найважливіших у діяльності керівника, менеджера, які працюють в галузі впровадження нововведень у організаціях.
Нововведення – це результат практичного освоєння новації; заходи, спрямовані на перетворення будь-яких компонентів у структурі або функціонуванні організації.
Необхідність нововведень визначається поєднанням зовнішніх та внутрішніх чинників. До зовнішніх чинників належать [63]:

політичні – зміни політичного курсу країни, законодавства, керівників на різних рівнях влади тощо;

економічні – спад або піднесення економіки, зміна обмінних курсів національної валюти і відсоткових ставок на кредити, зміни в системі фінансування, виснаження сировинних ресурсів тощо;

попит на ринку – відмова або підвищення попиту на певні товари й послуги;

технологічні
– створення нових виробничих технологій,
інформаційних систем і каналів комунікації, зміна умов доступу до нових технологій тощо;

соціальні – зміна соціальних цінностей та смаків, поява нових потреб, зміни соціальної структури тощо;

конкуренти – поява нових, занепад існуючих конкурентів тощо;

стихійні лиха або техногенні катастрофи.
Внутрішні чинники, які викликають необхідність нововведень, пов’язані з усвідомленням необхідності або бажанням розвивати нові напрями діяльності, підвищувати продуктивність праці, мотивацію персоналу, поліпшувати якість та обслуговування, розширювати обсяг продажу, берегти кадри, зміцнювати позиції на ринку тощо.
Люди по-різному реагують на нововведення. З погляду психології це в багатьох випадках залежить від особистісного ставлення до змін, зумовленого позитивним чи негативним їх оцінюванням. У процесі запровадження будь-якого обґрунтованого нововведення утворюється принаймні п’ять груп людей, які по-різному реагують на зміни:

129 противники, скептики, нейтрали, прихильники та ентузіасти [63].

Противники. Вони негативно ставляться до нововведень, надають перевагу традиційним методам, способам, формам роботи. Іноді чинять опір конкретному нововведенню, намагаються залучити до цього і тих, хто ще повністю не визначився.

Скептики (вербальні противники). Вони на словах виявляють незадоволення нововведеннями, однак за власною ініціативою не вдаються до жодних практичних кроків, які б унеможливили зміни.

Нейтрали. Ця категорія осіб байдуже ставиться до будь-яких змін та нововведень. Вони вважають, що нововведення не вплине на їх трудову діяльність, а якщо це і станеться, то незначною мірою.

Прихильники. Вони, як правило, схвалюють і на словах підтримують нову ідею, однак у конкретній справі малоініціативні. Іноді у них виникають сумніви щодо ефективності й актуальності конкретного варіанта проекту.

Ентузіасти. Як ініціатори або активні прихильники змін, вони підтримують їх і на словах, і на практиці. Своїми ідеями намагаються залучити до нової справи якомога більше людей в організації.
Дослідниками визначено такі головні психологічні бар’єри на шляху до нововведень [5].

Бар’єр
некомпетентності
– обумовлений складностями впровадження, пов’язаними з невпевненістю робітників у своїх силах, щоб успішно справитися з роботою після нововведень.

Бар’єр навички, звички, традиції є наступним за значимістю та обумовлений прив’язаністю до сформованого та автоматизованого способу роботи з технікою, відносно до технологічних вимог і організаційних структур.

Бар’єр ідилії – пов’язаний з задоволеністю деяких працівників, їх становищем на роботі, в побуті, що призводить до неактивності людини при впровадженні інновацій.

Бар’єр збільшення психофізіологічного навантаження – страх збільшення норм, планових завдань, підвищення психічного та фізичного навантаження.

Бар’єр винагородження (інтересу) – проявляється як страх зниження винагород після нововведення, коли невідомі розмір винагород і ранг майбутньої посади. Різновидами бар’єра є зарплата, просада, соціальний статус. В основі цього бар’єра лежать інтереси людини.

Бар’єр зміни місця роботи – виникає в результаті скорочення штатів, переміщення на нову роботу.

Бар’єр марки (фірми, авторитету впроваджувача, доцільності) – це прояв негативного ставлення до нового, недостатньо авторитетного або доцільного.
Основні поняття і ключові слова: нововведення, психологічні бар’єри на шляху до впровадження нововведень.

130
4.5.2 Подолання психологічних бар’єрів в процесі впровадження
інновацій
Визначено способи подолання психологічних бар’єрів в процесі впровадження інновацій [63].

Просвіта та поінформованість співробітників. Інформування про нововведення до того, як воно відбудеться, можливість співробітників з’ясувати хвилюючі питання, висловити побоювання з приводу передбачуваної зміни, відкрите спілкування і взаємодія допомагають їм усвідомити необхідність змін, відчути, що у прийнятті рішення щодо них враховано і думку колективу. Усе це дуже важливо за дефіциту інформації, циркулювання недостовірних відомостей.

Участь і залучення людей до обговорення нововведень. Свідченням цього є готовність ініціаторів змін вислухати осіб, яких вони торкаються, використати їхні поради. Цей підхід є ефективним, якщо ініціатори змін потребують додаткової інформації та підтримки тих, кого вони стосуватимуться.

Допомога та підтримка. Вони залежать від типу перетворень, можуть охоплювати навчання нових навичок, управління стресом, обговорення спільних проблем, конкретну підтримку співробітників, які потребують допомоги.

Переговори та угоди. Таку тактику (з окремими індивідами, з групами) застосовують, коли нововведення реально ставлять конкретних осіб у програшне становище.
Ще одним важливим наслідком успішного впровадження нововведень є формування інноваційної культури співробітників, задіяних в цих трансформаційних процесах організації.
Інноваційна культура це система суспільних цінностей, які відповідають інноваційному розвитку суспільства, держави, регіонів, галузей економіки, підприємств, організацій і відображають індивідуально- психологічні якості, інші найважливіші соціальні цінності людини, які сприяють формуванню та розвитку інноваційно активної особистості [13].
Така культура забезпечує окремій особистості принципи інноваційної моделі поведінки. Таким чином, інноваційну культуру необхідно розгля- дати не тільки як результат, але й як своєрідний спосіб діяльності та мислення людини. Вона відображує не лише рівень розвитку суспільних
інноваційних процесів, але й міру участі в цих процесах людей, їх потребу в
інноваційній діяльності.
Її наявність та розвиток забезпечує сприйнятливість людей до нових ідей, їх готовність і здатність підтримувати й реалізовувати інновації у всіх сферах життя.
Основні поняття і ключові слова: подолання психологічних бар’єрів
в процесі впровадження інновацій, інноваційна культура.
, Методологічна
З
Рсгулятимм
;Кре»ти»я« []
, Методологічна
, Методологічна

131
4.6 Формування іміджу організації та персоналу
4.6.1 Формування іміджу організації
4.6.2 Формування іміджу персоналу

4.6.1 Формування іміджу організації
Успіх діяльності організації певною мірою залежить і від її іміджу, який можна розглядати як систему уявлень людей про організацію та її співробітників.



Термін ”імідж” організації (людини) (англ. іmage – образ, престиж, репутація) – враження, яке організація та її співробітники справляють на людей і яке фіксується в їх свідомості у формі певних емоційно забарвлених стереотипних уявлень (думок, суджень про них).
У психології під іміджем розуміють характер стереотипу, що склався в масовій свідомості і має емоційно забарвлений образ кого-небудь або чого-небудь. Імідж відображає соціальні очікування певної групи.
Формування іміджу відбувається стихійно, але частіше воно є результатом роботи фахівців.
Поняття ”імідж” виникло на Заході в 50-х роках і спочатку використовувалося в рекламній практиці. В 60-х роках, цей термін виникає у сфері підприємництва як основний засіб психологічної дії на споживача. Пізніше поняття іміджу стало основним елементом теорії і практики паблік рілейшнз, міцно увійшло до політичного і суспільного життя.
Імідж організації ще називають корпоративним. Корпоративний імідж
– це і репутація організації, і ступінь її стабільності, її успіхи та досвід подолання труднощів. Корпоративний імідж є наслідком корпоративної культури, яка прийнята і засвоєна персоналом.
Імідж організації (корпоративний імідж) є віддзеркаленням цінностей організації і тим, як ці цінності сприймаються людьми. Фактори формування іміджу різноманітні. Логіка його формування складна і ще далеко невивчена (особливо психологія іміджу).
При формуванні іміджу потрібно зважати на такі його складові: моральні цінності, рекламна сфера, пакувальний матеріал, місцезнаходження та обстановка офісу, стиль одягу персоналу, назва фірми, бланки фірми, візитівки, пакети та ін. Питанням розробки і формування іміджу організації займаються спеціальні відділи.
Імідж – це мистецтво керувати враженням.
Е. Гофман

132
З іншого боку, імідж є враженням, яке справляє особистість або організація на окремих людей, групи. Це означає, що знання процесу сприйняття, інтерпретації будь-яких фактів, відомостей про особистість, організацію певною групою людей є однією з найважливіших передумов управління іміджем.
Психологічну сутність поняття ”імідж” передають два значення: імідж як символ, образ, певна зовнішня форма (назва, символіка, девіз, бренд, торгова марка) та імідж як провідна ідея, сутність, внутрішній зміст організації або людини.
Імідж організації може бути як позитивним, так і негативним.
Основою позитивного іміджу є довіра до організації, відповідна стереотипізація її сприймання. Негативний імідж проявляється у недовірі до організації та її репутації. Як правило, позитивний образ організації економить її ресурси, а негативний – значно збільшує витрати.
Позитивний імідж організації залежить від таких чинників [63]:

якість, фінансова спроможність, конкурентоспроможність товарів
(послуг);

ефективність управління;

організаційна культура та екологічна безпека;

тиражування імені організації через засоби масової інформації.

4.6.1 Формування іміджу персоналу
Основна інвестиція в загальний імідж організації – люди.
Стосовно людини термін ”імідж” передає поняття – візуальна привабливість особи, самопрезентація, конструювання людиною свого образу для інших.
Американський дослідник іміджу Ліліан Браун вважає, що професійний навик сам по собі не забезпечить вам роботи або підвищення по службі. Для цього потрібно викликати прихильність до себе людей з якими працюєш, тобто необхідно створити потрібний імідж. Вважається, що люди судять про нас за зовнішнім виглядом, враженням, яке ми створюємо протягом перших п’яти секунд розмови. Саме такі якості особи, як зовнішність, голос, уміння вести діалог можуть зіграти вирішальну роль у кар’єрі і у всьому житті [10].
Але робота над створенням іміджу ділової людини не зводиться лише до створення зовнішнього образу, який може маскувати реальну сутність людини. Зовнішній вигляд – це лише стиль, обумовлений внутрішнім складом особистості.
Першим аспектом (етапом) формування іміджу є рівень самооцінки людини, яка, значною мірою, визначає її поведінку. Занижена самооцінка сковує людину, завищена – не дозволяє об’єктивно оцінювати ситуацію і себе в ній.
Можемо визначити основні компоненти іміджу ділової людини:

самооцінка особистості;

133

моральні цінності особистості;

рівень психологічної культури;

етика та психологія ділового спілкування;

діловий етикет і протокол;

тактика спілкування (уміла орієнтація в конкретній ситуації, володіння механізмами психологічної дії і т. д.);

зовнішній вигляд (одяг, аксесуари до одягу; постава і хода).
Виділяють зовнішні та внутрішні чинники формування іміджу.
Зовнішні чинники іміджу:

зовнішній вигляд: одяг, аксесуари до одягу, зачіска, макіяж;

гарні манери: належні жести, пози, постава, хода;

виразність міміки та вміння нею керувати;

вміння використовувати простір для спілкування тощо.
Внутрішні (психологічні) чинники іміджу:

мистецтво подобатися людям;

вміння правильно спілкуватися;

наявність необхідних для позитивного іміджу якостей особистості;

вміння розуміти людей та впливати на них тощо.
Внутрішні (етичні) чинники іміджу:

чесність;

порядність;

повага до підлеглих, партнерів;

вірність даному слову;

здатність ефективно взаємодіяти згідно з діючим законодавством, встановленими правилами і традиціями тощо.
Фахівців, які займаються створенням образу, називають
іміджмейкерами. На Заході, де іміджу приділяють велику увагу, існує широка мережа іміджмейкерів. У нашій країні ця діяльність ще не дуже поширена, окрім того, послуги іміджмейкерів коштують недешево. Тому кожен, певною мірою, повинен стати іміджмейкером. Потрібно уміти сформувати уявлення про імідж представника вашої професії, визначити його психологічний портрет. Кожен повинен стати ”self-made-man” – людиною, яка сама себе створила.
Значну роль у формуванні іміджу організації відіграє імідж керівника.
Імідж керівника містить такі

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал