Навчальний посібник 2-ге видання, перероблене і доповнене



Скачати 169.34 Kb.

Сторінка12/16
Дата конвертації12.12.2016
Розмір169.34 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16
свобода і відповідальність. Внутрішня організація компаній, які досягли визначних результатів нагадує дії: свобода і відповідальність в межах детально проробленої системи. Такі компанії створили послідовні системи з чіткими обмеженнями, але також надали свободу і відповідальність в рамках цих систем.
Практично, питання створення організації 5-го рівня – це питання культури дисципліни або свободи і відповідальності.
”Технології як акселератори”. Компанії, які досягають визначних результатів, відводять технологіям особливу роль. Вони ніколи не розглядають технології як головний фактор, з якого починається процес трансформації. Але, саме великі компанії є піонерами у використанні багатьох технологій. Дослідники прийшли до висновку, що технології самі по собі ні при яких обставинах не можуть ні зробити компанію великою, ні стати причиною її невдач.
Ні технології, і не важливо, настільки вони дивовижні, ні комп’ютери, ні телекомунікації, ні робототехніка, ні Інтернет не можуть самі по собі забезпечити визначний результат. Ніяка технологія не виведе на 5-й рівень.
Ніяка технологія не зробить непридатних людей придатними. Ніяка технологія не привиє компанії дисципліну, необхідну, щоб дивитися правді в очі, і віру в перемогу. Ніяка технологія не зможе замінити необхідність розуміння трьох кіл, на яких базується ”концепція їжака”. Ніяка технологія не зможе створити культуру дисципліни.
Ефект маховика
Компанії, які досягли визначних результатів, зрозуміли просту істину – велика сила міститься в самому процесі послідовних покращень. Покажіть реальні результати, які спочатку можуть бути незначними, і покажіть, як досягнуте вкладається у загальну концепцію бізнесу. Якщо ви зробите це так, що люди побачать і відчують, що потенціал зростає, вони зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Це називається ”ефект маховика”, і це стосується не тільки інвесторів, але і внутрішньої структури.
Керівники організацій, які досягли значних результатів, спиралися на підтримку та консолідували всі ресурси. За сприятливих умов проблеми віри, підтримки, цілеспрямованості і готовності працювати заради нових цілей зникають самі собою. Вони, ніби, самовирішуються.
Якими би не були кінцеві цілі, перехід від гарного до великого не можна здійснити одним махом. Навпаки, процес нагадує перетворення

106 гігантського важкого маховика: в одному напрямі, повільно набираючи розгону, він, нарешті, досягає моменту, коли накопичений потенціал починає працювати на вас, і компанія вступає в період стрімкого росту.
Ключові цінності і смисл
Важливим методологічним аспектом створення організації 5-го рівня є поєднання психологічних та етичних принципів. Психологічні аспекти управління організацією та діяльність організації в цілому, на думку
Дж. Коллінза, повинні визначатися ”ключовими цінностями і смислом”, які виходять за межі прагнення до прибутку.

4.1.3 Соціально-психологічна характеристика організації
Налагодження діяльності організації потребує знання її основних
соціально-психологічних характеристик.
Структурно організацію утворюють різноманітні зв’язки та взаємозв’язки її елементів – організація є комунікативною системою. До її системи входять формальні, неформальні, напівформальні, позаформальні, офіційні й неофіційні зв’язки. Неформальні реалізуються в системі міжособистісних контактів і відносин, формальні – у системі відносин, обумовлених і закріплених у службових інструкціях.
Організація як соціально-психологічний феномен стосовно кожного її
індивіда виконує соціально-психологічні функції [32].
Функція адаптації передбачає соціальну адаптацію працівника
(забезпечення впевненості в соціальній справедливості; забезпечення професійного пристосування до умов середовища та ін.).
Функція актуалізації має на меті надання організацією кожному її члену соціально-технологічних засобів, які дають змогу реалізувати творчий потенціал в індивідуальній діяльності чи у співпраці, взаємодії з
іншими. Соціально-психологічний продукт цих відносин – самооцінка, мотивація досягнень, рівень вимог та ін.
Функція групової інтеграції та активізації діяльності сприяє активній перебудові неупорядкованих групових станів, забезпечує оптимальне поєднання індивідуальних дій в умовах спільної діяльності, погодженість рольової поведінки співробітників при розв’язанні спільного завдання. Організація дає змогу людині реалізувати енергію творчості.
Організація як соціально-психологічний феномен містить механізми
соціальної регуляції організаційної поведінки. З огляду на специфіку їх функціонування виокремлюють такі групи цих механізмів:

соціального впливу – організації впливають на морально- психологічний стан індивідів, на демографічні процеси; завдяки системам влади в організації підтримується внутрішній соціальний порядок тощо;

соціальної залежності – специфіка зв’язків між структурними компонентами організації;

соціальної відповідальності – специфіка контролю над діяльністю суб’єкта з погляду виконання ним прийнятих норм, правил, завдань та ін.

107
4.2 Аксіологічні основи управління в організації
4.2.1
Інституалізація
етико-психологічних
основ
діяльності
організацій
4.2.2 Соціокультурні та етнопсихологічні особливості управління
організацією
4.2.3 Менеджмент корпоративної культури

4.2.1 Інституалізація етичних та психологічних основ діяльності
організацій
Становлення етичних та психологічних норм в бізнесі та менеджменті має розпочинатися з конкретної організації. Все частіше організації, фірми, для яких суспільна думка про чесність і добропорядність стоїть вище бажання максимізувати прибуток будь-якими способами, розробляють Корпоративні кодекси (Етичні кодекси), які:

показують менеджерам і працівникам як чинити, приймаючи рішення на основі аналізу цінностей;

формально зобов’язують всіх працівників зважати на етичні та психологічні аспекти рішень, які вони приймають;

є основою для дискусій з питань поведінки працівників.
Перші корпоративні кодекси з’явилися у США на початку ХХ ст.
Кодекси містили стислі формулювання ідей (приклади: ”Працювати в ім’я кращого життя, кращого світу для всіх”, ”Компанія дотримується стандартів системи вільного підприємництва” та ін.) та перелік деяких норм поведінки з клієнтами та конкурентами.
З початку 50-х років процес прийняття кодексів поширюється не тільки на американські, а й на європейські, канадські, японські фірми.
В кодекси поступово вносились положення про подарунки, хабарі, відносини з клієнтами, про навколишнє середовище, про здоров’я та безпеку. До порушників положень кодексів передбачалися санкції
(зауваження, звільнення).
В компанії ”Техас Інструментс” розроблена етична програма для всіх 60 тис. розкиданих по всьому світу працівників. Нею керує директор з етики, який має річний бюджет 700 тис. дол. Компанія регулярно розсилає по своїй всесвітній електронній мережі статті про правила прийому подарунків, про випадки крадіжок, незаконне копіювання програмного забезпечення та ін. З директором з етики можна зв’язатися по безкоштовній ”гарячій” телефонній лінії, по якій робітники, зберігаючи анонімність, можуть зробити повідомлення або відправити листа за спеціальною адресою або електронною поштою. Увага до питань етики в компанії обумовлена її стратегічною позицією: ”Наша добра репутація так само важлива, як і технології, які ми виробляємо”. Ця компанія свій перший кодекс розробила в 1961 р. і надалі його строго дотримувалася
[19].
В компаніях все частіше створюються Комітети з етики, до складу

108 яких входять представники вищого керівного складу і на яких покладена відповідальність спостерігати за дотриманням робітниками принципів поведінки і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій.
В деяких компаніях призначається Комісар або уповноважений з
питань етики. Широко використовуються в компаніях навчальні
програми, які спрямовані на розповсюдження принципів етики та психології серед робітників.
Основні поняття і ключові слова: корпоративні кодекси.

4.2.2 Соціокультурні та етнопсихологічні особливості управління
організацією
Управлінська теорія і практика як система знань, умінь та навичок є феноменом культури, що дає підстави стверджувати про існування культури управління, яка базується на відповідних соціокультурних та етнопсихологічних особливостях.
Кожна організація має свою специфічну культуру, що формується протягом усього її розвитку та враховує суспільно-історичний, соціокультурний, соціально-психологічний, політико-економічний, правовий, міжнародний вплив.
Етнопсихологічний контекст діяльності учасників управлінського процесу потребує врахування національно-психологічних особливостей поведінки людей у сфері ділових відносин. Досліджувати ці особливості в управлінській діяльності керівника означає виявляти суттєві характеристики конкретної управлінської культури, бачити передусім її національну специфіку.
Зупинимось на аналізі базових культурних моделей управління.

Японська модель управління
Японська модель управління є найяскравішим прикладом впливу традицій національної культури на формування організаційних структур великих підприємств. У ній закорінені основні риси японського досвіду управління [63]:

довічне наймання робітників і службовців, що забезпечує постійним працівникам привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, соціально-культурне забезпечення);

принцип ”старшинства”, який забезпечує підвищення заробітної плати залежно від стажу роботи, рівня кваліфікації, результативності праці;

підготовка кадрів, яка передбачає обов’язкове регулярне підвищення кваліфікаційного рівня працівників, забезпечує їм просування по службі;

планомірне переміщення кадрів із одного функціонального підрозділу в інший, що дає змогу керівникам набувати широкого й різнобічного досвіду управління, поліпшувати взаємодію між підрозділами;

109

система горизонтальної координації, яка має форму розгалуженої мережі спеціальних органів на кожному рівні управління корпорацією;

спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка та опрацювання рішень, що визначають політику фірми;

процедура прийняття рішень (тривала і всебічна підготовка їх усіма підрозділами компанії, швидка реалізація рішень);

залучення працівників до ”гуртків якості”, метою яких є активна самостійна участь кожного у підвищенні якості продукції, удосконаленні технології виробництва;

колективна відповідальність;

генералізація ролей і ротація робочих місць (усі співробітники мають працювати на благо фірми і бути готовими до виконання різноманітних ролей);

довіра до підлеглих (підлеглі самостійні у виконанні дорученого завдання; використання співробітниками свого потенціалу потрібно стимулювати);

захист працівників (усім співробітникам гарантовано захист під час роботи в організації);

необхідність планування кар’єри;

прагматична адаптація і раціоналізм (управління повинне бути достатньо гнучким і здатним адаптуватися до нових обставин);

ототожнення із способом та індивідуальною роботою колег
(працівники мають чітко дотримуватися прийнятого в організації способу життя, бути лояльними до колег).
Ця система управління ґрунтується на традиціях і менталітеті японців, економічних законах виробництва, особливостях психології людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних умовах. Однак вона дещо обмежує свободу вибору, адже не кожну людину влаштовує планомірне її переміщення, багато хто прагне свободи вибору.

Американська модель управління
Американська модель управління є повною протилежністю японській, оскільки вона основана на іншій культурній традиції. Японці, живучи про- тягом віків і поколінь у тісній близькості один до одного, виробили в собі здатність працювати спільно й у злагоді, поступаючись індивідуальним перед колективним. Житель Заходу не приймає відмови від своєї
індивідуальності на догоду групі й не поступається інтересами окремої людини на користь інтересів групи.
В основі американської моделі управління [63]:

використання наукових засад управління (системні зусилля, спрямовані на підвищення ефективності процесу виробництва);

дотримання класичної теорії управління
(визначення функціональних ролей на основі специфічної відповідальності і повноважень, пов’язаних з виконанням роботи);

110

індивідуалізм (визнання того, що керівники є передусім індивіди, які мають певні інтереси і власну думку про особисті потреби);

людські відносини (розроблення виробничих норм для робочих груп і формування відносин, що сприяють досягненню цілей фірми);

ситуаційне управління (організації повинні мати власний образ,
індивідуальність; структуру й політику організацій розробляють відповідно до зовнішнього середовища);

планування організаційних змін (необхідні систематичні впливи, спрямовані на зміну структури й культури організації).
Основні поняття і ключові слова: культура управління, японська модель управління, американська модель управління.

4.2.3 Менеджмент корпоративної культури
Корпоративна культура є, значною мірою, результатом, але з іншого боку, умовою високого рівня етичної та психологічної культури організації. Вона є інтегральною характеристикою ділових відносин в організації та ділових відносин в системі ”організація – зовнішнє середовище”.
Формування та розвиток корпоративної культури є необхідною умовою ефективної діяльності сучасної організації. Зокрема, без високої корпоративної культури організація не зможе досягти успіху в довгостроковій перспективі.
Розвиток цивілізації, науково-технічного прогресу привів до потреби посилення впливу на технічну, економічну, бізнесову сфери діяльності людини (суспільства), культури, духовних цінностей, моралі. Це і стало причиною стрімкого розвитку в кінці ХХ ст. корпоративної культури.
Корпоративна культура, як феномен культури, насамперед визначається системою цінностей організації та її співробітників.
Корпоративна культура – це система цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм поведінки, традицій, ритуалів і т. д., які склалися в організації та приймаються більшістю співробітників.
Корпоративна культура – цілісне, але складне, багатоаспектне явище, яке подається у вигляді багаторівневої структури. Існують різні підходи до визначення структури корпоративної культури та її рівнів. Ми визначаємо
два рівні корпоративної культури: 1) внутрішній, глибинний, онтологічний
(сутнісний), несвідомий – корпоративний дух; 2) зовнішній – рівень актуалізації (”зовнішніх проявів” [41], формальних ознак) корпоративної культури.

Корпоративний дух духовний стан (клімат) корпоративного середовища (корпоративних взаємовідносин) як результат актуалізації духовності (смисл життя, цінності) співробітників в процесі їх взаємодії.

Актуалізація (зовнішні прояви) корпоративної культури. До них належать: норми і моделі поведінки та комунікації (комунікація,

111 поведінка, етикет, мова спілкування та ін.), символи, фірмовий стиль
(товарний знак, емблема, фірмовий колір, фірмові особливості дизайну продукції, зовнішній вигляд будівель та інтер’єр приміщень, фірмовий одяг, елементи діловодства та ін.), прапор, гімн, ритуали та свята, історія, міфи, герої, фізична культура та ін.
Важливим є також розгляд структури та рівнів корпоративної культури з точки зору складових та чинників процесу її формування.
Визначимо такі рівні корпоративної культури: 1) загальнолюдська
(національна) культура; 2) корпоративні цінності; 3) актуалізація
(зовнішні форми прояву) корпоративної культури.
Важливою умовою, принципом, чинником формування корпоративної культури є онтологічні, глибинні чинники загальної людської
(національної) культури, зокрема світогляду, смислу життя, духовності, моралі, цінностей, вірувань, уявлень, установок людини та ін., які за своєю суттю,
є позаорганізаційними, надкорпоративними елементами корпоративної культури.
Другий рівень визначається корпоративними цінностями, які
актуалізуються в місії організації та, сформульованих на її основі, і під впливом, з одного боку, загальнолюдської (національної) культури, а з іншого, цінностями організації, ділових принципах.
Третій рівень – рівень актуалізації (зовнішніх проявів, зовнішніх форм прояву, формальних ознак) корпоративної культури.
Так як предметом нашого аналізу є проблема управління в організації, розглянемо питання формування та менеджменту корпоративної культури.
Аналіз ефективних та успішних організацій показує, що процес формування та розвитку корпоративної культури потребує усвідомленої та цілеспрямованої системи дій, яка формалізується в програмі або проекті розвитку корпоративної культури організації.
Досвід розвитку корпоративної культури показує, що вона в своєму розвитку проходить відповідні життєві цикли: повільне зростання, швидке зростання, стабілізація, занепад. Чинниками повільного зростання є навчання, інтеріоризація співробітниками формулювань корпоративної місії, основних ділових принципів, зовнішніх атрибутів корпоративної культури. В основі швидкого зростання екстеріоризація, впровадження корпоративної культури.
На етапі стабілізації відпрацьовуються окремі деталі корпоративної культури. Наступний, неминучий етап – старіння корпоративної культури. Життєвий цикл проекту корпоративної культури може тривати 2–5 років. Щоб запобігти зниженню ефективності корпоративної культури, потрібно вчасно почати розробку нового проекту. Тому, менеджмент корпоративної культури потребує постійної роботи над розвитком корпоративної культури.
Вчені визначають етапи проектування корпоративної культури [41].
1.
Задання цілей.
2.
Аналіз зовнішніх та внутрішніх умов.

112 3.
Аналіз стану корпоративної культури.
4.
Планування змін корпоративної культури.
5.
Планування змін типу менеджменту.
6.
Розробка методів змін корпоративної культури та виду управління.
7.
Проведення експерименту.
8.
Коректування проекту.
9.
Навчання та психологічна підготовка співробітників.
10.
Подолання опору та реалізація проекту.
В практиці реалізації корпоративних проектів вітчизняними організаціями існує тенденція підмінити процес розвитку високої корпоративної культури демонстративною. Акцент, зокрема, робиться не на розвитку у співробітників високої етичної та психологічної культури, а на презентації зовнішніх атрибутів корпоративної культури (Положення про корпоративну культуру, фірмовий знак, дизайн, стиль одягу співробітників та ін.). Такий підхід базується на тому, що партнери, клієнти за фасадом зовнішніх атрибутів корпоративної культури не відразу усвідомлять, що зовнішня сторона не відображає змісту корпоративної культури.
Значний вплив на розвиток корпоративної культури може мати гуманізація трудової діяльності (гуманізація виробництва). Дослідники виділяють такі напрями гуманізації трудової діяльності [41].

Посилення управління через цінності, культуру.

Зміна типу управління в сторону організаційних культур ”творчих команд”, ”колегіальності”, ”великої сім’ї”.

Розробка системи мотивації, яка б враховувала всі різноманітні потреби особистостей працюючих.

Посилення моральних методів мотивації.

Інтелектуалізація праці.

Створення комфортних умов праці.

Забезпечення можливості самореалізації і зростання співробітників як у процесі праці, так і поза ним.

Виховання колективізму, вміння працювати у команді поряд з наданням можливості для розкриття кожної особистості, якщо вони не суперечать стратегічним цілям організації.

Розвиток позитивних зовнішніх проявів корпоративної культури: створення фірмового стилю, системи ритуалів і свят, вироблення характерної манери поведінки та ін.
Основні
поняття
і
ключові слова: умови формування корпоративної культури, етапи формування корпоративної культури, гуманізація трудової діяльності.

113
4.3 Організація як комунікативна система
4.3.1 Управління як комунікативна проблема в діяльності організації
4.3.2 Соціальна група як основа діяльності організації
4.3.3 Комунікативно-психологічні засади ефективності розвитку
соціальної групи (організації)
4.3.4 Індивідуалізм та колективізм в організації
4.3.5 Формування команди
4.3.6 Управління комунікацією ”організація – зовнішнє середовище”

4.3.1 Управління як комунікативна проблема в діяльності
організації
Структурно організацію як цілісну систему утворюють різноманітні зв’язки та взаємозв’язки її елементів – організація є комунікативною
системою.
До
її системи входять формальні, неформальні, напівформальні, позаформальні, офіційні й неофіційні зв’язки.
Неформальні реалізуються в системі міжособистісних контактів і від- носин, формальні – у системі відносин, обумовлених і закріплених у службових інструкціях.
Отже, організація як комунікативна цілісність – це [64]:

специфіка ієрархічних зв’язків, їх стан і рівень розвитку;

особливості динаміки комунікативних процесів
(ділового спілкування, спільної взаємодії та ін.);

специфіка процесів координації, інтеграції та концентрації людських зусиль, творчості, ініціативи, професіоналізму;

специфіка соціально-психологічних умов (частота організаційних зв’язків, ступінь сумісності, симпатії-антипатії та ін.);

адекватність сприймання організації та її планів усіма учасниками організаційного середовища;

специфіка інформаційно-ділового обміну (завдяки йому індивідуальні досягнення стають загальними, але не втрачають свого первинного носія; обмін дає змогу регулювати як відносини кожного суб’єкта з організацією, так і відноcини між організацією та підструктурами).
Для нормальної, ефективної організації праці управління спільною координованою діяльністю велике значення має комунікативна структура, комунікативний зв’язок у соціальній групі, установі, фірмі. Цю структуру можна подати як мережу каналів, по яких у групі відбувається обмін ін- формацією й думками. З огляду на їх статус виокремлюють формальні
(встановлені адміністрацією відповідно до посадової організаційної структури і пов’язують людей по вертикалі та горизонталі всередині трудового осередка) та неформальні (виходять за межі організації й не збігаються з офіційно встановленими). Формальні потоки ніколи не задовольняють потреби учасників трудового процесу, тому що соціальні контакти не обмежуються лише офіційними межами. Інформація нефор-
мальних потоків може випереджувати формальну, іноді вона буває

114 недостатньо достовірною. В організаціях (групах), що функціонують нормально, завжди існує баланс формальних і неформальних
інформаційних потоків із переважанням то одного, то іншого.
Структура управління зумовлена структурою зв’язків та відносин між елементами, яка, у свою чергу, зорієнтована на структуру процесу прийняття та реалізації рішень, тобто на технологію управління.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал