Міністерство освіти І науки україни київський національний торговельно-економічний університет



Скачати 170.29 Kb.
Дата конвертації11.01.2017
Розмір170.29 Kb.
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

 

Київський національний торговельно-економічний університет

 

Чернівецький торговельно-економічний інститут

 

Кафедра міжнародної економіки

 

 

 



 

 

Циганчук Олександра 

 Кондратова Юлія
Індивідуальна науково-дослідна робота

 

з "Міжнародного менеджменту"

 

 

(спеціальність 6.050103 – Міжнародна економіка, 5 курс, 352 група)



 

 

 


 

 



Науковий керівник

 

Бабінська О. В.

 

 

 


Чернівці – 2010
Японія — одна з найрозвиненіших індустріально-аграрних країн світу. За розміром ВВП і обсягом промислового виробництва Японія займає 4-е місце серед країн світу після США, ЄС і КНР. Вона випереджає інші азіатські держави за рівнем розвитку промисловості, основні галузі якої: чорна та кольорова металургія, силове електричне обладнання, суднобудівна та автомобільна промисловість, електронне та електрокомунікаційне обладнання, приладобудування, нафтохімічна, харчова, текстильна та легка промисловість.

Середовище міжнародного менеджменту.

Політико-правове. Японський менеджмент заснований на колективізмі. Він використовує всі морально-психологічні важелі дії на особу. Перш за все, почуття обов'язку перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно відчуттю сорому.

Культурно-ментальні. Чим відрізняється японський метод управління від методів, що використовуються в більшості країн Європи і Америки? Перш за все, своєю спрямованістю: основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Мета, яка стоїть перед японським керівником — підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці. Тим часом, в європейському і американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди якнайменшими зусиллями.

Економіко-технологічне.

Японія — одна з найрозвиненіших індустріально-аграрних країн світу. За розміром ВВП і обсягом промислового виробництва Японія займає 4-е місце серед країн світу після США, ЄС і КНР. Вона випереджає інші азіатські держави за рівнем розвитку промисловості, основні галузі якої: чорна та кольорова металургія, силове електричне обладнання, суднобудівна та автомобільна промисловість, електронне та електрокомунікаційне обладнання, приладобудування, нафтохімічна, харчова, текстильна та легка промисловість.

За даними Index of Economic Freedom, The Heritage Foundation, U.S.A. 2001: ВВП — $ 5300 млрд.



Темп зростання ВВП — (-2,8)%.

ВВП на душу населення — $ 42081.

Прямі закордонні інвестиції — $ 21,5 млрд.

Імпорт — $ 367 млрд (г.ч. США — 21 %; Китай — 13,2 %; Південна Корея — 5,2 %; Тайвань та Австралія — по 4,1 %).

Експорт — $ 441 млрд (г.ч. США — 30,5 %; Тайвань — 6,9 %; Китай — 5,6 %; Південна Корея — 5,5 %; Гонконг — 5,3).

Стратегія управління в японських корпораціях

Стратегія корпорації розуміється як правила довгочасового розподілу ресурсів, що забезпечують ріст у майбутнє становище компанії. Тут розкриваються характеристики японської корпораціонний стратегії в 50-і роки і вказані напрями цієї стратегії, що використовуються в 80-і роки для вижі ¬ вання в конкурентній боротьбі на міжнародних ринках.



Прийняття рішень:

Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:


  • вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;

  • нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

Організаційний розвиток міжнародних корпорацій:

Ось що радить японським керівникам середньої ланки дослідник менеджменту Ісікава Каору:

1) Потреба фірми в працівника визначається такими якостями, як швидкість реакції, кмітливість, ініціатива.

2) Той, хто керує підлеглими, - керівник лише наполовину. Доконаним керівником можна назвати того, хто здатний керувати і вищестоящими за посадою.


3) Наділення підлеглих правами стимулює всебічний розвиток їх здібностей і активізує їх творчі можливості. Керівник є вихователем своїх підлеглих. Він повинен ділитися з ними знаннями та накопиченим досвідом безпосередньо на робочих місцях. Одним з методів підготовки кадрів, є наділення підлеглих необхідними правами, що дозволяють їм вирішувати питання на свій розсуд, але з урахуванням дотримання вимог загальної стратегії фірми.
4) Не прагнути постійно стежити за реакцією вищого керівництва на результати праці.
5) Керівники середньої ланки і його підлеглі відповідають за достовірність інформації про результати своєї праці.

6) Керівництво середньої ланки несе відповідальність за діяльність гуртків якості.


7) Співробітництво і зв'язок з іншими відділами - це і є управління по функціях.
8) Орієнтація на перспективу - запорука успішної діяльності фірми. Глава фірми повинен орієнтуватися у своїй роботі на 10 років вперед, керівник вищої ланки - на 5 років, керівник відділу - на 3 роки.

На латинице


На думку японського фахівця по менеджменту Хидері Йосихара, є шість характерних ознак японського управління:

1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довірчості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують текучість кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона укріплює відчуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. 2) Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні управління і робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери, працівники адміністрації, дають істотні результати.

3) Управління, засноване на інформації. Збору даних і їх систематичному використовуванню для підвищення економічної ефективності виробництва якісних характеристик виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. Керівники щомісячно перевіряють статті доходів, об'єм виробництва, якість і валову виручку щоб подивитися чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити грядущі труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти компаній на японських підприємствах частіше за все говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота — отримання точних даних про якість.

5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб справитися з утрудненнями і для сприяння вирішення проблем у міру їх виникнення японці часто розміщують управлінський персонал прямо у виробничих приміщеннях.

6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві.


Контроль

Діє набір інших жорстких норм, що регламентують трудовий процес, санкції за їх порушення, стимулюючі заходи, створені за участю психологів та інших спеціалістів із сфери трудових відносин.

Тому не випадково, що в Японії самі низькі (2-3%) показники невиходів на роботу в порівнянні з іншими розвинутими країнами - США - близько 4%, ФРН - 7-9%, у Франції - 8%. За старанність японців, намагання у всіх випадках виконувати значно більший об'єм роботи, ніж від них вимагається, їх іноді називають країною «роботоманів» (Workaholics). У багатьох іноземців, що вивчають Японію, складається враження, що праця для японців вже стала фізіологічною потребою.

Японці приділяють серйозну увагу математичній підготовці і підвищенню кваліфікації кадрів, вихованню максимально відданих фірмі працівників, які охоче підпорядковують особисті інтереси груповим, справі процвітання фірми. Програми підготовки кадрів тісно пов'язуються з планами розвитку виробництва, переходи на випуск нових виробів, модернізації систем організації праці і управління, освоєння нових ринків.

Матеріали спостережень спеціалістів з менеджменту показують, що кожен працівник японської фірми витрачає на тиждень в середньому 15 год. позаробочого часу на розвиток професійних знань, вивчення спеціальних курсів. Кожен менеджер регулярно, раз в 3-4 роки переводиться на іншу посаду, в інший підрозділ фірми. На фірмі «Міцубісі седан» усі менеджери за перші 14 років роботи зобов'язані змінити місце роботи не менше трьох раз. При переміщеннях враховується кваліфікація працівників, їх професійне зростання.
Японські методи засновані на національних особливостях науки, виховання, освіти і культури. На діловий менеджмент в Японії значно впливає національний менталітет, історичні традиції, психічна сприйнятність японців, шанобливість до старших, працелюбство, безмежна цілеспрямованість, прагнення гарно виглядати перед світом. Разом з тим, вдумливий менеджер-неяпонець знайде в японській системі управління багато корисного, що може бути з успіхом використано в конкретних соціальних та економічних умовах здійснення бізнесової діяльності.

Довічний найм і система трудового стажу

Теоретично, чим довше людина працює в органі ¬ зації, тим сильніше повинне бути його ототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїм призна ¬ щим роботу і використовують систему винагороди, ос ¬ ному на трудовому стажі, для того щоб запобігання-брехати відхід працівника в іншу фірму. Чим довше людина працює в компанії, тим вище його заробітна плата та посаду. Перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Службовець великої японської компанії отримує щорічно зростаючу до пенсії зарплату. Таким чином, більш старі службовці отримують більшу заробітну плату. Просування по службі залежить не тільки від трудового стажу, а й від здібностей і виконання обов'язків. Хоча заробітна плата службовця збільшується щорічно, просування по службі відбувається не автоматично. Для того щоб досягти посади у вищому керівництві, службовець зобов'язаний проявити здібності і добре виконувати свої обов'язки.



Управління трудовими ресурсами

Одним з відмітних аспектів в японській системі менеджменті є управління персоналом. Корпорації прагнуть управляти своїми службовцями так, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами: ефективні системи заробітної платні, аналіз організації праці і робочих місць, атестації службовців. Разом з тим, вони на відміну від американських систем роблять в своїй мотивації великий акцент на

відданості службовців своїм компаніям, сприяючим зміцненню моралі і досягненню високої ефективності праці.

Японський службовець, з самого початку роботи повністю ототожнює себе з корпорацією. При цьому, система управління прагнути усилити це ототожнення, доводячи його до жертовності інтересам фірми. Як вищі посадовці, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. В Японії кожний працюючий переконаний, що він поважна і необхідна особа для компанії — це один з проявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японський працівник у відповідь на питання про його заняття називає компанію, де він працює. Багато службовців рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністю використовують свою сплачену відпустку, оскільки переконані, що їх борг працювати, коли компанія в цьому має потребу, тим самим, проявляючи свою відданість компанії.

Японська система управління персоналом багато в чому схожа на інші американо-європейські

моделі в аспектах підбору кадрів, розвиток співробітників, контролю за організацією бізнес процесів. Разом з тим, відмітним є збіг корпоративної і особистої стратегії працівника, орієнтованих на ефективну довгострокову співпрацю, гармонію інтересів, пріоритетів, успіх фірми, як сукупність успіхів кожного співробітника.



Природа міжнародних комунікацій

Процес комунікації

1.Відправлення повідомлення

2.Кодування

3.Канали передачі.

4.Декодування

5.Отримувач Інтерпритація.

6.Зворотній зв"язок.

На всіх етапах - влив різних регіонів, країн, культур.


Особливості міжнародних комунікацій:

  • Розміщення окремих елементів комуніккацій в різних країнах світу;

  • Віддаленість;

  • Вплив різних культур;

  • Різниця в часі;

  • Значні затрати.

Основні типи міжнародних комунікацій

1). Зовнішні (п-д:між урядами з прводу угод про міжнародну торгівлю)

2). Внуртішні (спілкування менеджера з іншої країни)міжнародні комунікації

3). Комунікації на думці (щвейцарці) В. Висловленні комунікації (японці)

4). Висхідні комунікації (а.зворотній зв"язок; б.допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів) В. Низхідні (а.встановлення завдань; б.надання інформації)

Підвищення ефективності міжнародних комунікацій

- Поліпшення сиситеми зворотнього зв"язку

- Мовний тренінг

- Культурний тренінг

- Посилення гнучкості та співробітництва



Способи подолання культурних бар"єрів:

  • Зберігайте неупередженість

  • Уважно відностесь до звичаїв

  • Враховуйте багатозначність однакових жестів і виражень

- Пристосовуйте ваш стиль до особливостей іншої людини

Система управління якістю

Теоретики якості виділяють декілька особливостей японської системи управління якістю, що відрізняють її від західних аналогів:

* управління якістю на рівні фірми ця участь всіх ланок в управлінні якістю;

* підготовка і навчання методам управління якістю;

* інспекція діяльності по управлінню якістю;

* використовування статистичних методів;

* загальнонаціональні програми по контролю якості.

На сьогодні японський менеджмент використовує систему комплексного управління якістю. Комплексне управління якістю проникає в свідомість людей і допомагає виявити помилкову інформацію. Воно допомагає фірмам уникнути не релевантних даних про випуск і реалізацію продукції. «Знання -сила» — ось гасло комплексного управління якістю.



Поведінка в організації

Як зазначалося, японська система управління сформувалася до теперішнього часу як органічний сплав національних традицій та передового досвіду менеджменту. Що стосується національних традицій, то їх відмінна риса полягає в тому, що японці вважають за краще не дотримуватися писаних правил. Їх мови чинності ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна для європейських мов. Самі японці пишуть «... у традиційному японському суспільстві були відсутні як загальний етичний кодекс, так і категоричні, релігійні приписи. Не існувало навіть чіткої системи подання про гріх ... »(М. Йосин). Чійе Накане провів блискуче дослідження, що мало своїм предметом типи відносин у групах у зв'язку з традиціями національних культур. Він висунув основні положення концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типи встановлюються між людьми взаємин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які володіють загальними рисами (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, при якому індивіди, що володіють різними рисами, пов'язані певної соціальної зв'язком (наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме другий, «вертикальний» тип відносин є характерним і визначальним «обличчя» японського суспільства. Група, до якої належить японець, значима для нього так само, як сім'я. У японській фірмі її голова схожий на батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти зведені до мінімуму, в групах панує доброзичливі відносини. У Японії фірма вважається органічним цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитися керівник, але фірма залишається. Вважається, що фірма - довготривала організація, тому що вона гарантує довічний найм.


Формула «підприємство є люди» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам не тільки технічні навички, а й моральні цінності. Як породженням концепцією «людського потенціалу» можна розглядати систему групового прийняття рішень Ринги. Відповідно до неї відповідальність за прийняття рішення не персоніфікована. За прийняте рішення несе відповідальність вся група. Передбачається, що жодна людина не має права одноосібно приймати рішення. Сутність системи Ринги в тому, що рішення повинні прийматися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення було прийнято усіма. Якщо хтось проти, то пропозиція повертається до його ініціатору. Цей підхід все ще збережено, хоча процедурна частина системи Ринги зазнала змін. Кожна пропозиція обговорюється в неофіційних групах. Рішення ніколи не виноситься на офіційне обговорення без неформального. Ось як описує процес групового прийняття рішень Річард Халлоран: «У процесі офіційного обговорення кожен член групи висловлює невелику частину своїх думок на цей рахунок, але ніколи не виходить із закінченим переконливим виступом. Японці, які мають вкрай чутливе его, не бажають потрапляти в стан знаходиться в меншості або, що ще гірше, з особливою думкою. Бояться вони і випадково образити колегу своїм різким виступом, який може суперечити думку товаришів. Коли лідер впевнений, що все в основному згодні з мінімальним рішенням, він підсумовує думку групи, запитує, чи всі згодні, і оглядає зал для отримання схвальних кивків ».
Потрібно чітко розуміти, що японський метод передбачає повну одностайність. Це не рішення більшості. Японці живлять відраза до тиранії більшості. Якщо повної одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенням протиставлене думку невеликої меншості, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція буде пізніше винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично. Японці допускають в організаційній життя невизначеність, двозначність, недосконалість, як і багато іншого, реально існуюче. Крім того, японці відчувають себе набагато більш взаємозалежними. Тому вони готові робити постійні зусилля, спрямовані на вдосконалення людей і виховання вміння ефективно працювати один з одним.

На противагу традиційній моделі поведінки «Х» та «У» японці розвинули й успішно застосовують модель «людського потенціалу», згідно якої на перший план висувається ідея про те, що людям потрібна можливість застосовувати і розвивати свої здібності, одержуючи від цього задоволення. Концепція «людського потенціалу» захищає такі умови праці, в яких здібності працівника заохочуються до розвитку, а також стимулюється прагнення до самоврядування і самоконтролю.



Жорсткі норми для працівників в Японії

Діє набір інших жорстких норм, що регламентують трудовий процес, санкції за їх порушення, стимулюючі заходи, створені за участю психологів та інших спеціалістів із сфери трудових відносин.

Тому не випадково, що в Японії самі низькі (2-3%) показники невиходів на роботу в порівнянні з іншими розвинутими країнами - США - близько 4%, ФРН - 7-9%, у Франції - 8%. За старанність японців, намагання у всіх випадках виконувати значно більший об'єм роботи, ніж від них вимагається, їх іноді називають країною «роботоманів» (Workaholics). У багатьох іноземців, що вивчають Японію, складається враження, що праця для японців вже стала фізіологічною потребою.

Японці приділяють серйозну увагу математичній підготовці і підвищенню кваліфікації кадрів, вихованню максимально відданих фірмі працівників, які охоче підпорядковують особисті інтереси груповим, справі процвітання фірми. Програми підготовки кадрів тісно пов'язуються з планами розвитку виробництва, переходи на випуск нових виробів, модернізації систем організації праці і управління, освоєння нових ринків.

Матеріали спостережень спеціалістів з менеджменту показують, що кожен працівник японської фірми витрачає на тиждень в середньому 15 год. позаробочого часу на розвиток професійних знань, вивчення спеціальних курсів. Кожен менеджер регулярно, раз в 3-4 роки переводиться на іншу посаду, в інший підрозділ фірми. На фірмі «Міцубісі седан» усі менеджери за перші 14 років роботи зобов'язані змінити місце роботи не менше трьох раз. При переміщеннях враховується кваліфікація працівників, їх професійне зростання.
Японські методи засновані на національних особливостях науки, виховання, освіти і культури. На діловий менеджмент в Японії значно впливає національний менталітет, історичні традиції, психічна сприйнятність японців, шанобливість до старших, працелюбство, безмежна цілеспрямованість, прагнення гарно виглядати перед світом. Разом з тим, вдумливий менеджер-неяпонець знайде в японській системі управління багато корисного, що може бути з успіхом використано в конкретних соціальних та економічних умовах здійснення бізнесової діяльності.

Роль японської філософії, мистецтва

Для японського суспільства протягом сторіч характерний свого роду культ праці, перетворення роботи і служби не розрахованих на рекламу і похвалу, в релігійний ідеал. В спілкуванні між людьми важливим є прагнення самому зрозуміти співрозмовника, поглянути на світ його очима, хоча б мить пожити його життям.

Існує немало пояснень того, ніж привабливо мистецтво для бізнесмена і урядовця, одне з них — думка Андрія Платонова про мистецтво як «вищій формі економії». Розвинуте естетичне відчуття нерідко називають основою національного характеру японців. І досвід Японії цікавий тим, що вироблений там товар несе не тільки функцію використання, але і цінність естетичну.

Японія маленька країна з високою густиною населення з обмеженими ресурсами, частими природними катаклізмами. Тому у японців гостре відчуття необхідності національної єдності. Вони повною мірою усвідомлюють, що їх виживання залежить від єдності і соціальної згуртованості. Японці працюють групою більш ефективно, ніж європейці, особливо коли перед ними поставлена складна задача. Навіть ухвалення рішень здійснюється в Японії шляхом групового консенсусу. Можна сказати, що Японія — країна парадоксів. Тут відкидають особу як окремого індивідуума, але проявляють пошану до думки кожного.

Японець дисциплінований, мислить інтересами групи і здатний на екстраординарні зусилля для досягнення блага. Японці — цілеспрямовані люди. Вони хочуть удосконалювати себе до безкінечності. Вони готові наполегливо працювати ради цієї мети. Це прагнення до досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвіду в традиційну японську культуру.

Японський менеджмент волає до природних інстинктів працівників для розвитку їх творчості, майстерності і свідомості. Учбова програма — це стимулювання співпраці в роботі. Вона мобілізує знання і досвід всієї групи. Вона ще більше об'єднує її, розвиває дух співпраці. Бажання уникнути роботи з виправданням «що це не моя робота», пропадає, натомість виникає ініціатива і готовність нести додаткову відповідальність.


Список використаних джерел:

http://www.management.com.ua/hrm/hrm045.html



http://www.pib.odessa.ua/?p=922

Поділіться з Вашими друзьями:


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал