Міністерство освіти І науки україни харківський національний університет міського господарства імені О. М. Бекетова



Pdf просмотр
Сторінка3/7
Дата конвертації26.12.2016
Розмір0.84 Mb.
1   2   3   4   5   6   7
Тема 2.1 Вплив організаційної культури на організаційну
ефективність
Поняття ефективності в управлінні
Під ефективністю прийнято розуміти:
- результативність;
- інтенсивність функціонування системи;
- міру досягнення мети;
- рівень організованості системи;
- рівень результативності в зіставленні з виробничими витратами і так далі.
Необхідно розрізняти "ефект" і "ефективність". Ефективність визначає співвідношення результату (ефекту) і витрат. Ефективність управління - категорія теорії управління, взаємозв'язана з усіма іншими її категоріями.
Функціональна роль ефективності управління - відбивати рівень і динаміку розвитку управління, якісну і кількісну сторону цього процесу.
Ефективність управління організаційною культурою - складна, багатогранна категорія, вона обов'язково повинна відбивати характерні особливості психологічних, соціальних, економічних і громадських явищ [4; с.28].
Моделі впливу організаційної культури на організаційну
ефективність і конкурентоспроможність
Існує ряд підходів, що визначають вплив культури на організацію.
Модель Сате. Вплив культури на організаційне життя В. Сате розглядає через сім процесів:
- кооперація між індивідами і частинами організації;
- ухвалення рішень;
- контроль;
- комунікації;
- приналежність організації;
- сприйняття організаційного середовища;
- виправдання своєї поведінки.
При цьому перші три процеси кореспондуються з першим, поверхневим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири - з другим, підповерхневим рівнем, що має
"ціннісну" основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.
Кооперацію як зразок поведінки в організації не можна встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна передбачити усі можливі випадки. У одних організаціях вищою цінністю є групова робота, в інших - внутрішня конкуренція. Все залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістська або колективістська.

32
Вплив культури на ухвалення рішень здійснюється через вірування, що розділяються, і цінності, формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Оскільки організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес ухвалення рішень стає ефективнішим.
Суть процесу контролю полягає в стимулюванні дій у напрямі досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях є присутніми усі три механізми відразу, але різною мірою. При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни. Ціни, що міняються,
і платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації.
Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес полягає в зміні правил і процедур за допомогою видання директив.
Клановий механізм контролю цілком ґрунтований на віруваннях, що розділяються, і цінностях. Саме з них виходять члени організації при здійсненні своїх дій.
Вплив культури на комунікації відбувається по двох напрямах. Перше - ця відсутність необхідності спілкування в справах, по яких є припущення, що розділяються. В цьому випадку певні дії здійснюються як би без слів. Друге - припущення, що розділяються, забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації отримуваних повідомлень. Зміст культури впливає також на зміст комунікації. У одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а в інших - навпаки.
Індивід почуває себе приналежним організації тоді, коли він ототожнює себе з останньою і відчуває деякий емоційний зв'язок з нею.
Сильна культура робить сильним ототожнення і почуття індивіда по відношенню до організації. Також працівники можуть активізувати свої дії в прагненні допомогти організації.
Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, обумовлене значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що розділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації загальною інтерпретацією їх досвіду. У організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття недоліку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленої прихильності до клієнта. У протилежному випадку клієнт може серйозно постраждати.
Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх поведінці. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у разі невдачі він не буде покараний і що з невдачі будуть взяті уроки на майбутнє. Виправдані таким чином дії посилюють існуючу поведінку, особливо коли воно вписується в ситуацію.
Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну поведінки [8; с.82].

33
Модель Питерса-Уотермана. Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" Т. Питерс і Р. Уотерман виявили зв'язок між культурою і успіхом в роботі організації. Узявши за зразок успішні американські фірми і описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд принципів і цінностей організаційної культури, що привели ці компанії до успіху :
- віра в дії;
- зв'язок із споживачем;
- заохочення автономії і заповзятливості;
- розгляд людей як головного джерела продуктивності і ефективності;
- знання того, чим управляєш;
- не займатися тим, чого не знаєш;
- проста структура і нечисленний штат управління;
- одночасне поєднання гнучкості і жорсткості в організації.
Віра в дії. Згідно цієї цінності рішення приймаються навіть в умовах недоліку інформації. Відкладання рішень рівносильне їх неприйняттю.
Зв'язок із споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус в їх роботі, оскільки саме від нього поступає головна
інформація для організації. Задоволеність споживача для таких фірм складає серцевину їх організаційної культури.
Автономія і заповзятливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, "діляться" на дрібніші керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну міру самостійності, необхідної для прояву творчості і ризику.
Люди - головне джерело продуктивності і ефективності. Ця цінність проголошує людину найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що відношення до людей з повагою і гідністю веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.
Знай те, чим управляєш. Відповідно до цієї глибоко укоріненої культурної норми успішних компаній очікується, що вони управляються не
із-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
Не займайся тим, чого не знаєш. Це положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм.
Прості структури і мало управлінців. Типовою для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні.
Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а її впливом на справи організації і, головне, на її результати.
Згідно цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.

34
Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Висока організованість в організації досягається за рахунок того, що усі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко зв'язує і інтегрує. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму "керівних" втручань і мінімізації числа регулюючих правил і процедур. Це заохочує новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура культурних цінностей, що розділяються, робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю [8; с.83].
Модель Парсонса. У загальнішому вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлений в моделі американського соціолога Т. Парсонса.
Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь- яка соціальна система, у тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL:
- адаптація;
- досягнення цілей;
- інтеграція;
- легітимність.
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація має бути здатною адаптуватися до умов зовнішнього середовища, що постійно змінюється, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле і бути визнаною людьми і
іншими організаціями тобто легітимною.
Ця модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо вірування, що розділяються в організації, і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям і іншим організаціям, то очевидно, така культура впливатиме на організацію у напрямі успіху.
Модель Квина-Рорбаха. Ідеї Т. Парсонса були розвинені і конкретизовані Р. Квином і Дж. Рорбахом в їх моделі "Конкуруючі цінності і організаційна ефективність", що пояснює вплив тих або інших груп цінностей на організаційну ефективність. У розвиток моделі AGIL було запропоновано розглядати цей вплив не в одному, а в трьох вимірах. Тому використовувалася модель так званих "конкуруючих цінностей".
Ця модель включає наступні три виміри:
1) інтеграція-диференціація: відноситься до проектування робіт і організації в цілому. Цей вимір вказує на міру, з якою в організації робиться упор або у бік контролю (віддаються перевага стабільність, порядок і передбачуваність), або у бік гнучкості (віддаються перевага нововведення, адаптація і зміни);
2) внутрішній фокус-зовнішній фокус: цей вимір відбиває переважання в організації інтересу або до облаштування її внутрішніх справ

35
(скоординированность і задоволеність працівників), або до зміцнення положення організації як цілого в зовнішньому середовищі;
3) засоби/інструменти-результати/показники: вимір в моделі демонструє відмінність в концентрації уваги, з одного боку, на процеси і процедури (планування, встановлення цілей та ін.), а з іншої - на остаточні результати і показники їх вимірів (продуктивність, ефективність та ін.).
Ця модель описує цінності культури організації у зв'язку з кожним окремим підходом до визначення ефективності і зіставляє перспективу одного підходу з усіма іншими. Вимір конкуруючих цінностей в моделі
Квина-Рорбаха робиться за допомогою опитувальників зі шкалою. Тому модель може використовуватися як ефективний інструмент організаційної діагностики. На відміну від одновимірних моделей, в даному випадку не можна отримати "єдино вірну відповідь" про ефективність організації.
Модель виявляє недоліки в усіх чотирьох своїх частинах в тому ступені, в якому вони є присутніми в діяльності організації.
Модель організаційної культури Д. Денісона розглядає чотири напрями оцінки організаційної культури: зовнішній фокус, внутрішній фокус, стабільність і гнучкість. Поєднання цих характеристик дає параметри оцінки культури: залучення, постійність, адаптивність, місія. В результаті багаторічних досліджень був встановлений зв'язок між виміром цих параметрів і ефективністю організації. Було встановлено, що високий рівень кожного параметра важливий для успішної діяльності організації [8; с.84].
Вплив організаційної культури на організаційну ефективність
Оцінити вплив організаційної культури можна по мірі прояву деяких явищ і процесів, таких як рівень плинності кадрів, міра керованості колективом, рівень конфліктності і т. п.
Ступінь керованості організації
Будь-якою організацією у будь-який її момент хтось управляє.
Оскільки під управлінням ми розуміємо дію на об'єкт управління, під керованістю ми розуміємо реагування об'єкту управління на таку дію.
Ступінь реагування на таку дію може бути різною. Під ступенем керованості організації розуміється форма і швидкість реагування організації на управлінські рішення, що приймаються менеджером.
Ступінь керованості організації може бути високою, середньою, нормальною і низькою. Ймовірно, висока ступінь керованості також не відноситься до бажаних характеристик процесу управління. Якщо організація в цілому або її підрозділи реагують на рішення, що приймаються менеджером, так, як він розраховував у момент ухвалення рішення, то організацію можна назвати керованою. І навпаки, якщо організація в цілому або її окремі компоненти не реагують на рішення, що приймаються менеджером, то організація відноситься до некерованих. Якщо ж реагування виникає дуже в'яло, та ще і не в тій формі, в якій цього чекав менеджер, то організація малокерована.

36
Для ефективного управління неприйнятна низька ступінь керованості.
Нормальна ступінь керованості організації означає наявність такої внутрішньої ситуації, організаційної культури, коли будь-якому управлінському рішенню, що приймається, відповідає відповідна за змістом і швидкості реакція самої організації, її колективу.
Якщо організація малокерована, то навіть найблискучіші, багатообіцяючі рішення прийматимуться даремно або ж реалізовуватися з низькою ефективністю.
Некерована або малокерована організація: основні характеристики
Некерованій або малокерованій організації властиве роздільне
існування апарату управління і усієї іншої частини організації.
Управлінський апарат живе своїм життям, він самодостатній, він може діяти дуже активно, але уся його активність не чинить майже ніякої дії на основу організації, її основну частину. Активність її у такому разі зводиться до апаратних ігор, до інтриг, до боротьби за місця (пости). Якась дія на іншу
(основну) частину організації навіть в такій ситуації присутня, оскільки у апарата є важелі влади.
Проте сама організація, її основна частина, живе і функціонує на основі порядку, що склався або складається, який іменується організаційною культурою. У цій ситуації організаційна культура є механізмом пошуку компромісних варіантів дозволу різноспрямованих індивідуальних і групових егоїстичних інтересів усіх членів організації. Саме виробництво здійснюється тільки тому, що кожен усвідомлює, що його індивідуальне виживання можливо тільки через виробництво того, що виступає профілем організації.
Про мету, про долю, про майбутнє організації ніхто не думає: апарату необхідно утримати свої позиції, усім іншим - вижити, пережити, дочекатися кращих часів. У такій ситуації в організації не можуть не з'являтися неформальні лідери, які з часом починають взаємодіяти з апаратом управління, здійснюючи пошук компромісів, що задовольняють обидві сторони.
Нормально керована організація: основні характеристики
У організаціях, де керівництво і персонал діють як єдине ціле, де існує об'єднуюча сила - організаційна культура, існує нормальна ступінь керованості. Там можуть бути якісь проблеми, непогодження, але єдність цілей і дій зберігається. Рішення, що приймаються апаратом управління, контролюються. Організація реагує на такі рішення в очікуваній формі і з очікуваною швидкістю. Увага членів організації концентрується на ділі, бізнесі, продуктивному процесі.
Неефективне управління або некомпетентність в такій організації стає очевидною майже відразу, починає проявлятися і реагування організації на таку неефективність або компетентність [8; с.85].
Чинники, що впливають на керованість організації:
1) Відповідність стилю управління, властивого менеджерові, типу
організаційної культури. Під стилем управління ми розуміємо форму

37 сприйняття підлеглими всього того, що виходить від менеджера, - команд, наказів, вказівок, рекомендацій і т. д.
При жорсткому (авторитарному) стилі управління, властивому менеджерові, деякі типи організацій стають більше керованими. У інших типах організацій на такий стиль може бути зворотня реакція - прихований опір, зниження ефективності діяльності.
М'який же стиль управління, за відсутності сильної організаційної культури, дозволяє підлеглим неоднозначно трактувати вплив, що робиться на них з боку менеджера. В умовах сильної організаційної культури керівництво і підлеглі мислять одними категоріями, єдиний ціннісно- нормативний простір не допускає розбіжності в трактуваннях, осмисленні цілей і засобів їх досягнення.
Відповідність стилю управління типу організаційної культури безпосереднім чином впливає на міру керованості організацією.
2)
Уміння
приймати
ефективні
рішення
і
ефективно
організовувати реалізацію рішень.
3) Ухвалення рішень у свою чергу пов'язане з умінням менеджера
формулювати цілі - зовнішньоорганізаційну і внутрішньоорганізаційну.
А мету можна формулювати ефективним чином тільки тоді, коли менеджер досить добре знає об'єкт управління, тобто особливості організації, її організаційну культуру і може моделювати реальний образ організації в перспективі.
Наявність певної організаційної культури не залежить від менеджера: вона існує у будь-якому разі, у будь-якій організації. Професійно орієнтований менеджер управляє процесом становлення і затвердження такої культури в організації, яка була б адекватною і цілям організації.
Оцінка ефективності організаційної культури
Безпосередня оцінка ефективності вдосконалення організаційної культури повинна розглядати два напрями:
- ефективність розробленого напряму по розвитку організаційної культури (мета змін);
- ефективність заходів по вдосконаленню організаційної культури в обраному напрямі (технологія змін).
Дуже важливою є оцінка ефективності заходів, які необхідно:
- розробляти відповідно до існуючої організаційної культури, необхідно вивчити діючу організаційну культуру і використати її як основу;
- підкріплювати і підтримувати заходи на усіх рівнях;
- розробляти і здійснювати заходи в комплексі;
- робити постійні виміри організаційної культури, коригування у разі відхилень або різко негативної реакції з боку співробітників.
Для оцінки ефективності заходів по розвитку організаційної культури може бути використаний наступний показник: зміна співвідношення фінансових результатів і витрат на проведення заходів по розвитку організаційної культури або співвідношення приросту фінансових

38 результатів і витрат на впровадження заходів по розвитку організаційної культури. Заходи маються на увазі, такі як дослідження організаційної культури, розробка моделі відповідної організаційної культури, впровадження заходів по впровадженню організаційної культури в практику
(систему) управління персоналом.
Оцінити ефективність розвитку організаційної культури можна порівнянням основних показників діяльності організації.
До основних показників ефективності організаційної культури
підприємства відносяться: річний економічний ефект від реалізації заходів по формуванню, вдосконаленню і управлінню корпоративною культурою, термін окупності додаткових витрат на заходи, коефіцієнт ефективності заходів.
Коефіцієнт ефективності заходів по розвитку, вдосконаленню або
зміні організаційної культури встановлюється за допомогою зворотного відношення до терміну окупності по формулі
Е=1/To
В якості одного з узагальнених показників ефективності впроваджуваних заходів може стати зростання прибутку або доходу підприємства за період, впродовж якого здійснювалися заходи по розвитку організаційної культури :
Э=П× (Р2 -Р1), де Э - абсолютний розмір економічного ефекту за даний період, П - прибуток з розрахунку на одиницю продукції (робіт, послуг) в періоді після проведених заходів по розвитку організаційної культури, Р1 і Р2 - об'єм продукції (робіт, послуг) відповідно до і після проведених заходів.
Для оцінки організаційної культури можуть бути використані різні види ефектів, які з'явилися в результаті реалізації заходів по розвитку або зміні організаційної культури.
Економічний ефект - це, по суті, зростання продуктивності праці і зниження трудомісткості, зниження матеріаломісткості і собівартості продукції, зростання прибутку і рентабельності.
Ресурсний ефект - це вивільнення ресурсів на підприємстві: матеріальних, трудових і фінансових.
Технічний ефект - це поява нової техніки і технології, відкриттів, винаходів і раціоналізаторських пропозицій, ноу-хау і інших нововведень.
Соціальний ефект - підвищення матеріального і культурного рівня життя громадян, повніше задоволення їх потреб в товарах і послугах, поліпшення умов і техніки безпеки праці, зниження долі важкої ручної праці та ін [8; с.90].
Елементи організаційної культури і показники їх ефективності
Стан організаційної культури можна оцінити на основі аналізу
основних елементів:
- міра збігу цінностей, чим вище міра збігу, тим сильніше культура;

39
- міра конформізму, т. е. наскільки співробітники організації поводяться відповідно до прийнятих формальних і неформальних норм;
- рівень розвитку і використання системи інформування %;
- розвиненість системи передачі культурного досвіду %;
- стан соціально-психологічного клімату %.
Зміст елементів впливає на параметри організаційної культури і виражається у показниках діяльності організації.
Рівень плинності кадрів - зміст цього показника має об'єктивні межі - нижня межа обумовлена необхідністю природної зміни кадрів (наприклад, відхід на пенсію) і складає 3-5 %, а верхня межа обумовлена можливістю організації самозберігатися. Перевищення цього показника над середнім по галузі характеризує організаційну культуру як неефективну, якщо значення показника нижче середнього по галузі показника, це свідчить про ефективну організаційну культуру. Динаміка цього показника показує як відношення персоналу до змін (різке скорочення плинності кадрів, після інформування персоналу про плани розвитку, майбутні зміни і т. п.), так і зміну стану організаційної культури (зміна системи інформування, посилення санкцій за недотримання норм поведінки, поліпшення або погіршення соціально- психологічного клімату відбиваються на рівні плинності кадрів).
Рівень дисципліни праці - відносний показник. У різних культурах нормальний рівень дисципліни праці буде різним: в одній культурі
(бюрократичній) нормальним буде послати запит або подати письмове повідомлення, а в інших культурах нормально, якщо підлеглий увірветься з криком "Еврика"! до начальника.
Рівень конфліктності - цей показник можна використати як окремо, так і у поєднанні з іншими, наприклад, з рівнем плинності кадрів або кількістю нововведень, винаходів. При поєднанні високого рівня конфліктності, великої кількості нововведень і винаходів і низького рівня плинності кадрів можна сказати, що конфлікти в цій організації є конструктивними, націленими на рішення організаційних цілей. І навпаки, високий рівень конфліктності і високий рівень плинності кадрів свідчить про неефективну організаційну культуру, явне протистояння керівництва і персоналу. Якщо ж рівень конфліктності низький, а плинність кадрів висока, то можна припустити наявність прихованого опору з боку персоналу, причини якого треба ще з'ясовувати.
Рівень мотивації визначається так: порівняльний з регіональним рівень заробітної плати персоналу підприємства, рівень і перспективи розвитку соціальної сфери (оцінюється в порівнянні з іншими підприємствами регіону), плюс оцінка прихильності персоналу організації.
Міра ригідності персоналу - природний рівень опору змінам людини, вимірюється психологічними тестами.
Кількість
нововведень,
раціоналізаторських
пропозицій,
винаходів. Велика кількість нововведень характеризує середовище підприємства як інноваційну. Кількість раціоналізаторських пропозицій і

40 винаходів, окрім інноваційності середовища, вказує ще на творчу, активну позицію персоналу, що говорить про сильну і ефективну культуру. Динаміка цього показника говорить про зміну культури в ту або іншу сторону.
Міра довіри персоналу керівництву. Вимірюється за допомогою опитування. Може складатися з наступних компонентів: довіряють приймати стратегічні рішення, вирішувати поточні питання (питання компетенції), довіра до керівника як до особи (побутовий рівень міжособистісного спілкування, питання про порядність керівника).
Рівень кваліфікації працівників.
Середній термін адаптації персоналу [8; с.91].




Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал