Міністерство освіти І науки україни харківський національний університет міського господарства імені О. М. Бекетова




Сторінка2/7
Дата конвертації26.12.2016
Розмір0.84 Mb.
1   2   3   4   5   6   7
Тема 1.3 Принципи і методи формування і підтримки
організаційної культури

Основні підходи до проблеми формування організаційної культури
Існує декілька підходів до формування організаційної культури:
1. Організаційна культура - продукт "природного розвитку" організації, вона складається спонтанно в процесі спілкування і взаємодії людей і незалежно від їх суб'єктивних бажань.
2. Організаційна культура - штучний винахід, що створений людьми і є результатом їх раціонального вибору (раціональна модель культури).
3. Організаційна культура - змішана, природно-штучна система, що сполучає в собі формально-раціональні і спонтанні життєві процеси (моделі корпоративної і цивільної культур).
Основним принципом формування будь-якої з перерахованих моделей, з позиції менеджменту, має бути відповідність культури усім елементам системи управління. При розробці або впровадженні змін в стратегії,

20 структурі і в інших елементах системи управління менеджери повинні оцінювати ступень їх реалізації у рамках існуючої культури, а при необхідності робити кроки по її зміні [4; с.21].
Зазвичай організація росте за рахунок прийому нових членів, вони обов'язково привносять елементи "іншої" культури.
Чинники, що впливають на формування організаційної культури
На думку деяких учених, "Не існує двох схожих організаційних культур, як немає двох схожих культур національних" (Б.Уоррер).
Стихійно організаційна культура завжди формується як реакція на проблемні ситуації (усередині і поза організацією), що дозволяє організації адаптуватися до умов, що змінюються, і досягати своєї мети. Стихійний розвиток організаційної культури (тобто рішення проблем у міру вступу, без усвідомлення системотворної ролі соціально-культурного чинника в життєдіяльності організації) викликає зрештою загострення найважливішого організаційного протиріччя - невідповідності
індивідуальних
і загальноорганізаційних цілей.
Проблеми, що впливають на формування організаційної культури
Проблеми зовнішньої адаптації
Процес зовнішньої адаптації і виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно міняється. Це процес досягнення цілей і взаємодії із зовнішнім середовищем.
Місія і стратегія :визначення місії організації і головних завдань; вибір стратегії виконання місії.
Цілі: встановлення специфічних цілей; досягнення згоди по цілях.
Засоби: методи досягнення цілей; рішення по організаційній структурі, системам стимулювання і підлеглості.
Контроль:встановлення критеріїв зміни досягнутих результатів; створення інформаційної системи.
Корекція: типи дій, потрібні відносно індивідів і груп, що не виконали завдання.
Проблеми внутрішньої інтеграції
Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний зі встановленням і підтримкою ефективних стосунків по роботі між членами організації. Це процес знаходження способів спільної роботи і співіснування в організації.
Процес внутрішньої інтеграції часто розпочинається із визначення себе, що відноситься як до окремих груп (субкультура), так і до усього колективу організації [9; с.57].
Спільна мова і концептуальні категорії : вибір методів комунікації; визначення значення використовуваної мови і концепції.
Межі груп і критерії входу і виходу з груп: встановлення критеріїв членства в організації і групах.
Влада і статус: встановлення правил з придбання, підтримки і втрати влади; розподіл статусів в організації.

21
Особові стосунки: встановлення правил про рівень і характер соціальних стосунків між полами, віками; визначення додаткового рівня відкритості на роботі.
Нагородження і покарання : визначення бажаної і небажаної поведінки.
Основні джерела формування культури організації
Основними джерелами є:
1) погляди і цінності засновника організації (особливо, якщо лідер харизматичний);
2) колективний досвід;
3) нові погляди і цінності, привнесені членами організації, що нещодавно з'явилися, і керівниками ("новачками") [4; с.26].
Перше джерело є визначальним на стадії формування організації і організаційної культури. Засновники (організатори) визначають основну мету існування організації - місію, принципи взаємодії, а також підбирають співробітників, які є однодумцями в основних питаннях, направляють і регулюють їх поведінку. Комбінація того, на що звертають увагу, і на що не звертають увагу лідери дозволяє підлеглим познайомитися з представленнями лідера по різних аспектах діяльності організації. По предметах, на які лідери звертають особливу увагу, можна скласти думку про
їх пріоритети, цілі і уявлення.
У тих випадках, коли організація опиняється в кризовій ситуації, спосіб виходу з неї, пропонований її лідерами і працівниками, призводить до формування нових норм, цінностей і робочих процедур і виявляє важливі базові уявлення.
Принципи
формування
організаційної
культури, загалом, відбивають особливості організації і бажані параметри формованої організаційної культури. Формуючи організаційну культуру, слід керуватися наступними принципами:
1) культура повинна відбивати основні ідеї існування організації;
2) ці ідеї повинні нести позитивний емоційний заряд;
3) розроблені елементи і заходи повинні гармоніювати між собою, підтверджуватися поведінкою і відношенням до них керівництва (поведінка керівництва не повинна суперечити проголошуваним цінностям і нормам);
4) сформована культура повинна відповідати типу, розміру і характерним особливостям організації, а також умовам її існування;
5) не можна заперечувати накопичений попередніми поколіннями культурний досвід, можна поступово видозмінювати або використати його як основу, плацдарм для нової культури [1; с.227].
Етапи формування організаційної культури
Можна виділити наступні основні етапи роботи по формуванню ефективної організаційної культури.
1. Вибір місії організації, визначення стратегії, основних цілей і цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм і бажаних зразків поведінки).

22 2. Вивчення організаційної культури, що склалася. Визначення міри відповідності оргкультури виробленої керівництвом стратегії розвитку організації, що склалася, виявлення позитивних і негативних цінностей.
3. Розробка організаційних заходів, спрямованих на формування, розвиток або закріплення бажаних цінностей і зразків поведінки.
4. Цілеспрямовані дії на організаційну культуру з метою позбавлення негативних цінностей і розвитку установок, сприяючі реалізації стратегії.
5. Оцінка успішності впливу на організаційну культуру і внесення необхідних корективів.
Вибір місії і вироблення стратегії організації
Управління організаційною культурою має підвищити віддачу персоналу, створити умови для самомотивации співробітників у рамках прийнятих в організації норм і правил поведінки. Організаційна культура покликана не лише сприяти підвищенню продуктивності і якості праці окремих співробітників, але і підтримувати місію і стратегію організації.
Вивчення організаційної культури, що склалася
Для того, щоб відповідно до вимог стратегії фірми змінювати і розвивати організаційну культуру, її потрібно глибоко вивчити. Перш, ніж вносити які-небудь зміни, необхідно відповісти на два питання:
1. Що з себе представляє сьогоднішня організаційна культура?
2. Якою має бути організаційна культура, щоб підтримувати вибрану керівництвом стратегію організації? Іншими словами: яка має бути ефективна організаційна культура?
З'ясувавши бажаний (ідеальне) стан організаційної культури і визначивши її сьогоднішній (фактичне) стан, можна прийняти рішення про ті дії, які дозволять перейти з сьогоднішнього стану у бажаний.
Вивчати культуру можна різними способами, серед яких: інтерв'ю; анкетування; вивчення усного фольклору; вивчення документів; вивчення правил, що склалися в організації, традицій, церемоній і ритуалів; вивчення практики управління персоналом, що склалася [8; с. 65-66].
Нині розроблені різні методи, які дозволять керівникам формувати і підтримувати культуру підприємства, необхідну для успіху стратегії розвитку організації. Для різних країн і галузей ефективною є різна організаційна культура.
В принципі, керівництво підприємства може впливати на розвиток культури двома способами. Перший спосіб є оцінкою культури і перспектив
її розвитку згори з розрахунком на те, що це викличе ентузіазм і підтримку у більшості членів організації. Цей спосіб припускає наявність щирих особистих зобов'язань керівника по відношенню до цінностей, в які він вірить. Застосування другого способу починається знизу: менеджери повинні відстежувати в усій організації, які ціннісні установки існують в кожному підрозділі, намагаючись при цьому крок за кроком впливати в необхідному напрямі на культуру організації.

23
Існують різні способи, інструменти, які сприяють впровадженню бажаної організаційної культури.
Методи формування, підтримки і зміцнення організаційної
культури:
1) Поведінка керівника. Є найефективнішим, але і самим важкореалізованим інструментом дії. Безумовно, керівникові необхідно розпочати з себе. Підлеглі краще всього засвоюватимуть зразок поведінки через наслідування. Керівник має бути прикладом, ролевою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.
2) Заяви, заклики, декларації керівництва. Для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не лише до розуму, але і до емоцій, до кращих почуттів працівників. "Ми повинні стати першими", "Найвища якість запорука нашої перемоги".
Почуття упевненості, гордості, захоплення виробляють автоматичну реакцію на образ компанії.
3) Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контролю з боку менеджерів.
Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер дає знати працівникам, що є важливими, що очікується від них. Зазвичай об'єкти уваги закріплюються в місії, в міфах і легендах, виділяються на прикладі героїв, які правильно поводилися в неоднозначній ситуації.
Реакція керівництва на критичні ситуації і організаційні кризи. Глибина
і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що міняють її до певної міри.
Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на продукцію у організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. У організаціях, де людина заявлена як цінність "номер один", мабуть, приймуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться з часом у організаційний фольклор, що поза сумнівом посилить цей аспект культури в компанії.
4) Моделювання ролей, навчання і тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через те, як вони повинні виконувати свої ролі. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного відношення до справи, до організації; роз'яснення того, яку поведінку організація чекає від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, вітатися.
Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного відношення до справи, до організації. З точки зору стратегічного управління персоналом дуже важливо, щоб навчання передбачало також оволодіння працівниками не лише тими професійними знаннями, які потрібні для виконання ними сьогоднішньої роботи, але і знаннями для виконання тих

24 функцій, які знадобляться через декілька років відповідно до стратегії фірми.
Зрештою повинно йтися про систему безперервного навчання.
5) Критерії визначення винагороди і статусу. Система стимулювання
і мотивації. Культура в організації може вивчатися через систему нагороди та привілеїв. Останні зазвичай "прив'язані" до певних зразків поведінки і таким чином розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають велике значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямі працює система статусних позицій в організації.
Великий вплив на організаційну культуру робить те, яка поведінка персоналу підтримується. Наскільки вітається керівництвом прояв самостійності і ініціативи з боку підлеглих.
В якості показників дієвості мотивації трудової діяльності можна виділити: включення у трудову діяльність; мотиваційне ядро (яке можна формувати); задоволеність працею, що залежить від відповідності характеру виконуваної роботи інтересам людини; трудова поведінка.
6) Критерії прийняття на роботу, просування і звільнення.
Це один з основних способів підтримки культури в організації. Те, з чого виходить організація (і її керівництво), регулюючи увесь кадровий процес, стає швидко відомо її членам по руху співробітників усередині організації.
Необхідно визначити, яким працівникам при прийомі на роботу віддаватиметься перевага: професіоналам, що мають необхідні знання і досвід для виконання сьогоднішніх функцій, або ж працівникам, які, - при необхідному професійному рівні - є потенційно ціннішими для фірми, оскільки здатні і готові освоїти нові професії, щоб вирішувати завдання завтрашнього дня.
7) Підтримка організаційної культури в процесі реалізації основних
управлінських функцій. Значний вплив на організаційну культуру робить те, яка поведінка персоналу підтримується, а яка не підтримується в процесі управління. Наскільки вітається керівництвом прояв самостійності і
ініціативи з боку підлеглих.
8) Організаційні традиції і порядки. Культура підприємства закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації.
При цьому на організаційну культуру можуть вплинути навіть разові відступи від встановленого (чи декларованого) порядку.
9) Організаційні символи і обрядовість [4; с.23]. Досвід кращих організацій показує, що символіка, вживана на упаковці готової продукції, в рекламних матеріалах, в оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірній продукції, позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує відданість, прихильність працівників своїй організації і почуття гордості за неї.
Реклама на телебаченні і по радіо, численні книги і журнали формують образ компанії і зобов'язують персонал до певних типів поведінки.

25
За даними різних джерел, фірми з яскраво вираженою, корпоративною культурою, що склалася, набагато ефективніше у використанні HR
(людських ресурсів). Корпоративна культура - один з найефективніших засобів залучення і мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня ("чисто матеріальні"), у нього актуалізуються потреби
іншого плану: в гідному положенні в колективі, визнанні, самореалізації і т. п. І тут на перший план виходить корпоративна культура, однією з важливих функцій якої є підтримка кожного члена колективу, розкриття його
індивідуальності, таланту.
Більшість вірувань і цінностей, що лежать в основі культури організації, виражаються через різні ритуали, обряди, традиції і церемонії, що називаються зразками поведінки. Обряди - це стандартні і такі, що повторюються заходи колективу, що проводяться у встановлений час і із спеціального приводу для роботи впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Сила обряду в його емоційно- психологічній дії на людей.
Методи, що сприяють впровадженню бажаних цінностей:
1)Економічні методи використовуються для дії на потреби співробітників. Економічна стабільність підприємства, участь у власності, в прибутку і/або в процесі ухвалення рішень, преміювання, пільги демонструють ефективність принципів, цінностей, норм поведінки, що пропагуються керівництвом.
2) Адміністративні - до них можна віднести методи прямої, офіційної вказівки, стандартів, норм і правил поведінки у поєднанні з адміністративними санкціями з боку керівництва організації, ґрунтуються на стосунках влади і підпорядкування, наприклад, статут, трудовий розпорядок, організація дисциплінарних стосунків, інформування. Адміністративні методи відрізняються точністю, визначеністю, однозначністю і стійкістю.
Критерії відбору кадрів, розвитку і навчання персоналу, формування місії і стратегії, структура організації, розподіл функцій і обов'язків можна віднести до адміністративних методів.
3) Психологічні методи - пов'язані з використанням групових процесів для дії на особу, що входить в трудовий колектив, і окремих, особливо авторитетних працівників (груповий тиск, вплив), а також психологічних способів впливу на особу і особливостей сприйняття і засвоєння потрібних зразків поведінки (зараження, наслідування, навчання). Давно доведено, що люди краще всього засвоюють нові для себе зразки через наслідування.
4) Символічні - пов'язані з матеріальним втіленням основних ідей і цінностей організаційної культури (у вигляді символів, гасел, логічних і смислових асоціацій, поведінкових культурних форм, просторового розташування і т. п.).
Методи, вживані для формування інноваційної організаційної культури, повинні використовуватися в комплексі, впливаючи відразу на усі сторони життєдіяльності організації.

26
Тема 1.4 Методи зміни організаційної культури
Зміни - це дії, в процесі яких відбуваються різні перетворення в нашому житті.
Говорячи про зміну культури організації, необхідно враховувати те, що вона спричиняє зміну поведінки кожного члена організації і його унікальній психології. Це відбувається з двох головних причин. Організаційна культура:
або еволюціонує природним чином під впливом змін, що відбуваються в зовнішньому і внутрішньому середовищі; або може бути свідомо змінена керівництвом або іншою впливовою групою співробітників.
Процес трансформації організаційної культури пов'язаний з необхідністю встановлення певного типу стосунків між членами організації, знаходженням способів спільної роботи і співіснування.
Зміни бувають: насильницькі і добровільні; оборотні і безповоротні; плановані і непередбачені; усвідомлені і неусвідомлені.
При аналізі організаційної культури підприємства намагаються виявити одну (дві) провідні (головні) причини змін.
Внутрішні зміни: цілей організації; стратегії розвитку; організаційної структури підприємства; інноваційних процесів на підприємстві; зміна власника (керівника); характеру праці і змісту роботи; умов праці; рівня освіти і загального рівня розвитку працівників; рівня професіоналізму працівників; соціально-психологічні причини (потреба в змінах, зміна настроїв колективу і так далі).
Процес внутрішніх змін пов'язаний з підвищенням ефективності виробництва, змінами в рівні професіоналізму персоналу, встановленням і підтримкою стосунків між членами колективу.
Зовнішні зміни: загальних економічних умов; політичної обстановки в країні; демографічні причини (зміни у складі населення, процес зміни поколінь і так далі); ділового середовища в цілому і конкретній галузі; виснаження ресурсів, забруднення середовища; науково-технічний прогрес і
інноваційні процеси в суспільстві.
Зовнішнє середовище для організації складається з окремих людей, груп або установ, що надають їй ресурси, впливають на те, як приймаються рішення усередині організації.
Можна виділити наступні елементи зовнішнього середовища: клієнти, споживачі продукції і послуг (ринки збуту); постачальники (ринки ресурсів, у тому числі ринок праці); конкуренти; техніка і технологія;
держава і урядові органи; громадські організації і групи.
Дію на зміни організаційної культури чинять політичні, економічні, демографічні, соціокультурні, технологічні, географічні і кліматичні чинники. Головними причинами змін є внутрішні зміни, що визначаються особливостями самої організації. Зовнішні можуть уповільнити або прискорити внутрісистемні процеси.
Чинники, що визначають зміни організаційної культури

27
В процесі еволюції організації найбільш дієвими чинниками, що
визначають зміни, є наступні:
1) Організаційна криза
Рішення складних проблем, що породжуються як зовнішніми, так і внутрішніми причинами може зажадати перебудови структури підприємства, коригування окремих його функцій. Якщо зміни сильно впливають на організаційну культуру, вона може трансформуватися радикально.
2) Управлінська дія керівників
Якщо керівник прагне підвищити надійність, обов'язковість в роботі співробітників, він сам має бути підкреслено акуратний у виконанні своїх обіцянок і вимог. При зміні керівництва неминуча зміна цінностей, але це ще не факт, що співробітники приймуть нові цінності. Лише ефективна робота керівника сприятиме засвоєнню нових принципів роботи.
3) Стадії життєвого циклу організації
Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду.
4) Вік організації
Чим менший вік організації, тим менш сталі у неї цінності. Зміна культури вірогідніша в молодій організації. Необхідно мати на увазі, що організаційна культура потрібна фірмі для самозбереження, інакше вона ризикує бути знищеною конкурентами або зовнішнім середовищем.
5) Розмір організації
Легше змінити культуру в малій організації
6) Міра засвоєння організаційної культури членами організації
Чим ширше розповсюджена культура в організації і вище згуртованість колективу, що розділяє загальні цінності, тим складніше змінити культуру.
Слабка культура більше схильна до змін.
Для кращого засвоєння необхідно, щоб:
- цілі підприємства були відомі і зрозумілі працівникам;
- цілі повинні співпадати з інтересами, життєвими планами працівників;
- працівникові необхідно бачити зв'язок між своїми діями і рухом до загальноорганізаційних цілей, оцінювати свій вклад.
При поєднанні цих умов формується сильна культура, ознакою якої є висока інтеграція персоналу з фірмою.
7) Наявність субкультур
Субкультура, існуюча на підприємстві, виступає важливим чинником зміни. Домінуюча субкультура цементує групи і окремих людей. Чим більше субкультури, тим сильніше загальний опір зміні домінуючої культури.
Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час 5-10 років.
Певну допомогу можуть надати наступні прості рекомендації: сформувати в колективі відчуття приналежності до організації; налагодити конструктивний обмін думками; розвинути в колективі почуття історії; не

28 можна відмовлятися від своїх витоків і сліпо копіювати "успішні" [4; с.67-
68].
Механізми зміни організаційної культури
Зміни в організаційній культурі можуть відбуватися залежно від стадії, на якій знаходиться організація. На різних стадіях еволюції культури організації виникають свої можливості для змін. Пояснюється це зміною функцій культури залежно від стадії розвитку. Механізми зміни мають властивість кумулятивності, тобто на кожній подальшій стадії діють усі попередні механізми і додаються свої, нові.
1) Зміни на стадії заснування і раннього розвитку. Основний поштовх виходить від засновників і їх представників. Далі культурна парадигма може розглядатися як прояв відмітних особливостей компетенції цієї організації, основа єдності її членів, "психологічний магніт", що не дає організації розвалитися. Особлива увага приділяється виділенню із середовища і відділенню від інших організацій. Організація робить свою культуру ясною, визначеною, як можна більше інтерактивною і знайомить з нею нових співробітників. Пропозиції умисно змінити культуру, швидше за все, повністю ігноруються або зустрічають активний опір.
2) Зміни на стадії зростання організації. Відбувається адаптація окремих частин організації до їх конкретних середовищ і вплив культурного різноманіття на основну культуру.
3) Зміни на стадії середнього віку. Сформувалася і повинна підтримувати своє існування за допомогою безперервного зростання і процесу оновлення. Якщо в період зростання культура була необхідним "клеєм", то тепер елементи культури увійшли до структури організації і в її основні процеси. Все те, що організація придбала в перші роки свого
існування, тепер сприймається як само собою зрозуміле.
На цій стадії створюються: проголошується філософія і ідеологія, що закріплюють культуру організації; кредо фірми і домінуючі цінності; слогани; офіційні документи; інші суспільно видимі заяви про те, чим компанія прагне бути, що вона підтримує.
4) "Підживлення" з найбільш ефективної субкультури. Сила організації середнього віку полягає в різноманітності її субкультур. Якщо для молодих організацій це загроза, то тут - перевага. Якщо швидкість культурних змін треба збільшити, слід удатися до проектів системного розвитку організації.
5) Структурні зміни в організації
Керівникам необхідно розуміти важливість динамічних перетворень навіть на стадії високої ефективності організації. Потрібне введення нових підрозділів або скасування тих, які вичерпали свій потенціал прибутковості, створення паралельних повчальних систем, забезпечення міжособистісної
інтеграції і так далі. Відповідні перетворення відбуваються і в організаційній культурі підприємства. В цілях посилення адаптації організації до нової ситуації міняються її вірування, стосунки, цінності.

29 6) Техніко-технологічні впровадження. Можливо прихована, іноді неумисна дія нової техніки і технології. У одному випадку відбувається поступове еволюційне поширення інновацій, в іншому - технологічний чинник виступає у вигляді добре продуманого, керованого впровадження конкретних технологій з метою залучення членів організації до нового типу поведінки, що зажадає від них переоцінки існуючих уявлень і, можливо, прийняття нових цінностей, переконань, уявлень. Організаційна культура максимально об'єднує інтереси персоналу навколо безпосередніх загальнофірмових цілей.
7) Змін на стадії зрілості і можливого занепаду організації. Тривала
історія успіху призводить до утворення міцно укорінених у свідомості усіх працівників уявлень і, як наслідок, потужної культури. Проте якщо відбуваються зміни, деякі з цих уявлень можуть перетворитися на тягар саме унаслідок своєї сили. Зрілість не завжди пов'язана з віком, розміром чи числом поколінь менеджерів, що змінилися, а швидше відбиває взаємодії між продукцією організації і середовищем, її можливостями і обмеженнями.
Практика пропонує наступні методи зміни організаційної культури на стадії зрілості-занепаду:
1) Зміна за допомогою впровадження сторонніх менеджерів.
Найбільший ефект цей механізм зміни має, коли рада директорів призначає нового виконавчого директора. Новий директор зазвичай вводить в компанію своїх людей і позбавляється від неугодних йому співробітників. Тим самим, він руйнує групову ієрархічну культуру і починає процес формування нової.
Людям може не подобатися новий підхід, але вони не можуть не погодитися з ним за умови, що компанія знову стала прибутковою. Ті, хто продовжують триматися за старе або витісняються, або йдуть самі.
2) Зміна за допомогою скандалів і розвінчання міфів.
Там, де є невідповідність між проголошуваними цінностями і фактичним положенням. До тих пір, поки фактично діючі уявлення не приведуть до публічного скандалу, який не можна буде приховати, зам'яти або спростувати, нічого не зміниться. Катастрофи і скандали автоматично не викликають зміну культури. Вони починають процес "розморожування" і тим самим дають можливість здійснення змін для приведення уявлень організації у відповідність з реаліями внутрішнього і зовнішнього середовища.
Працівники компанії іноді самі провокують скандали, влаштовуючи в потрібний час і в потрібному місці просочування інформації. Такі дії можуть форсувати настання кризи, що приведе до перегляду культурних уявлень.
3) Зміна за допомогою нав'язування переконань. Для здійснення змін в таких ситуаціях треба спочатку усунути усіляку можливість для виходу з ситуації, а потім загострити протиріччя, одночасно забезпечуючи психологічну безпеку. Зробити це нелегко, але саме так поступають менеджери-реформатори. Правильно використовуючи потрібні стимули, вони заважають піти з організації тим, хто повинен залишитися.

30 4) Зміна за допомогою перетворення. Це комбінація прийомів, об'єднаних в єдину програму талановитим менеджером або командою суб'єктів змін. Зміна може бути здійснена, якщо менеджер-реформатор або команда реформаторів чітко розуміють:
- якою повинна стати організація;
- чи є модель культури необхідної для цієї зміни;
- чи є у керівника необхідні повноваження для впровадження цієї моделі.
За відсутності хоч би одного елементу неминуча невдача. Вироблення нових уявлень у такому разі перетворюється на перегляд уявлень за допомогою навчання, підготовки і зміни організаційної структури там, де це необхідно. Навчання новим принципам повинно призводити до видимих покращень.
5) Змін за допомогою реорганізації і переродження. Якщо організація фізично руйнується, то руйнується і культура, носієм якої вона є. Яка б організація не з'явилася на місці старої, вона формуватиме свою власну культуру. Це дуже важкий процес, а тому він зазвичай не застосовується. Їм можна скористатися тільки тоді, коли на карту поставлено економічне виживання підприємства [4; с.73].


31
ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 2
ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ЯК ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал