Міністерство освіти І науки україни харківський національний університет міського господарства імені о. М. Бекетова




Сторінка9/10
Дата конвертації13.12.2016
Розмір5.06 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Зміна Результату, що відповідає змінам у діяльності працівників

112
Запровадження змін в організації – справа не проста. Перед організацією, яка наважилися на зміни, постає ціла низка досить складних завдань. Запроваджені зміни можуть не спрацювати, аби дати результат зовсім інший, ніж очікувалось.
У багатьох сферах економічної діяльності організаціям необхідно реагувати на зміни в навколишньому оточенні не лише адекватно, але й оперативно. Часто трапляється так, що складність самого завдання, помножена на необхідність швидкого його виконання, стає надто складним випробуванням для колективу. Невдала спроба обходиться дорого. Проте багато організацій успішно долають цей бар’єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосовуються до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні.
Організація – це не просто система, яка продукує товари чи послуги. Насправді – це конгломерат особистостей, тобто система, перш за все, соціальна. Зміни у технічній сфері впливають також і на облаштування соціальної системи організації. Тому, аби ефективно керувати запровадженням змін, слід узгодити ці два аспекти організації. Підвищувати продуктивність діяльності організації, здійснювати зміни, що запроваджуються водночас і в технічному, і в соціальному полях організації, та шляхом одночасної оптимізації їх співвідношення і взаємодії.
Процес змін – це постійна динаміка еволюції та адаптації, у якому спостерігаються «класичні перешкоди» психологічного характеру (зокрема, протидія як форма індивідуального та колективного захисту).
Слід звертати увагу на те, що заплановані зміни дають бажаний результат там, де дотримуються формування певних передумов. Так, для успішного запровадження змін необхідно передбачити:
− зміну мотивації до праці з метою заохочення працівників працювати по-новому;
способи подолання опору змінам;
− способи досягнення спільної думки щодо бажаного майбутнього статусу своєї організації.
Дуже важливо, щоб менеджери і працівники добре знали, що саме потрібно змінити і, з-поміж можливих варіантів, обрали

113
найоптимальніший. Ініціатор планових змін – сама організація, тому її члени мають бути переконаними у необхідності саме таких змін. За відсутності такої віри та належної поведінки ймовірність очікуваного результату дуже мала. Будь-яка програма планових змін обов’язково має містити точну оцінку можливостей організації та окремих її членів запровадити заплановані зміни.
Готовність співробітників сприйняти зміни визначається такими двома параметрами: ступенем задоволення тим, що є нині, та тим, наскільки їх лякає ризик особистих втрат, пов’язаних зі змінами.
Якщо працівники невдоволені наявним станом справ, а також не очікують особливих втрат від запровадження змін, їхня готовність, очевидно, зростає. Якщо ж вони задоволені своїм статус-кво, а у запровадженні змін вбачають якусь загрозу, готовність зменшується.
Поліпшення показників проходить через сприйнятливість
змін. Підприємства, що прогресують, переживають численні перетворення, щоб краще відповідати на потреби клієнтів.
Прикладами найбільш актуальних перетворень є наступні:
− підвищення почуття відповідальності персоналу з точки зору термінів, якості, ставлення до клієнтів тощо;
− упровадження самоконтролю, самостійної підтримки в належному стані устаткування;
− розвиток групової роботи і всієї діяльності в «трансверсальної» мережі;
− розширення компетенцій для того, щоб зайнятися більш глобальною діяльністю;
− еволюція професій за допомогою нових технологій;
− нові взаємини з постачальниками в рамках розширеного підприємства;
− зміна ролі керівного складу тощо.
Втім, насправді, саме в поведінці кожного працівника полягає зміст перетворень. Колективна культура підприємства еволюціонує з погляду більшої кількості ініціативи, більшої здатності реагувати, більшого співробітництва, більш близьких і більш сприятливих відносин з кожним клієнтом.
Психологічні методики управління інноваціями передбачають прийняття до уваги можливої реакції співробітників. Слід аналізувати особистісні цілі людей. Цілі виражають те, що по-

114
справжньому є важливим для людини у ситуації, що створює процес змін. Цілі часто приховані або виражаються через опосередковані форми.
Зручним засобом для передбачення подій – складання таблиці
12
, що представляє цілі людей, які задіяні у інноваціях.
Учасники У чому вони виграють У чому вони програють Вплив


Далі залишається, звичайно ж, поговорити з учасниками про зміни, що заплановані. Діалог та узгодження позицій є могутнім важелем для того, щоб виразити свої побоювання, бажання, сприяти зближенню ідей.
Деякі підприємства успішно проводять заходи, пов’язані із значними змінами, розвиваючи системи попередніх узгоджень, а потім рішення приймаються і здійснюються безперешкодно. Цей прийом більш ефективний, ніж досить розповсюджений інший образ дій: рішення приймається з ентузіазмом кількома людьми, уповноваженими приймати рішення, потім його реалізація ставиться під сумнів, тому що люди, з якими не консультувалися, вважають, що «прийняте рішення є просто гарним підґрунтям для дискусії».
Узгодження не означає, що керівники позбавлені своїх повноважень вирішувати, а, перш за все, дозволяє визначити точки зору, мотиви, побоювання і зблизити позиції в доступних межах. Люди, що були по-справжньому вислухані, зможуть легше дати свою згоду на рішення, що не відповідає цілком їх вибору.
Щоб успішно провести колективні зміни необхідно:
1. Заявити про стратегічні наміри.
Люди мають потребу в розумінні того, куди вони йдуть, а також власні наміри і колективні прагнення. Мова йде про створення уявлення про майбутнє.
Необхідно пояснити стратегічний намір(наприклад, «за три роки ми хочемо стати першим номером у світі у своїй галузі»). Це уявлення має бути зрозумілим, амбіційним,
12
Цей вид таблиці допомагає передбачити можливу реакцію і вчинки людей.
Кожен учасник буде діяти і вибирати своє положення, виходячи із своєї власної раціональності (яка необов'язково є раціональністю групи). Його реакція буде залежати від цілей, від власного відчуття ситуації, і від впливу, який він зможе чинити. Цей аналіз допомагає вибрати відповідну дію.

115
проте, доступним, а також має бути привабливим. Обговорення, обмін думками сприяють залученню, бо кожен має потребу в розумінні причин вибору, що зроблений. Мова йде, особливо, про необхідність стимулювати інтерес. Саме тому воля і сила переконання того, хто висловлюється, відіграють особливу роль у таких управлінських ситуаціях.
2. Дати учасникам інновацій час для психологічної
адаптації.
Іноді необхідно мати час для «дозрівання». Процес змін
ґрунтується часто на колективній побудові нового «формату» мислення. Загальне сприйняття «зобов’язання змінитися» необхідно для того, щоб розпочати зміни. Спільне з’ясування нових принципів дій полегшує їх реалізацію.
3. Мобілізувати союзників.
«У єднанні – сила»: процес бажаних змін має визначене число союзників; але вони можуть бути роз’єднані. Кілька сильних комунікаційних моментів дозволяють привести в стан синергії всіх, хто відіграє роль рушійної сили. І навпаки, не дуже доцільно витрачати енергію для того, щоб протистояти опонентам змін.
Долання опору змінам. Проведення змін на підприємстві знаходиться на перехресті декількох параметрів, які потрібно узгодити: стратегія підприємства, організація роботи, колективна культура. Підхід до запровадження змін в організації як у соціотехнічній системі зазвичай поєднує в собі суттєву реорганізацію способу виконання праці (змінні параметри – технології та персонал).
На жаль завжди існує, принаймні частковий, опір запровадженню змін, як з боку працівників, так і всієї організації.
Долати цей опір часто досить важко, тому що проявляється він у найрізноманітніших формах. Відкритий опір може проявлятися страйками, зниженням продуктивності праці, недбалим виконанням роботи і навіть саботажем. Прихований – спізненнями і прогулами, вимогами перевести на іншу роботу, небажанням працювати, втратою стимулу, деморалізацією, збільшенням помилок та нещасних випадків. Слід враховувати, що до тих пір, поки працівники не розуміють необхідності змін,
вони не можуть бути достатньо мотивованими.
Крім того, слід брати до уваги суб’єктивний чинник – більшість людей є консерваторами. Це біологічний закон збереження виду, за рахунок якого людство вижило. Для людей

116
характерним є сприйняття нового як певної загрози, тому у першу чергу вони намагаються знайти недоліки та загрози, що приховані у ньому. Лише 3-5% мешканців Землі відносяться до інноваційно налаштованого, активного населення, готового на собі перевірити новинки. Інші потребують час, щоб до них звикнути. Зазвичай особа, яка стикається із необхідністю змін системного характеру, переживає чотири послідовні психологічні стани: неприйняття, сумніви, засвоєння, приєднання (рис. 9.1).






Рис. 9.1 – Психологічні стани опору запровадженню змін
Психосоціальні перешкоди на шляху до змін:

Брак довіри.
Може стосуватися проекту, що передбачає зміни, або до тих, хто ним керує. Існують також фільтри сприйняття, так званий перцептивний захист. Суть його в тому, що люди мають нахил охочіше сприймати ті речі, які добре узгоджуються з їхнім теперішнім баченням навколишніх реалій. Якщо особа вже виробила певну думку щодо чогось, то переконати її в іншому досить важко.
Люди захищають себе від можливих зазіхань на стиль їхнього життя, по-перше, читаючи і слухаючи лише те, з чим вони погоджуються, по-друге, вигідно забуваючи все, що могло б змінити їхнє світобачення, не узгоджується з їхніми власними ціннісними орієнтирами.
Неприйняття
«я не згоден»
Сумніви
«у будь якому випадку, це ніколи не вийде»
Засвоєння
«я спробую»
Приєднання
«зараз краще, ніж раніше, я не хотів би повертатися до старого»

117


Страх перед невідомим.
Будь які зміни породжують страхи зазнати невдачі або схибити. «Неможливими» зміни є, насамперед, у свідомості людей
.

Загроза втрати влади та впливу.
Окремі особи в організації можуть вбачати в запровадженні змін загрозу своїй владі та впливу. Основою такої влади в колективі може бути контроль над чимось, чого люди потребують, скажімо, над
інформацією чи матеріальними ресурсами. Після того, як розподіл відбувся і влада стабілізувалася, окремі особи чи групи будуть чинити опір змінам, які можуть зменшити їхню владу та вплив.

Особистісні риси характеру.
Наприклад, догматизм та залежність. Догматизм – це незмінність особистих переконань. Особи, які відзначаються високим ступенем догматизму, взагалі більше схильні до опору будь- яким змінам, ніж особи менш догматичні. Другою причиною може бути залежність від інших. В екстремальних ситуаціях вона може виявитись через опір запровадженню змін. Залежні люди часто втрачають здатність самостійно оцінювати ситуацію. Вони, найімовірніше, опиратимуться змінам доти, доки той, від кого вони залежать, підпише розпорядження і зобов'яже їх відповідно поводитись. Працівники, які надто сильно залежать від своїх керівників, аби не втратити досягнутого балансу у стосунках, скоріш за все не погодяться працювати за новими технологіями чи застосовувати нові методи, допоки не отримають розпорядження і роз’яснення, яким чином запроваджувані зміни можуть змінити їх продуктивність і яку це матиме для них вигоду

Звички.
Допоки ситуація не загостриться, окремі особи можуть реагувати на неї звичним для себе способом. Від звички буває важко відмовитись, тому що вона для окремої особи - форма досягнення згоди з навколишнім світом і опанування ситуацією. Звички зазвичай пов'язані з комфортом та почуттям безпеки. Те, чи спричинять вони опір новаціям, залежить, певною мірою, від того, чи вбачатиме окрема особа якусь вигоду для себе від зміни своїх звичок. Наприклад, якщо в організації раптом оголосять, що всім працівникам підвищили платню на 20 %, то знайдеться дуже мало таких, хто протестуватиме, тому що для більшості - це нагода поліпшити своє життя. Але коли цю ж добавку обіцятимуть за умови, що вони працюватимуть не з 9.00 до 17.00, як досі, а у нічну зміну, то більшість не погодиться. Тому що їм довелося б змінити надто

118
багато звичок - коли їсти, коли спати, коли бачитись із рідними і та ін.

Відсутність гармонізації колективних зусиль.
Теорії інновацій розглядають поняття «опір інноваціям» також з боку споживача та економіки у цілому. Це свідчить про те, що розповсюдження нових товарів та технологій відбувається з великими складностями, особливо на початковому етапі.
Незважаючи на те, що переваги інновацій є очевидними, на практиці підприємці усіма силами чинять опір введенню нового. Бо це вимагає змін у налагодженій роботі та викликає невизначеність та ризик. У першу чергу ризик полягає у тому, що невідома реакція майбутніх споживачів: яким характеристикам товару вони будуть приділяти першочергову увагу, а що будуть вважати другорядним.
Тому поряд з організацією нового виробництва менеджер має зламати стереотипи не лише працівників, а й споживачів.
Менеджери та працівники можуть полегшити процес запровадження змін, якщо з’ясують сутність справи та зуміють мінімізувати цей опір. Людям часом буває важко зорієнтуватися в ситуації, яку спричиняє запровадження змін. Зокрема тому, що лише аналіз проблем, особливо, якщо він стосується багатьох змінних компонент, - дуже непроста справа. К. Левін, один з піонерів соціальної психології, автор підходу до проблеми запровадження змін, розглядав запровадження змін не як одноразову акцію, а як досягнення динамічного балансу сил, що діють у протилежних напрямках. Таке наближення отримало назву «аналіз поля протидіючих сил» і базується на припущенні, що будь-яку ситуацію можна вважати результатом досягнення рівноваги у балансуванні сил, які постійно спрямовані одна проти одної. В кожній ситуації – різні варіанти опору змінам, одні сили намагаються зберегти статус-кво. Водночас інші сили (примус до запровадження змін) діють на підтримку змін і спрямовані проти попередніх.
Щоб започаткувати зміни, потрібно порушити наявний баланс сил, тобто:
− досягти збільшення тиску, який сприяє змінам;
− зменшити - дію сил, які чинять опір, або й зовсім ліквідувати її;
− змінити напрям дії сил, тобто перетворити опір на сприяння запровадженню змін.

119
Запропонований метод аналізу корисний, оскільки:
− по-перше, менеджерам і працівникам, щоб скористатися ним, потрібно обов’язково проаналізувати наявну ситуацію.
Кваліфіковано аналізуючи сили, які сприяють змінам, і сили, які
їм протидіють, вони одразу краще орієнтуватимуться в ситуаціях, які виникатимуть із запровадженням змін.
− по-друге, такий аналіз дає можливість виявити, які чинники можна змінити, а які – ні. Люди часто марнують багато часу, намагаючись побороти сили, на які вплинути практично не можуть. Якщо ж вони зосередять свої зусилля на подоланні того, що знаходиться в межах їх контролю, то шанси вибрати ефективний спосіб змінити ситуацію на свою користь значно зростуть.
Звичайно, детальний аналіз ситуації не є гарантією успішності запровадження змін.
Втім працівники, які контролюють запровадження змін, зазвичай виявляють природний нахил тиснути, домагаючись очікуваних результатів, не зважаючи на ситуацію. Збільшення тиску може прискорити запровадження змін, але, буває, дорогою ціною: надто сильний тиск на окремих членів колективу і його групи може спричинити конфлікт, який погубить організацію як таку. Виявляється, що найкращий спосіб отримати очікуваний результат -
ідентифікувати сили опору змінам, зосередити зусилля на тому, щоб їх усунути або принаймні максимально применшити їх дію.
Ефективні методи подолання опору змінам, як правило, характеризуються:
Прозорістю та турботою про працівників. Дуже важливо знати, наскільки добре працівники звикають до нових умов праці. Це допоможе виявити тих, кого зміни стривожили, і з’ясувати сутність їх проблем. Якщо працівники відчуватимуть, що зміни запроваджуються відкрито, а ті, хто керує процесом, не байдужі до їх проблем, вони охочіше ділитимуться такою
інформацією.
Доступністю інформації. Люди зазвичай чинять опір змінам, наслідки яких для них є незрозумілими. Добре налагоджена система інформування зменшує поширення чуток та

120
безпідставних страхів.
Адекватна
інформація допомагає підготувати працівників до змін.
Залученням працівників до співпраці: безпосередня участь у процесах планування та впровадження змін. У такому випадку, зростає ймовірність того, що враховуватимуться інтереси працівників і опір з їх боку зменшиться. Іншими словами, досягти добрих результатів завдяки змінам можна лише за умови, що ті, кого вони стосуються, добре орієнтуються в ситуації, знають, із якими завданнями вони впораються добре, а виконання яких потребує змін. Виділяють чотири методи запровадження цих змін, які вже на початковому етапі залучають до процесу весь задіяний у програмі персонал організації: розвідка даних і зворотне поширення інформації, створення з групи осіб єдиної команди, консультування в процесі вдосконалення організації та запровадження програм поліпшення умов праці.
Більше того, безпосереднє залучення до процесу всіх членів організації прискорюватиме його з двох причин. По-перше, зросте ймовірність того, що працівники з розумінням сприймуть і підтримуватимуть запровадження змін, до започаткування яких самі доклали зусиль. По-друге, оскільки вони самі визначили, що caмe потрібно змінити, їм вже буде важко ігнорувати пpoцec.
Тобто виникає ситуація, коли зміни відбуваються не під тиском якихось зовнішніх чинників, а під тиском груп, відділів чи цілої організації. Такий тиск з середини - потужне джерело і водночас чинник запровадження змін.
Слід бути обережними зі спрощеними, чи механістичними, підходами до процесу змін. Варто застосувати визначені методи регулювання, щоб взяти до уваги всі складові частини процесу змін, що формують комплексну систему. Менеджер повинен вміти:
- пояснити, чому необхідність запроваджень змін є однією з найскладніших проблем, з якими організації взагалі стикаються;
- виявити джерела можливого опору запровадженню змін з боку окремих осіб і всієї організації;
- назвати можливі способи подолання цього опору;
- визначити, яких рис слід набути організації в першу чергу, аби наблизити потрібні зміни.

121
9.2. Психологічний контекст комунікації
Успіх багатьох, у тому числі й управлінських, дій визначається якістю комунікативних процесів в організації. Адже розуміння навколишнього світу базується на інформації, яку людина отримує, аналізує, передає, та на відчуттях від її сприйняття. Діяльність менеджера має бути спрямована на організацію ефективної взаємодії між людьми. Якщо розглядати організацію як структуровану групу учасників, які спільно управляють ресурсами для досягнення цілей, то організація уявляється основною одиницею, де приймаються управлінські рішення. Врахування поведінки учасників, що пов’язана з вибором, і того факту, що ця поведінка реалізується в рамках організаційної структури
і залежить від встановлених взаємозв’язків між учасниками, являє собою фундаментальний методологічний орієнтир в управлінні організацією.
Розвиток організації залежить від сукупності структур комунікації, інформації та стосунків між людьми у групі.
Комунікація
покликана
формувати
стійкі
організаційно-
комунікативні структури, різноманітні види координації
діяльності,
психологічну
структуру
організаційного
та
особистісного впливу.
Сутність феномену комунікації полягає не стільки у передаванні інформації, скільки у ефективній її обробці. З точки зору взаємостосунків керівника з підлеглими управлінська діяльність в ситуаціях оцінювання підлеглого (групи), співбесіди, виступу на нараді, розмові по телефону, постановці завдань, доведення розпоряджень до відома, ділового зауваження, обговорення проблеми, переговорів, навчання керівних кадрів,
індивідуальної бесіди, спеціальної доповіді, інформування керівництва, групової наради, проведення конференцій і та ін. залежить від уміння взаємодіяти з людьми, тобто від якості процесу комунікації. Характеристика комунікативної функції вимагає аналізу феномену каузальної атрибуції (переоцінка особистісних чинників і недооцінка ситуаційних, нерівні можливості рольової поведінки тощо).
Психологічним завданням менеджера
є створення максимального поля можливостей для ділового обговорення та

122
прийняття рішень а також залучення працівників у коло спільних
інтересів. Економічні показники організації залежать від кількості зв’язків, які люди зможуть створити між різними центрами розроблення, від суттєвості об’явлених цілей, від передачі
інформації і засобів, що спонукають членів організації спрямовувати свої дії і свою поведінку до однієї мети.
ПЛАН ДІЯЛЬНОСТІ ЯК ЗАСІБ КОМУНІКАЦІЇ. Розробка плану, що
встановлює, хто, що, з використанням яких ресурсів і коли має
бути досягнуті завдання, що стоять перед колективом.
Планування може бути стратегічним – визначати курс
розвитку організації на тривалий період, аж до декількох
десятиліть; тактичним – розробляти методи реалізації
стратегії на середньостроковий період (наприклад, на п'ять
років); оперативним – націленим на повсякденне виконання
завдань. Стратегічне планування залежить від рівня
поінформованості про зовнішнє середовище.

Щоб успішно здійснювати співробітництво, укладати взаємовигідні договори, тривалий час підтримувати і розвивати ділові відносини, потрібно добре знати, з ким маєш справу, і мати
інформацію для прогнозування і врахування інтересів ділового партнера.
Досьє
фірми включає низку документів, що характеризують різні сторони діяльності досліджуваної фірми.
У досьє фірми повинні бути включені характеристики власників, керівників фірми, а також службовців, що мають безпосередній контакт із зовнішніми організаціями.
Інформація про переговори складається після завершення переговорів з фірмою. Основні питання для вивчення: предмет переговорів; результат переговорів, характеристика представників фірми, що проводили переговори: особливості характеру (слабкі і сильні сторони), знання комерційних і технічних питань; поводження фірми під час переговорів; ділові відносини з іншими партнерами.
Інформація про клієнта включає не тільки ділову частину, але і зведення про життєвий шлях, пристрасті, звички і недоліки самого клієнта і членів його родини, що дозволяє не тільки зав'язувати і розвивати відносини на міжособистісному рівні, але й уникати в процесі спілкування неприємних для партнера тем, зберігаючи його добрий настрій.


123
9.3. Психологічні засоби у системі мотивації
та стимулювання праці

Побудова системи мотивації – ключова управлінська компетентність. Психологічні методи у мотиваційній діяльності менеджера мають бути спрямовані на стимулювання персоналу організації відповідно до потреб працівника. Існує кілька підходів до мотивації співробітників: примус, заснований на страху піддатися покаранню, наприклад звільненню, переходу на роботу з меншою оплатою, штраф; прояв творчого потенціалу працівників і їхнього саморозвитку.
Заходи щодо мотивації персоналу включають економічне і моральне стимулювання, збагачення самого змісту праці і створення умов для прояву творчого потенціалу працівників
(премії, делегування повноважень, залучення до виконання більш складних завдань, направлення на навчання/стажування).
Солідарності приділяється велике значення там, де цінується роль командної чи групової роботи. В історії вітчизняної промисловості цей метод використовувався разом з таким принципом соціалістичної
ідеології, як взаємопідтримка, взаємодопомога. У сьогоднішніх умовах увага переноситься на створення сильної організаційної культури, що проголошує цінності і принципи функціонування компанії. Методи мотивації повинні забезпечити максимальне залучення працівників, які володіють необхідними знаннями, у вирішенні нагальних завдань організації.
Ефективна система мотивації не обов’язково пов`язується з матеріальними чинниками. Щоб використовувати нематеріальні стимули, необхідно чітко знати систему цінностей конкретної людини, її очікування від роботи, психологічні особливості.
Таблиця 9.1.
Матриця управління очікуваннями працівників
очікування

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал