Міністерство освіти І науки україни харківський національний університет міського господарства імені о. М. Бекетова




Сторінка8/10
Дата конвертації13.12.2016
Розмір5.06 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
8.2. Психосоціологічні особливості
стратегічної функції
Особливо важливим для діяльності організації є вміння керівника визначати її загальну концепцію, стратегію
11
. Без цього неможливо з’ясувати місію організації, встановити чіткі, довгострокові цілі, сформулювати зрозумілі спільні кроки, спрямовані на її досягнення.
Теорії організаційного розвитку наводять на думку, що всі зміни в організації запрограмовані. Спочатку вони обумовлені вибором стратегічного напрямку. Потім випливає конкретизація функцій, і структури керування організацією. Наступним кроком буде їхня децентралізація. Далі виникає необхідність у розвитку внутрішньо організаційної кооперації і координації діяльності. На вищій стадії розвитку починає відчуватися гостра потреба в зміні форм колективної роботи, створенні команд. Однак рано чи пізно настає стадія «організаційної утоми», перебороти яку можна тільки через трансформацію організації в цілому.
Іноді в процесі такої трансформації виникає організація, дуже схожа на ту, у надрах якої вона зародилася, тобто організація з традиційною структурою. А іноді – організація з рефлексивною структурою, тобто така, у якій врахований весь минулий досвід і в який може з'явитися механізм самонавчання організації.
При розробці стратегії організації необхідно подбати про логічний взаємозв’язок обох її фаз – формулювання та реалізації. У процесі розроблення стратегії окреслюються наступні етапи:
1.
Визначення місії, цілей та цінностей організації.
2.
Аналіз навколишнього середовища.
3.
Визначення завдань.
4.
Стратегічний вибір можливих альтернатив.
5.
Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей.
11
Стратегія (грец. – strategia – військо і ago – веду) – довгостроковий курс розвитку організації, який ґрунтується на усвідомленні сутності її виробничо-господарської та соціальної діяльності, способів досягнення її цілей.

100
Позитивне вирішення цих питань є підставою для затвердження стратегії організації, після чого настає фаза її реалізації.
У результаті скорочення кількості рівнів управління та зростання кількості людей, що працюють за межами функціональних підрозділів, посилюється потреба у доброму знанні менеджерами різних видів робіт, що виконуються організацією загалом. Це означає здатність менеджера бачити проблеми «з висоти пташиного лету», тобто вміння піднестися над проблемами свого відділу й зрозуміти, як він вписується в організацію загалом. Збільшується попит на універсальних менеджерів проти вузьких спеціалістів та спеціалістів, що володіють технічними навичками.
Успішне виконання стратегічної функції пов’язується із подоланням проблем, що мають психосоціальний вимір: делегування повноважень; прийняття рішень; побудова
інноваційної тактики (обов’язково має враховувати психологічний опір людей організаційним нововведенням).
В Україні спостерігаються ознаки управлінської кризи:
власники підприємств втрачають контроль за роботою
менеджерів-виконавців (ті беруть «відкати» і т. ін.). Щоб
ефективно
контролювати
їх
діяльність,
необхідно
ефективно розробляти стратегію, і у відповідності з нею –
оцінювати діяльність менеджменту. З цією метою
організації повинні мати плани розвитку організації –
«п’ятирічки» (а не плани заходів на два-три роки). Необхідно
також регламентувати повноваження керівника: які
рішення він може приймати самостійно, а які – лише
колегіально.
Прийняття
рішень
є психологічно найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критерієм здібностей, умінь і навичок менеджера. Процес розробки управлінських рішень пов`язує основні функції управління – планування, організацію, мотивацію, контроль. Прийняття управлінського рішення – вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.
Сучасний менеджмент надає перевагу колегіальності рішень
(включення всього персоналу у процес обговорення будь-яких рішень) і системі партисіпативного керування, що передбачає

101
активну участь співробітників у процесі вироблення рішень. І хоча колективне рішення не завжди є найбільш вдалим, воно залежить від творчого, професійного потенціалу учасників прийняття рішення. Разом з тим, актуальним залишається і вислів античного мислителя Геракліта: «Для мене один вартує тисячі, якщо він є найкращим».
Прийняття рішень в управлінській ситуації залежить, як від характеристик самої проблеми (міри структурованості), так і від характеристик персоналу, який має брати участь у пошуку або реалізації рішень. Тому головною професійною рисою менеджера визнається така, як уміння віднайти проблему, що заважає ефективному функціонуванню процесу, та забезпечити її подолання. У сфері його уваги мають знаходитися зв’язки, що формують бізнес-систему та відносини, як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.
Алгоритм розроблення та прийняття управлінського рішення:
1. Усвідомлення проблемної ситуації.
Проблемна ситуація за своєю суттю має психологічний характер, оскільки пов’язана з психічним станом людей, які стикаються з невизначеністю та емоційно переживають її. Думки людей у цей момент виражають скоріш симптоми проблеми, ніж її сутність.
Наприклад, менеджер, незадоволений роботою персоналу, спочатку безсистемно вказує на ознаки неефективної роботи (недостатню ініціативність, порушення дисципліни), на те, що «чіпляє» саме його і пов’язано з його мотивацією. За своєю суттю, проблемна ситуація відображає психічний стан людини, яка стикається з невизначеністю та переживає її. Невідповідність реальної ситуації бажаній викликає спочатку емоційно особистісну реакцію. Висловлювання людини у цей момент вказують скоріш на симптоми проблеми, ніж на саму проблему.
Основна робота на цьому етапі пов’язана з описанням та формулюванням проблеми та проблем, що породжують проблемну ситуацію. Опис проблеми включає три послідовних акції:
А) діагностика управлінської проблеми (опис реальної ситуації);
Б) опис бажаної ситуації;
В) порівняння А та Б.

102
Всі розбіжності між А та Б є проблемами. Їх необхідно детально описати, використовуючи методики колективної комунікації (наприклад, branestorminge – опитування працівників за круглим столом).
Детальний опис проблемної ситуації можна складати, використовуючи метод Ішикава, що дозволяє спочатку отримати повний список проблем, а потім їх класифікувати та упорядкувати, виділити ключові проблеми. Повнота списку забезпечується розглядом різних контекстів (економічного, морального тощо). Часто ключовими виявляються не ті проблеми, про які згадували працівники на початку обговорення.
2. Формулювання (постановка) завдань.
На цьому етапі проблеми формулюються як структура зв’язків між різними характеристиками проблемної ситуації.
Метою є виявлення причин, що породжують проблеми.
Наприклад, неефективна робота персоналу (недисциплінованість) може мати причини: погану організацію праці, низьку зарплату і та ін.
3. Процес розробки управлінського рішення (пошук варіантів рішення, їх оцінка та вибір оптимальних).
На цьому етапі створюється відповідний банк ідей. Методами розробки ідей можуть бути:
- діалогова система мозкової атаки (BrainStorming);
- метод синектики — використання аналогій з інших галузей, сфер життя, живої природи;
- метод контрольних запитань спеціальній групі експертів.
Якщо проблема є складною (комплексною), рішення має бути також складним. Не уявляється, щоб невелике рішення могло мати великі наслідки. Ідеї щодо пошуку варіантів рішень потребують відбору за критеріями. Відбір найпривабливіших ідей можна зробити через їхню рейтингову оцінку, а також через
SWOT-аналіз (Streengths – сила, Weaknesses – слабкості,
Opportunities – можливості, Threats – небезпеки), тобто виявлення
«слабких та сильних сторін», «шансів», «небезпек».
Серед соціально-психологічних характеристик прийняття управлінських рішень слід звертати особливу увагу на
комплексність, регулятивну спрямованість, рівень використання

103
системи операційних засобів, інтегративність, послідовність, високу варіативність.
Прийняття рішення розглядається як акт вибору одного з попередньо знайдених та оцінених варіантів рішень. Перехід від намірів до дій характеризується:
− наявністю остаточної невизначеності (не володіємо повною інформацією), й, разом з тим потрібне вольове
зусилля для прийняття рішення;
− необхідністю санкціонувати рішення, тобто прийняти на себе відповідальність.
Тому прийняття рішень пов’язано з:
1)
інтеракцією особистості менеджера та ситуації (сама необхідність прийняття рішення та міра свободи менеджера визначаються характером управлінської ситуації, типом організації та посадовою позицією менеджера);
2) взаємодією з персоналом (оскільки наслідком спроб вирішення проблеми є різноманітність точок зору, усталена структура стосунків у групі порушується, виникають нові комунікації. Наприклад, друзі можуть опинитися «на протилежних барикадах». Процеси відновлення структури та цілісності групи реалізуються на стадії прийняття нового рішення, після чого знімається напруга (здійснюється психологічна підтримка
«ображених»), а потім спостерігається інтеграція групи (статус членів групи змінюється).

8.3.

Виробничі функції та уміння менеджера, що
передбачають психолого-управлінські
компетентності

Функція
Зміст уміння
1 2
Планувальна
З використанням сучасних психосоціологічних методик з позицій системного підходу проводити комплексний аналіз діяльності організації.
На основі сучасних методик визначати ефективність використання трудових ресурсів.

104
Розробляти психосоціологічні заходи щодо підвищення продуктивності праці.
Стимулювати процес генерації раціоналізаторських та новаторських пропозицій окремими працівниками.
Розробляти та здійснювати психологічні заходи щодо подолання опору інноваціям.
Планувати власну кар’єру, професійне зростання, саморозвиток і самовдосконалення.
Організаційна
На базі інформації про можливості підлеглих здійснювати делегування повноважень.
Виходячи з групових норм та статусу членів групи, організовувати синергетичне поєднання зусиль членів групи.
Забезпечувати участь працівників усіх рівнів у прийнятті рішень.
Використовувати владу з метою запобігання та/або подолання конфліктів в організації.
Дотримуватися етики управлінської діяльності, вдосконалювати стиль і методи керівництва персоналом.
Будувати комунікаційну мережу для обміну
інформацією та зворотного зв’язку.
Створювати системи міжособистісних комунікацій, що відповідають кризовим ситуаціям, долати опір підлеглих у кризових ситуаціях.
Готувати та проводити наради, збори з урахуванням психологічних методик.
Застосовувати психосоціологічні методи оцінювання персоналу та розробляти плани розвитку персоналу організації.
Забезпечувати високий рівень трудової дисципліни, проводити виховну роботу в колективі.
Давати психолого-педагогічну характеристику особистості.
З урахуванням індивідуальних особливостей

105
виконавців, групової поведінки, сумісності формувати склад колективів.
Підтримувати на оптимальному рівні кількісне співвідношення між працівниками з урахуванням їх психологічної сумісності для регулювання групових стосунків всередині колективу.
Створювати та підтримувати соціально- економічні відносини між членами трудового колективу на демократичних принципах, формувати відчуття
єдиної команди, враховувати думку підлеглих.
Формувати особистий авторитет, підтримувати авторитет колег та підлеглих.
Аналізувати неформальні стосунки у колективі, співпрацювати з неформальними лідерами, усувати деструктивне лідерство.
Застосовувати різні засоби керівництва:
інформування,
індивідуальну бесіду, обговорення, визнання, критика, осудження.
Гармонійно поєднувати
індивідуальні, групові та масові форми виховної роботи, застосовувати методи навчання, створення орієнтувальних умов та особистого прикладу.
Поєднувати офіційні повноваження
і особистий авторитет, формувати власний гнучкий стиль керівництва.
Координаційна
Використовувати психодіагностику конфліктних ситуацій, запобігати
їх переростанню у конфлікт, своєчасно нейтралізовувати конфліктні ситуації, використовувати відповідні особистісні методи управління конфліктами
Інтерпретувати психічні стани особистості та частково керувати ними.
Застосовувати стиль лідерства, що відповідає вимогам ситуації.

106
Мотиваційна
Визначати потреби працівників, використовуючи
індивідуальний підхід, розробляти
і впроваджувати комплексні мотиваційні заходи.
Створювати належні психологічні умови для трудової самореалізації співробітників.
Використовувати
індивідуальний підхід, добирати та застосовувати різні стимули в їх взаємозв’язку.
Створювати сприятливий соціально- психологічний клімат в колективі.
За допомогою психологічних методів управління регулювати міжособисті стосунки у трудовому колективі.
Впорядкувати та гармонізувати соціальні стосунки: формувати та підтримувати традиції, ритуали.
Сприяти розвитку творчого потенціалу працівників, заохочувати розвиток новаторських
ідей.
Запобігати стресу, використовувати соціально допустимі способи його зняття.
Володіти методами збирання соціальної
інформації (спостереження, аналіз документації, опитування, тестування, соціометрія та ін.).
Контролююча
Здійснювати контроль за виконання управлінських рішень за допомогою принципу зворотного зв’язку.
Заохочувати підлеглих до розвитку самоконтролю та самодисципліни.

107
Лекція 9
ПСИХОЛОГІЧНІ КОНТЕКСТИ
ІННОВАЦІЙНОЇ, КОМУНІКАТИВНОЇ, МОТИВАЦІЙНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА

9.1. Управління нововведеннями
Організаційний розвиток компанії завжди пов’язаний зі зміною її відносин зі своїм бізнес-оточенням. Покращення показників організації залежить від здатності змінюватися та адаптуватися до зовнішнього середовища. Кращі компанії не прагнуть пристосуватися до зовнішнього середовища, вони активно діють, щоб створювати для себе максимально зручне оточення.
Характеризуючи нову концепцію сучасного менеджменту, один з найбільш відомих теоретиків цієї галузі П. Друкер висловив таку думку: «Здійснюй інновації – або помирай!». Американські економісти
Г.
Хемел
і
К.
Праалад, які досліджували функціонування глобальних американських, європейських і японських компаній, встановили: одні з них (наприклад, «Хонда»,
«Коматсу», «Кэнон») функціонують і розвиваються більш успішно порівняно з іншими («Дженерал Моторс», «Катерпіллар», «Ксерокс») унаслідок того, що інакше уявляють собі основи і рушійні сили свого організаційного розвитку при інших у принципі рівних умовах.
Відповідно до результатів проведеного аналізу, менш успішні компанії сьогодні продовжують підтримувати і розвивати ті свої якості, що забезпечували їм конкурентні переваги раніш. Більш успішні, напроти, зосереджуються на рішучому і вільному користуванні своїми ресурсами.
Вони завжди прагнуть використовувати те, чим володіють у даний час, по-новому, нетрадиційно і найбільш інтенсивно намагаючись досягти, здавалося б, недосяжних цілей. Тут менеджери не просто пристосовують використання ресурсів до умов середовища і поточного моменту, залишаючи поза увагою ті вимоги, що їхня організація не в змозі задовольнити. Навпаки, вони творчо використовують весь потенціал фірми, визначаючи параметри її оточення, яким вони можуть відповідати щонайкраще, змушуючи

108
виконувати напружені плани, постійно обновляючи
і трансформуючи свою компанію.
Підприємство у сучасних умовах може вижити на ринку лише за рахунок інновацій, що хоча б на певний час забезпечують конкурентні переваги. Заходи щодо оптимізації процесу можуть відбуватися за наступними «сценаріями»: удосконалення існуючого процесу, злом (значна трансформація на основі критики існуючої ситуації), інновація (реінжиніринг).
Зміни першого типу дозволяють системі підтримувати рівновагу. Існує чимало компаній, яким протягом тривалого часу вдається досить успішно функціонувати, не маючи чіткого плану розвитку. Більшість з них дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням – принципу еволюційного розвитку. Зміни, що відбуваються в таких компаніях, завжди погоджуються з загальним напрямком змін у їхньому оточенні – у політичних, економічних, соціальних і технологічних умовах ведення бізнесу.
З огляду на всі ці чинники, менеджери намагаються утримувати свою компанію в стані, що нагадує «здоров'я», шляхом покрокових, логічно зв'язаних між собою перетворень: упроваджують нові технології, активно керують відносинами з громадськістю, оптимізують свої фінансові схеми відповідно до
існуючих в державі економічних обмежень тощо. Такий стиль керування називається
ірраціональним
інкременталізмом
(збільшенням).
Удосконалення існуючого процесу вимагає змін в системі (на рівні її елементів), а не системи. Проста зміна звичних підходів у діяльності не вимагає зміни в напрямі думок чи дій, простої зміни.
Узгоджена
і структурована сукупність додаткових дій, реалізується за рахунок нового розподілу відповідальності серед учасників змін.
У компанії не відбувається глибоких змін, принаймні до тих пір, поки немає глибоких і раптових змін у середовищі її функціонування. Зазвичай, менеджери йдуть на інкрементальне управління розвитком своїх компаній, коли, по-перше, чітко усвідомлюють неможливість прогнозувати стан зовнішніх умов у майбутньому, а по-друге, розуміють, що компанія нерозривно зв'язана з політичною системою її оточення і проведення

109
самостійної лінії розвитку неминуче змусить її вступити в конфлікт із цим оточенням. Тим самим інкременталізм є похідним від напрямку і сили дії зовнішніх умов.
У тих компаніях, де всю діяльність прагнуть порівняти із заздалегідь розробленим планом, розвиток виявляється через періодичні революційні зміни. У таких компаніях менеджери завзято намагаються протистояти тим змінам, до яких їх об'єктивно підштовхує динаміка зовнішнього оточення, і продовжують раніше намічений стратегічний курс. Але поступова невідповідність зовнішніх умов і способу функціонування компанії досягає своєї критичної межі. В умовах організаційної кризи, що настає, компанія раптово здійснює внутрішні зміни, що виводять
її на зовсім новий рівень розвитку. Це супроводжується зламом старих організаційних структур, стереотипів мислення, технологій
і порядку дії.
Таким чином, інновація процесу вимагає виконання трудової діяльності радикально новим способом, на відміну від удосконалення процесу, що зводиться до виконання того ж процесу із більшою ефективністю. Системні зміни спричиняють зміни колективної поведінки в організації чи в її взаєминах з навколишнім середовищем. Нова поведінка торкається напряму думок і дій, позиції і вчинки окремих особистостей чи групи.
Рішення проблеми виходить за межі звичних підходів, і звична поведінка стає неефективною.
Реінжиніринг організацій можна пов’язати з процесом проведення системи узгоджених
інновацій: процесів організаційних структур, психології та діяльності персоналу.
Основна ідея реінжинірингу полягає у «клієнтоцентрізмі», тобто в оперативній реорганізації діяльності підприємства, виходячи з принципу максимального задоволення потреб клієнтів.
Сучасні умови, у яких змушені існувати і розвиватися компанії, виявляються важко прогнозованими з погляду напрямків і тенденцій їхніх змін. Ці умови все частіше визначають одним ємним поняттям - «хаос». У такій ситуації розвиток кампанії часто зосереджується тільки навколо сильних характеристик організації і унікальних характеристик організації. У результаті фірма стає заручником своїх же з сильних сторін, що згодом можуть стати причиною її загибелі. Справа в тому, що, досягши

110
успіху завдяки використанню своїх сильних характеристик і відмітних здібностей, компанія прагне як можна довше утримувати і зберігати ці якості. Таке прагнення провокує збільшення розмірів компанії, призводить до появи в ній різноманітних догматичних правил і ритуалів. У підсумку компанія занадто пізно усвідомлює сумний для себе факт: навколишній світ уже змінився настільки, що її сильні сторони є насправді слабкими.
Зміни на рівні культури (які торкаються образу дій, поведінки і ментальності людей) звичайно «пускають у хід» косність в людських системах. Переживаючи зміни як зневагу до своєї ідентичності, ці системи переживають постанову про проведення змін як якусь агресію і мобілізують весь свій опір для того, щоб протистояти змінам. Пошлемося на Е.Форе (міністра
Франції): «Видаючи указ про проведення змін, бачимо, як приходить у дію косність, і я вже не знаю, як її зупинити». Зміни відбудуться тим легше, чим більше менеджери будуть спиратися на ресурси, якими володіє система для еволюційного розвитку, і уникати наказів і постанов, що порушують рівновагу.
Уявіть собі клітку, в якій мешкають 5 мавп. У клітці високо
підвішують банан, під ним ставлять драбину. Через деякий час
одна з мавп лізе за бананом. Коли вона торкається драбини, на всіх
мавп ллється холодна вода. Ще через деякий час інша мавпа
робить спробу з тим самим результатом – всі мавпи
потрапляють під холодний душ. Після цього воду вимикають. Але
якщо якась із мавп торкається драбини, всі інші намагаються їй
завадити, не дивлячись на те, що вода вже не ллється.
Потім одну з мавп замінюють новою. Звісно, новачок бачить
банан та хоче його дістати. Але, як тільки мавпа торкається
драбини – жах! – інші нападають на неї. Після декількох спроб нова
мавпа розуміє, що до драбини краще не підходити.
Далі у клітці замінюють ще одну мавпу. Новачок підходить
до драбини, але на нього нападають. Причому попередній новачок
активно бере участь у нападі, хоча й гадки не має, чому не
дозволено торкатися драбини та чому тих, хто торкається,
б'ють. Поступово у клітці замінюють всіх мавп. Таким чином, не
лишається жодної, яка пам'ятає, що таке холодний душ. Але ж
мавпи не наближаються до драбини та не дозволяють це робити
новеньким. Чому ні? «Тому що так було завжди!»

Якщо активні учасники і ініціатор змін акцентують увагу на недоліках і дисфункціях (порушеннях у роботі) системи і прагнуть

111
їх усунути, у них є всі шанси для успішної активізації протидії людей і посилення дисфункцій. Якщо ініціатор змін виходить з фундаментальної потреби бути визнаним і оціненим для еволюційного розвитку, якщо замість того, щоб намагатися усунути дисфункції, він почне з функцій, корисних для використання при проведенні змін, у такому випадку ресурси і компетенції системи стають такими, що піддаються мобілізації для того, щоб досягти бажаних змін.
Людський чинник у реалізації системних змін:



Коли результати діяльності стають незадовільними, компанія перед собою ставить завдання поліпшити ситуацію. Втім, перед обличчям нової проблеми працівники, перебуваючи у полоні своєї
«закритості» і негнучкості, продовжують застосовувати звичні рішення, які їм відомі, а не вимагають нового рішення. (Не
проблема створює нові проблеми, а саме рішення, що
застосовується). Щоб знову досягти задовільного результату, мають пізнаватися і використовуватися нова поведінка людини і нові дії (практичне навчання), що будуть можливі тільки при новому сприйнятті нової ситуації.




Сприйняття ситуації людьми
Результат, що відповідає людській поведінці та діям
Людська поведінка та дія, що відповідає сприйняттю ситуації
Зміна сприйняття ситуації працівниками
Зміна людської поведінки, що відповідає зміні сприйняття ситуації та новим можливостям у діяльності


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал