Міністерство освіти І науки україни харківський національний університет міського господарства імені о. М. Бекетова




Сторінка5/10
Дата конвертації13.12.2016
Розмір5.06 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Наставницький стиль. Лідери наставники допомагають підлеглим побачити слабкі і сильні особистісні характеристики й

56
адекватно оцінити свої перспективи. Вони заохочують підлеглих ставити собі довгострокові цілі і допомагають їм досягати їх.
Лідери-«наставники» мають чудову здатність делегувати повноваження, давати своїм підлеглим цікаві, сприятливі для
їхнього зростання завдання, навіть коли знають, що в результаті робота буде виконана повільніше, ніж зазвичай. Іншими словами, вони готові йти на неуспіх у короткостроковій перспективі заради позитивного досвіду, що буде придбаний у перспективі довгостроковій. Багато керівників визнають, що робота просто не залишає їм часу на навчання підлеглих, хоча іноді досить і декількох «наставницьких» бесід. Керівники, що ігнорують цей стиль, відмовляються від могутнього інструменту позитивного впливу і на клімат у компанії, і на продуктивність.
Хоча наставницький стиль орієнтований насамперед на розвиток індивідуальних здібностей працівників, а не на найшвидше рішення виробничих завдань, керівники-
«наставники» досягають гарних показників через підтримку діалогу зі співробітниками. Підлеглі не бояться експериментувати, коли упевнені, що начальник стежить за тим, як у них йдуть справи, і обов'язково вчасно і конструктивно оцінить їхню роботу.
Також завдяки налагодженому діалогу з «наставником» вони знають, що чекає від них керівництво і як їхня робота вписується в загальну стратегію компанії. І оскільки «наставник» усім своїм стилем говорить співробітникам: «Я вірю у вас і чекаю від вас кращого, на що ви здатні», - вони часто відповідають на цей заклик і серцем, і розумом. Наставницький стиль особливо ефективний, коли, наприклад, підлеглі, знаючи свої слабкі місця, хочуть навчитися краще працювати, розвивши в себе нові здібності. Отже, так найкраще керувати людьми, які хочуть, щоб
їм допомагали. І навпаки, таким стилем керівництва навряд чи вдасться багато чого домогтися, якщо співробітники чинять опір змінам і не хочуть вчитися. У деяких компаніях оцінили позитивні сторони наставницького стилю, іноді навіть значна частина річних бонусів залежить від досягнень виконавчих директорів саме за розвиток успіхів їхніх безпосередніх підлеглих.
Висновки багатьох досліджень свідчать, що найкращий клімат і найвищі показники продуктивності спостерігаються в тих компаніях, керівники яких керують за допомогою чотирьох і

57
більше стилів, особливо якщо серед них є авторитетний, демократичний, партнерський
і наставницький.
Успішні керівники вміють майже непомітно переходити від одного стилю до іншого в залежності від ситуації. Звичайно, стиль керівництва не вибирається механічно, формується, враховуючи сукупність зовнішніх та внутрішніх чинників. Багатоманітні параметри роботи підлеглих регулюються відповідними методами.
Наприклад, «пробуджувати» ініціативу, створювати творчу атмосферу можна демократичними засобами, а зміцнювати дисципліну – авторитарними.
Керівник може взяти у свою команду людей, що керують інакше, ніж
він. Саме так діяв керівник-партнер, віце-президент глобальної
компанії. Він увесь час їздив на фабрики, де зустрічався з
начальниками підрозділів і цехів, намагаючись зрозуміти їх проблеми,
піклуючись про кожного співробітника. Утілювати прийняту в
компанії стратегію підвищення ефективності він доручив своєму
заступнику, який добре розбирався в особливостях виробничого
процесу; відповідальність за дотримання стандартів продуктивності
була покладена на колегу, що дотримувався авторитетного стилю
керівництва. Нарешті, у всіх поїздках його супроводжував «зразковий»
топ-менеджер.
Засвоєння різних стилів вимагає від менеджера розуміння особливостей «емоційного інтелекту», на яких засновані стилі керування, та їх планомірного розвитку. Наприклад, лідер, який спирається на партнерський стиль керівництва, - людина товариська, здатна до співпереживання, що вміє налагоджувати особистісні зв'язки. Завдяки тій же здатності до співпереживання лідер-«партнер» розуміє, що відчувають його підлеглі, і чуйно реагує на їхні емоційні переживання, поліпшуючи тим самим взаєморозуміння, легко і природно встановлює стосунки між людьми. Отже, якщо менеджер є переважно «зразковим» лідером і хотів би освоїти партнерський стиль керівництва, йому необхідно вчитися співпереживати і, можливо, більш легко спілкуватися. І ще один приклад: лідер-«диктатор», який хоче керувати більш демократично, мусить розвивати в собі здатність до співробітництва і спілкування. Деякі параметри «емоційного
інтелекту» можна розвинути практичними вправами.


58
Р. Лайкерт запропонував виділити чотири стилі керівництва:
-
експлуататорсько-авторитарний
(керівник наділений рисами автократа);
-
поблажливо-авторитарний (керівник може підтримувати з підлеглими авторитарні стосунки, але дозволяє підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у розробці рішень; мотивація ґрунтується на винагородах, і частково – на покараннях);
-
консультативно-демократичний (керівники виявляють довіру до підлеглих);
-
партисіпативний (керівники спираються на групові рішення, повністю довіряють підлеглим, стосунки з ними дружні).
На основі класичної типології стилів керівництва американський вчений Г. Блейк розробив шкалу, за якою виділяють 81 стиль керівництва.
Поведінка керівників класифікується за континуумом, що знаходиться у площині двох критеріїв: зосередження на результатах у роботі; зосередження
інтересу на людині. Керівник, націлений на виконання виробничих завдань, намагається своєчасно прийняти вірні рішення, використовуючи підлеглих йому співробітників і приводячи у дію необхідних ресурсів, розробками системи винагород для підвищення продуктивності праці. Керівник, орієнтовний на інтереси людей, піклується про взаємодопомогу, про те, щоб співробітники, наскільки це можливо, могли реалізувати свої особисті амбіції, щоб вони знаходили задоволення у вирішенні завдань, що поставлені перед ними. Отже, для такого керівника самоствердження і самовираження співробітників, з одного боку, і підтримка і зміцнення групи з іншого боку – цілі, на які необхідно орієнтуватися.

1.9.
Максимум уваги до людей, мінімум уваги до роботи

9.9. Висока орієнтація на ефективну роботу в поєднанні з довірою та повагою до людей




5.5. Помірна увага до роботи та людей







1.1.
Незначна увага до роботи та людей

9.1. Максимум уваги до роботи, незначна увага до людей




59
М. Грегор довів залежність поведінки робітника від особистісного ставлення менеджера до підлеглих:
• тип управління Х;
• тип управління Y.

Рис. 4.2 – Моделі стилів управління за М. Грегором
Продовженням концепції М. Грегора стала теорія «Z» У. Оучі,
у якій наголошується, що ставлення до працівників відбивається на стилі керівництва. Робоча мотивація є максимальною за умови, коли кожен працівник має можливість реалізовувати власні цілі, розвивається психологічно і при цьому залишається незалежним.
Жорстке безпосереднє керівництво послаблює мотивацію, затримує психологічне зростання та обмежує особистісну свободу.
Безпосереднє керівництво може відігравати позитивну роль лише тоді, коли керівник довіряє працівникам здійснювати власні повноваження так, щоб це відповідало інтересам організації. Нова модель організаційного управління закликає менеджерів
інтегрувати індивідів в організації, а не сприяти зростанню відчуження, ворожості та бюрократизації роботи. Функціонування відповідної системи управління залежить не стільки від ієрархії та контролю за діями працівників, скільки від їх взаємної довіри, високого рівня узгодженості у роботі. Рішення приймаються на основі консенсусу, менеджери як ініціатори колективного прийняття рішень, підвищену увагу приділяють благополуччю співробітників. Таким чином, сутність теорії «Z» полягає у тому, що

60
головним чинником підвищення продуктивності є високий рівень включення працівників до організації та ґрунтується на внутрішньо узгоджених нормах та моделях поведінки, що акцентують увагу на довгострокових стосунках з клієнтами, справедливу винагороду.

Ґендерна
4
типологія стилів керівництва виділяє чоловічий та жіночий стилі. «Чоловічий» менеджмент називають «діловим» (як низка справ із підлеглими), ґрунтується на владі, що надається посадовими повноваженнями, (наприклад, карати за неякісну роботу).
У психологічній структурі жінки містяться «інструменти» для більш гнучких форм управління. Жінки-менеджери в більшій мірі здатні керувати так, щоб включати інтереси підлеглих в завдання робочої групи. Свою владу жінки пов’язують не із посадою, що займають, а з особистими якостями – вмінням спілкуватися,
інтенсивно працювати. Основною характеристикою такого стиля керівництва є активна взаємодія з підлеглими (їх запрошують до участі в управлінні фірмою, з ним діляться владою та
інформацією, тим самим пробуджують інтерес до роботи, що виконується). Менеджери з таким стилем управління вважають, що співробітник, який має можливість зробити активний внесок у спільну справу, усвідомлює свою значимість, і від того виграє і бізнес, і співробітник.

Індивідуально-ситуативні стилі керівництва формуються через ідеї про нелінійний характер розвитку соціальних подій і слабку прогностичність суспільних взаємозв’язків, особливо на середньостроковий і довгостроковий періоди, й вимагають від керівника адекватної оцінки ситуації, творчого аналізу об’єктивних обмежень і суб’єктивних можливостей їх подолання, прогнозування наслідків прийняття рішень. Інакше кажучи, сучасна ситуація вимагає від керівника застосування на практиці всього арсеналу управлінської науки укупі зі свідомим
4
Феномен гендеру виражає соціальну особливість статі людини (на відміну від біологічної).
В перспективі протиставлення стать/ґендер відмінності між чоловіками і жінками розглядаються не як природні, біологічні або «сутнісні» статеві ідентичності, а як культурно властиві ґендерні ролі. Саме соціально-рольовий статус визначає соціальні можливості чоловіка і жінки в усіх сферах життєдіяльності.

61
використанням сильних характеристик особистості керівника.
Такий підхід позначається як індивідуально-ситуативний стиль керівництва.
Чинники, що впливають на стиль керівництва, не можуть бути ідентичними. Одні з них діють постійно (соціальні норми, типові риси особистості), інші – ситуативно (досвід керівництва, емоції, психологічний клімат у колективі). Результативність керівництва визначається комплексними соціальними зв’язками, що виникають безпосередньо в практиці керування. Це стосується, насамперед, реалізації демократичних норм соціального партнерства і, на наш погляд, припускає формальну рівність учасників трудового процесу, дотримання культурних норм мовного контакту, облік керівником психоемоційних особливостей різних соціальних і професійних груп.
На становлення ситуаційного підходу вплинула ймовірнісна модель Ф. Фідлера, що включає три складових: атмосферу в групі, структуру завдання та посадову владу лідера. Ф.Фідлер стверджує, що лідера можна оцінювати за вмотивованою системою НБС
(найнебажанішого співробітника). Лідери з високим НБС зосереджені на встановленні приязних стосунків зі своїми підлеглими і лише згодом концентруються на виконанні завдання.
Лідери з низьким НБС описують своїх найнебажаніших співробітників у негативному аспекті, вмотивовані насамперед завданням, і вже після його виконання намагаються формувати стосунки зі своїми підлеглими. Хто буде ефективнішим – лідер з низьким НБС чи лідер з високим НДС, – залежить від того, у якій мірі ситуація дозволяє лідеру впливати на інших.
П.Мерсі та К.Бланшад розробили ситуаційну теорію лідерства
(теорію
життєвого
циклу), згідно з якою найефективніші стилі керівництва залежать від «зрілості» виконавців: давати вказівки, «продавати», брати участь, делегувати. Якщо підлеглі готові виконувати завдання, то найбільш ефективним буде директивний, а не орієнтований на стосунки стиль лідерства. Чим більш високий рівень «зрілості» підлеглих, тим стиль лідерства має бути більш орієнтованим на участь і менш директивним.
Також на стиль керівництва впливають: професіоналізм співробітників, труднощі при вирішенні поставлених завдань,

62
методи стимулювання, життєвий і виробничий досвід, ціннісні орієнтири. Для керівника важливим є умінням людей усвідомлювати власні здібності, розвивати навички побудови поведінки, що відповідають ситуації. Тому можна стверджувати, що саме індивідуально-ситуативний стиль керівництва наголошує на ролі індивідуальності керівника у вирішенні управлінських завдань.
Таким чином, стиль керівництва створює стратегію розвитку для організації, формує образ, перспективи організації, і крім того, може перетворити їх бачення на реальність. Не існує універсального, найкращого стилю керівництва. Оптимальним є той стиль керівництва, що забезпечує стабільність організації та поступовий характер її розвитку. Сучасна ситуація вимагає від керівника застосування системного підходу до управління та свідомого використання сильних характеристик декількох сучасних стилів керівництва.


63
Лекція 5
ПСИХОЛОГІЯ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ


5.1. Організаційні особливості структури
трудового колективу

Трудовий колектив є особливою соціальною групою людей, для якої характерні наступні чинники: загальна мета, спільна праця, наявність органів самоврядування. Створення формальних
груп забезпечує усталене функціонування всієї організаційної структури підприємства. Втім у процесах ділової взаємодії люди встановлюють контакти не тільки як професіонали та виконавці тієї чи іншої функції, а і як цілісні особистості з усіма своїми
індивідуальними характеристиками та особливостями.
В результаті цього природним шляхом між співробітниками розвиваються міжособистісні відносини, які виходять за межі посадових обов’язків. Встановлення неформальних відносин призводить до стихійного виникнення малих психологічних груп.
Формальні групи в організації утворюються штучно. Це означає, що людей об’єднують за зовнішніми, професійно- кваліфікаційними характеристиками, за принципом функціонально-цільового призначення. У сучасних концепціях управління розглядаються різні способи структурування виробничих груп, особлива увага приділяється створенню такої організаційно-управлінської структури, яка дозволяла б поєднати однозначність програм
і планів діяльності підрозділів
(підприємства загалом) з максимальною
ініціативністю співробітників.
Тривалий час найбільш поширеною була ієрархічно- функціональна структура груп. Вона передбачає диференціацію посад за вертикаллю, всередині підрозділів, та горизонталлю, відповідно до довгострокових завдань. Сьогодні найбільш ефективною серед різних соціальних груп, що існують в організаціях, є робота команди, що створюється для розв’язання конкретних завдань. До неї залучаються співробітники незалежно від їх формальної приналежності до того чи іншого підрозділу всередині підприємства.

64
Сьогодні кампанії намагаються встановити ефективну систему ідентифікації кампанії та працівника, існує всезагальна турбота про спільну справу, забезпечувати комунікативні зв’язки, стабільність та гарантовану зайнятість. Це своєрідна «парасолька, в тіні якої люди відчувають себе більш здатними долати стреси, жити вільно та щасливо. Так, у японській управлінській культурі переважає так званий клановий тип неформальної організації трудового колективу. Працівник не втрачає самоідентифікації, а максимально включений у виробничу організацію, при цьому керівництво турбується про його приватне життя, тут високий рівень інтеграції особистості у кампанію, існує система пожиттєвого найму на роботу.
Однак механічне перенесення японського досвіду на вітчизняний ґрунт не дає очікуваних результатів. Українські теоретики мають шукати відповідь на питання про те, яка філософія менеджменту і який набір управлінських процесів могли б у достатній мірі відповідати внутрішнім національним соціальним нормам та очікуванням.
Психологічним механізмом згуртування людей у неформальні
групи є наявність симпатій та антипатій, які виникають у процесах ділового спілкування. Очевидно, що різні люди викликають більшу чи меншу симпатію з боку інших. Цей чинник визначає емоційно-психологічну структуру неформальної групи.
Психологічним центром є «зірки» - люди, які користуються найбільшою популярністю та симпатіями в групі. Другий структурний рівень утворюють члени групи, які зорієнтовані на
«зірок», але не на стільки популярні. Третій рівень утворюють члени групи, які самі популярністю не користуються, але у своїх вчинках зорієнтовані на думку та поведінку людей, що займають більш високе становище. І, нарешті, четвертий рівень займають люди, стосовно яких члени групи виражають неприязнь та антипатію, але які самі хочуть бути «прийнятими» в цю групу.
Менеджер мусить мати уявлення про неформальну структуру свого колективу, вміти використовувати методику вимірювання неформальної структури групи, так звану соціометричну процедуру.
Соціометричні методики вивчення малих груп передбачають проведення соціометричного тестування, що враховує найбільшу

65
кількість стихійних виборів, що виражають щирі почуття та міжособистісні уподобання членів колективу. Такий підхід дозволяє описувати міру близькості-роз’єднаності людей у групі.
Це дозволяє після обробки результатів знайти оптимальне розміщення трудових ресурсів у колективі, а також досягти максимально можливого у даній ситуації задоволення від як можна більшого числа взаємних виборів.
Отримане таким чином розміщення з’єднує і групові
інтереси, і приватні, інтимні, створюється група з оптимальною структурою. Врахування особливостей неформальної структури групи дає можливість підвищення продуктивності праці, ефективного розв’язання творчих завдань на виробництві, сприяє поліпшенню загального психологічного клімату в організаціях, підвищенню якості управлінських рішень, працездатності співробітників.

Соціометрична анкета
Шановний працівник! Пропонуємо прийняти участь у вивченні
особливостей взаємостосунків у Вашому колективі. У анкеті,
відповідаючи на запропоновані питання, позначте знаком «+» прізвища
тих працівників, яких Ви вибираєте або ні. Ваші відповіді не будуть
відомі іншим членам колективу.

П.І.Б_____________________________дата_____________________
№ п/п
П.І.Б.
5
З ким би
Ви хотіли виконувати відповідальне завдання начальника?
З ким би Ви хотіли проводити вільний від бороти час? так ні так ні
1



Всередині організованої, формальної групи можуть складатися кілька неформальних груп і, важливим є те, що місце особи в структурі групи (її неформальний статус) коливається залежно від параметру виміру. Так, наприклад, «душа кампанії» може мати низький соціометричний статус у ділових стосунках.

5
У графу «П.І.Б.» заносять весь список колективу

66
Соціоматриця
6


Хто вибирає
Кого вибирають
Всього віддано виборів
Всього«+» Всього«-»
Всього виборів
А 1 0
1
Б 1 1
2
В 1 0
1
Всього «+»
3

Всього «-»
1
Всього виборів
4
У процесі ділового спілкування у людей природним чином складається загальне уявлення про норми та принципи поведінки та діяльності, про організацію загалом, окремих керівників тощо.
Причому ці уявлення можуть не збігатися з декларованими керівництвом організації, а також бути загалом позитивними чи негативними стосовно організації. Залежно від цього неформальні групи можуть або сприяти ефективності діяльності підприємства, або перешкоджати їй.
Рис. 5.1 – Структура неформальних груп в органзаціях
6
Знаки у прикладі соціоматриці – довільні для більшої наочності. Напівжирним шрифтом виділені зведені результати соціометричного дослідження. Приклад заповнення: А вибирає Б та ігнорує В по заданому критерію; Б вибирає А (взаємний вибір) і відчужує В; В вибирає А та ігнорує Б.

67
Серед неформальних груп суттєвий вплив на суспільну думку має референтна (еталонна). Індивід «черпає» у референтної групи норми, цінності й установки своєї поведінки. Важливим є те, що референтна група має характеризуватися для людини суспільно- значущими цілями та ідеалами.

5.2. Соціально-психологічний клімат в
організації

Ефективність роботи трудового колективу залежить від
соціально-психологічного клімату в організації – сукупності взаємопов’язаних, сталих соціально-психологічних особливостей групи, організації (домінуючі характеристики у ставленні до цілей та мотивів спільної діяльності, у стосунках між людьми, у моральних та
інтелектуальних установках, а також переважаючому настрої).
Найчастіше виділяють такі складові соціально-психологічного клімату: стосунки між працівниками по вертикалі (стиль керівництва, ступінь участі в прийнятті рішень і т. ін.); взаємини між працівниками по горизонталі (згуртованість колективу, характер міжособистісних стосунків та ін.); ставлення до праці.
Соціальні психологи (К.де Вріє та Д. Міллер) визначили морально-психологічний клімат в колективах різних організацій, а також особливості їх поведінки, термінами, що використовуються у психіатрії:
-
драматична (демонстративна) організація – певною мірою «показушна» поведінка, демонстрація бурхливої діяльності, турбота про враження, яке про них складається. Зазвичай такі організації знаходяться на стадії активного зростання, що пов`язується з «експансією» на ринку. Стиль керівництва – кооперативний;
-
депресивна
організація – консервативна, бюрократизована, «зарегульована», що намагається зберегти на ринку «статус-кво»; за своєю суттю, бюрократична організація.
Така організація здатна вижити лише в умовах стабільності на ринку, слабкої конкуренції. Стиль управління, що переважає, — авторитарно-бюрократичний;

68
-
шизоїдна організація – низька зовнішня активність, переважає внутрішнє життя («розщеплення розуму»); вплив вищого керівництва не відчувається, цілі та стратегія розвитку незрозумілі, середня ланка управління орієнтована на власний добробут. Кар`єру роблять опортуністи, „улюбленці керівництва”.
Стиль управління – потурання;
-
параноїдальна організація – відчуває постійний страх перед контролем, намагається «підстрахуватися» на всі випадки життя. Стратегія орієнтується на захист існуючого становища.
Велика увага приділяється обґрунтуванням, регламентам,
інструкціям та їх утвердженню «у верхах». Бюрократичний стиль управління;
-
примусова організація – характеризується також прагненням до уникнення помилок, чітким дотриманням ієрархії,
інертністю, зайвою увагою до дрібниць. Стиль управління - патріархальний.
Ефективність роботи трудового колективу залежить від
соціально-психологічного клімату в організації – сукупності взаємопов’язаних, сталих соціально-психологічних особливостей групи, організації (домінуючі характеристики у ставленні до цілей та мотивів спільної діяльності, у стосунках між людьми, у моральних та
інтелектуальних установках, а також переважаючому настрої).
Найчастіше виділяють такі складові соціально-психологічного клімату: стосунки між працівниками по вертикалі (стиль керівництва, ступінь участі в прийнятті рішень і т. ін.); взаємини між працівниками по горизонталі (згуртованість колективу, характер міжособистісних стосунків та ін.); ставлення до праці.
Оптимального стану соціально-психологічного клімату в трудовому колективі можна досягти за умови комплектації первинних колективів з урахуванням чинника психологічної сумісності (психосоціальні чинники, що враховуються при формуванні колективу: вік, стать, характер, темперамент, здібності) та за рахунок застосування соціально-психологічних методів, що сприяють виробленню у членів колективу навичок ефективного взаєморозуміння; організації безперервної професійної перепідготовки, чіткого розподілу ролей.

69
Найважливішими ознаками


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал