Методичні рекомендації з дисципліни




Сторінка5/9
Дата конвертації25.12.2016
Розмір5.01 Kb.
ТипМетодичні рекомендації
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Тема 1. Планування роботи. Контроль якості роботи
1.
Планування роботи як стрижневий елемент організації державного службовця.
2.
Структура робочого часу державного службовця та його продуктивне використання.
3.
Характеристика процесу планування робочого часу державного службовця, оцінка його ефективності.
4.
Види планів роботи державного службовця. Правила планування робочого дня роботи державного службовця.
5.
Сутність i зміст контрольної функції в системі управління.
6.
Види контролю у практиці діяльності органів влади.
7.
Критерії, стандарти, норми діяльності державних службовців.
Одним з принципів організації праці державних службовців є її
планомірність, яку повинен організувати керівник. Планомірність забезпечує


54
відповідну систему виконання управлінських робіт і гарантує, що жодне завдання або питання не залишиться поза увагою, дозволяє заздалегідь відокремити головні питання від другорядних, раціонально завантажити роботою державних службовців, запобігати виникненню критичних ситуацій.
Основою планування управлінської діяльності є чітка реєстрація завдань, розробка та систематичне уточнення планів роботи, що забезпечить рівномірність виконання функцій, ефективне використання робочого часу як керівника, так і його підлеглих; ліквідацію або зменшення до мінімуму робіт, що повторюються, дублювання функцій і складання паралельних документів; чітку координацію виконання завдань і функцій, розмежування їх на першочергові та другорядні; ефективний розподіл праці державних службовців; ефективний контроль за виконанням завдань і функцій. Складанню планів роботи передує попередній аналіз завдань і документів за їх змістом, трудомісткістю та послідовністю їх виконання та картотека завдань з урахуванням термінів їх виконання. Робочий план органу виконавчої влади повинен пов'язуватися з планом роботи його структурних підрозділів та бути реальним з урахуванням резерву часу на виконання непередбачених завдань та робіт.
Ефективність діяльності державного службовця значною мірою залежить від того, наскільки вона продумана, цілеспрямована, планомірна.
Відсутність чіткого плану дій – це непередбачуваність поведінки, непродуктивні витрати часу, неефективна діяльність і самого службовця, і тих, хто з ним організаційно пов’язані.
Планування – це процес попереднього визначення завдань, які належить виконувати у наступних періодах часу, їхньої черговості, строків та якості виконання. Планування – це процес, за допомогою якого система пристосовує свої ресурси до змін зовнішніх і внутрішніх умов. Планування повинно бути ефективним.
План – не кінцева мета, а скоріше – частина процесу. Функція планування включає вибір цілей організації, а також визначення політики, програм, способу дії і методів їх досягнення. Планування повинно здійснюватися безупинно, безперервно, плани потрібно переглядати (коригувати), щоб вони погоджувалися з реальністю.
Джерелами інформації для планування є: системи зовнішнього середовища, конкурентних відносин і внутрішнього середовища. До планування необхідно застосовувати інноваційний, творчий підхід, який базується на сучасних досягненнях НТП, є досить гнучким (має можливість змінюватись).
Плани роботи з кадрами мають включати: визначення потреби в кадрах; планування підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців; роботу з кадровим резервом, планування розподілу і перерозподілу кадрів; планування підвищення ефективності використання кадрів.
У роботі з кадрами використовують довгострокове, перспективне і оперативне планування.


55
Види плануваннядовгострокове (на 10-15 років і більше), перспективне
(на 5 років) і поточне (до 1 року). У п’ятирічному плані виокремлюють 3 розділи із такими заходами: з вдосконаленню якісного складу; підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації керівників; виховання керівників,
зміцнення трудової дисципліни, зменшення плинності кадрів. Поточний план
конкретизує показники довгострокових перспективних планів роботи з керівниками, заходи по роботі з кадрами. Обов’язкові показники – чисельність керівників по категоріям і посадам; питома вага працівників управління в загальній кількості апарату, затрати на їх утримання, наприклад, на навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації, план потреби в кадрах і джерело забезпечення. Попередньою стадією планування кадрової роботи є
прогнозування на підставі минулого й майбутнього.
Основні методи планування – балансовий, порівняльний аналіз, експертних оцінок, системний аналіз, моделювання та ін.
Основні етапи прогнозування розвитку державних службовців:
- аналіз і оцінка тенденцій і закономірностей динаміки трудових ресурсів;
- складання на підставі цього кадрових прогнозів, розробка стратегічного
(перспективного) плану, який буде спрямовувати діяльність всього державного органу;
- перетворення стратегічного плану на цілі і завдання окремих функціональних напрямків (план підвищення кваліфікації, плани перепідготовки державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування);
- деталізація планів і утворення системи управління кадрами в кожному з цих напрямків, узгодження їх із загальним планом;
- вибір концепції підготовки державних службовців;
- розрахунок і коректування системи показників кадрової роботи.
Прогнозування є базовим етапом стратегічного (перспективного) планування розвитку державних службовців. Теоретичні засади планування кадрової роботи – урядові рішення з питань соціально-економічної політики.
Практична основа планування кадрової роботи – плани економічного і соціально-культурного розвитку колективів.
Ретельне планування роботи є стрижневим елементом організації діяльності службовця. Особливо актуальною є ця функція для керівника, який відповідає за організацію праці підлеглих.
У діяльності державного службовця можна визначити декілька об’єктів
планування. Робочий день є складовою тижня, з тижнів складаються місяці і т. д.
План роботи на день. Найбільше уваги слід приділяти плануванню робочого дня тому, що він швидко минає і те, що належить зробити саме сьогодні, має бути зроблено. План роботи на день має бути найбільш деталізованим, в усіх подальших періодах ступінь деталізації поступово спадає у зв’язку з наростанням невизначеності
План має відповідати таким вимогам:
- цілеспрямованості, тобто його виконання повинно забезпечити


56
досягнення конкретної мети протягом наперед визначеного часу;
- гнучкості – варто передбачувати можливість деяких змін та уточнень в перебігу виконання, якщо вимагатимуть обставини;
- реальності – враховувати об’єктивні та суб’єктивні чинники, що можуть вплинути на процес і результат виконання;
- узгодженості – план складних заходів має бути узгодженим щодо виконавців, термінів, ресурсів тощо.
Перш, ніж починати записувати окремі завдання до робочого щоденника,
їх необхідно ретельно оцінити за ознаками важливості й терміновості. Важливі завдання не завжди є терміновими, а термінові – важливими. Пріоритет щодо черговості виконання завдань безумовно має належати терміновим і важливим завданням.
У плані роботи на день мають бути зафіксовані стандартні позиції, які слід виконувати беззастережно. Наприклад, оперативні наради у керівництва.
План роботи на тиждень. При плануванні роботи на тиждень доцільно конкретні завдання, які належить виконувати, поділити на три групи:
- невідкладні завдання з погляду на досягнення мети;
- роботи, які будуть виконані, якщо вистачить на це часу;
- роботи, які можна буде виконати, коли залишиться час.
У тижневому плані роботи теж можуть бути завдання постійного характеру або стандартні, наприклад, у певний день і час службовець повинен передати статистичне зведення конкретному адресатові. Доцільно також резервувати час на ознайомлення з важливою інформацією (нові закони, постанови, проблемні статті в часописах тощо).
План роботи на місяць. Це значно менш деталізований план роботи в порівнянні з денним і тижневим. В ньому відображаються завдання тривалого характеру, цикл виконання яких виходить за межі одного тижня. У місячному плані роботи також мають місце стандартні завдання наприклад, приймання громадян з особистих питань кожного першого вівторка. У місячному плані доцільно резервувати час для самоосвіти (робота в бібліотеці, архіві, інтернеті).
План роботи на календарний рік. У робочий щоденник записуються ті заходи, які не повторюються щомісяця, а також початок і закінчення відпустки, стажування підготовка квартальних і річних звітів тощо.
План проведення нерегулярних відповідальних заходів. У кожній організації буває потреба проведення протягом року одного чи кількох відповідальних заходів, які не повторюються щомісяця. Не є винятком і органи державного управління та органи місцевого самоврядування. Такими заходами можуть бути, наприклад, підготовка до виборів, перепис населення тощо. План таких заходів має бути дуже ретельно опрацьованим. Визначаються відповідальні виконавці, потрібні ресурси терміни виконання етапів, форми звітності, методи контролю тощо.
В індивідуальній діяльності людина сама визначає собі завдання, сама їх виконує і відповідає за це лише перед собою або перед своєю сім’єю.


57
Спільна праця завжди управляється з єдиного центру, свобода і творчість тут обмежені і регламентовані. Важливою складовою управління спільною
діяльністю є контроль.
Контроль – це аналітично-оціночна функція управління спрямована на безумовне досягнення запланованих параметрів діяльності організації, її структурних ланок, кожного окремого виконавця. У практиці управління діяльністю державних службовців можуть застосовуватись різні види
контролю.
Запобіжний контроль має застосовуватись іще на початку діяльності, тобто коли вирішується питання про прийняття конкретної особи на державну службу. Якщо це людина чесна, працьовита, висококваліфікована й ініціативна, то існує велика ймовірність, що вона на державній службі працюватиме успішно.
Запобіжний контроль слід застосовувати на початку обґрунтування, оцінювання й ухвалювання кожного більш-менш складного рішення. Це буде запорукою недопущення помилок і прорахунків у подальшій діяльності.
Поточний контроль здійснюється протягом виконання службовцями посадових обов’язків, конкретних завдань. Поточний контроль дозволяє в перебігу діяльності виявити можливі відхилення від наміченого процесу, затримки у виконанні завдань, приховані недоліки раніше прийнятого рішення
і своєчасно внести в процес діяльності необхідні корективи.
Підсумковий
контроль завершує процес виконання складних
індивідуальних або колективних завдань, програм, заходів. Цей вид контролю дає цінну інформацію про досягнуті результати за певний відрізок часу, про можливі розбіжності між запланованими і реально одержаними показниками.
Якщо за наслідками підсумкового контролю робити правильні висновки, то надалі можна поліпшувати процеси планування діяльності.
Активний контроль здійснюється через функцію регулювання процесів, що тривають, і дозволяє негайно реагувати на можливі небажані відхилення. За своєю метою і технологією він прирівнюється до запобіжного і поточного видів контролю.
Пасивний контроль – це інша, паралельна назва підсумкового контролю.
Систематичний контроль здійснюється за певною системою регулярно, без винятків. Він необхідний там, де є дуже високі вимоги до якості кінцевих результатів роботи. У державній службі цей вид контролю застосовується з метою дотримання термінів виконання важливих документів, оперативних урядових завдань тощо.
Періодичний контроль виконується за певним календарним графіком.
Прикладом такого контролю є періодична атестація.
Разовий контроль здійснюється у формі фінансових органів, спеціальних органів нагляду (санітарно-епідеміологічна служба, протипожежна охорона тощо).
Головними суб’єктами контролю є: безпосередні керівники виконавців, керівники організацій, а також кожна посадова особа. Для сумлінного,


58
відповідального працівника найбільш надійною формою контролю якості роботи є самоконтроль.
Будь-який вид контролю має бути гарантованим, невідворотним. Кожен працівник має бути впевненим, що його контролюють, і будь-яке погіршення якості роботи, порушення трудової чи виконавської дисципліни не залишиться поза увагою керівника. Це людей виховує і стимулює до ефективної діяльності.
В той же час кожен вид контролю має бути “еластичним”, тобто не заважати виконавцям у їхній щоденній роботі, не стільки їх карати, як виховувати і допомагати.

Тема 2. Підготовка та проведення нарад, засідань колегій, постійних
комісій тощо. Підготовка нарад i офіційних зустрічей
1.
Ділова нарада як форма участі персоналу організації в управлінні діяльністю.
2.
Характеристика основних типів нарад: проблемні, інформаційні,
інструктивні, оперативні (диспетчерські).
3.
Підготовка та проведення нарад, засідань колегій, постійних комісій тощо. Складові процедури (технології) підготовки i проведення ділових нарад.
Стандартні та інноваційні методи підготовки i проведення нарад.
4.
Офіційні зустрічі, прийоми: норми ділового протоколу й етикету, порядок підготовки i проведення.
Ділова нарадаце поширена форма управління щодо розв’язання складних проблем шляхом використання колективного розуму, знань, досвіду.
Нарада дає можливість керівникові за обмежений час одержати необхідну
інформацію для прийняття відповідальних рішень, інструктувати одночасно певну чисельність працівників, швидко доводити завдання до безпосередніх виконавців.
Нарада – це і своєрідна школа для підлеглих, де вони зустрічаються з різними проблемами, сприймають і аналізують різні погляди, вчаться використовувати різні підходи, пропозиції, міркування.
Світова практика управління соціальними об’єктами доводить, що керівники на проведення різних нарад і зустрічей витрачають від 30 до 60% свого робочого часу. Між тим дослідження засвідчують, що 30...40% нарад і засідань є невиправданими або проводяться без належної підготовки, 20...30% учасників нарад не мають безпосереднього відношення до питань, що розглядаються.
Залежно від характеру вирішуваних завдань ділові наради поділяють на
три: проблемні, інструктивні та оперативні або диспетчерські.
Проблемні наради проводяться з метою пошуку найефективнішого способу розв’язання складної політичної, соціально-економічної, науково- технічної чи господарської проблеми.
Наради використовуються для швидкого ознайомлення керівників і фахівців з терміновими завданнями, розподілу завдань між виконавцями, налагодження кооперування між ними, інструктування щодо складних питань, визначення термінів і методів виконання доручень.


59
Оперативні або диспетчерські наради проводяться з метою одержання оперативної інформації про стан справ в організації, перебіг виконання термінових завдань, з’ясування причин, які цьому заважають тощо. На відміну від інструктивних на оперативних нарадах інформація йде знизу вгору по управлінських щаблях.
Наради можуть коштувати дорого. Ця обставина вимагає не зловживати проведенням нарад. Процедура проведення нарад включає:
1. Визначення порядку денного наради – це той етап, коли потрібно обґрунтувати необхідність проведення наради або відмовитись від неї. Не варто виносити на нараду дрібні другорядні питання. Вони можуть бути ефективніше розв’язані за допомогою засобів зв’язку, письмових розпоряджень та вказівок.
2. Вибір дати й часу проведення наради. Потреба в нараді може виникнути раптово, тоді на обґрунтування дати часу немає. Для планових нарад дата і час проведення мають бути зручними для основних учасників.
3. Вибір місця й приміщення для наради. При проведенні наради всередині організації користуються пристосованими для цього приміщеннями, якщо коло учасників невелике, то нарада відбувається в кабінеті керівника. Проблема постає під час організації виїзної наради. В такому випадку рішення треба приймати з . урахуванням економічності та зручності для учасників.
4. Визначення складу учасників і доповідачів. Залучати до участі в нараді варто лише тих посадових осіб, які можуть реально посприяти пошуку оптимального рішення та швидкому і повному впровадженню його в практику.
Основним доповідачем може бути перший керівник як ініціатор проведення наради, його заступник. Визначення співдоповідачів потребує обґрунтування.
5. Підбір головуючого. У більшості випадків веде нараду керівник організації чи структурного підрозділу (якщо це нарада локального характеру).
На зборах, конференціях головуючого обирають, але кандидатуру для висування доцільно намітити заздалегідь.
6. Формування секретаріату і редакційної комісії. На великих нарадах секретаріат необхідний для протоколювання виступів, запитань та відповідей.
Редакційна комісія опрацьовує матеріали наради та підсумкові документи. На малих нарадах ці функції виконує одна особа.
7. Підготовка інформаційних матеріалів. Це дуже відповідальний етап підготовки наради. Учасників доцільно забезпечити текстом або тезами доповіді; проектом кошторису).
8. Підготовка приміщення. Необхідно забезпечити потрібний комплект зручних для роботи меблів, мікрофони, нормальне освітлення, вентиляцію, засоби для записування (блокноти, ручки, олівці).
Керівник органу виконавчої влади під час проведення нарад повинен керуватися такими вимогами: нарада, в якій бере участь значна кількість керівників структурних підрозділів, має починатися не раніше ніж через годину після початку робочого дня. Це дає змогу керівнику структурного підрозділу організувати роботу підлеглих працівників.
На наради повинні залучатися тільки керівники органу виконавчої влади, до компетенції яких відноситься вирішення питань, що розглядатимуться на


60
нараді. Такий підхід застосовується і на нарадах, які проводяться у структурних підрозділах.
Під час проведення ділової наради варто дотримуватись однієї найважливішої вимоги, а саме: установлювати зворотний зв'язок тільки із
приводу ділової атмосфери виробничого спілкування. Неприпустимими є випадки внесення суджень із інших сфер, особливо - особистісного й інтимно - особистісного спілкування.
Подібне плутання викликає правомірний протест слухачів і зовсім не слугує досягненню виробничих цілей. У розмові з колегою про роботу неприпустимі висловлення типу: “Коли я бачу безладдя у вашій лаборантській, то відразу розумію, яка там працює нетямуща людина”, “Щоразу, чуючи ваші виступи на педраді, я розумію, чому від вас пішов чоловік”, “Може, я як керівник щось упустив. А ви самі подивіться на себе: ну яка ви мати!?”. Уже
одне те, що державний службовець уважно стежить за своєю мовою, багато
в чому сприяє встановленню сприятливої атмосфери в установі.
Своєрідною формою встановлення зворотного зв'язку можна вважати
запитання, звернені слухачами до виступаючого. Одна група запитань характеризує аудиторію як активних слухачів, зацікавлених у змісті повідомлення. У цьому випадку вони ставлять описані нижче типи запитань.
Ретельної підготовки також потребують офіційні зустрічі, прийоми.
Кожна організація, турбуючись про свій імідж, відповідально готується до прийому високих гостей як співвітчизників, так і іноземців. У цій справі може допомогти ретельно складений сценарій, що включає графік подій, відповідальних осіб, транспортне забезпечення тощо.
Тема 3. Мистецтво проведення переговорів. Переговори та
переговорні моделі. Переговори, презентація, ділова кореспонденція
1.
Комунікативно-інформаційна культура державного службовця.
2. Мистецтво проведення переговорів. Переговори та переговорні моделі.
3. Переговори, презентація, ділова кореспонденція.
Ефективне
управлінське
спілкування забезпечується поєднанням
спеціально-професійної і комунікативної компетентності державного службовця. Перша, як правило, формується у відповідних навчальних закладах. Важливість же цілеспрямованого формування останньої усвідомлена в управлінській практиці порівняно недавно.
При виконанні професійних функцій сучасним державним службовцям набагато частіше не вистачає комунікативної компетентності.
На відміну від спеціально-професійної компетентності, яка може бути надзвичайно різноманітною, комунікативна компетентність має дуже багато універсальних рис.
Актуальне значення має культура ділового спілкування, особливо, для
державних службовців - керівників. Вони не можуть з власної волі скоротити або обмежити спілкування з підлеглими, але зобов’язані прагнути ефективності спілкування інакше воно втрачає будь-який сенс.


61
У процесі спілкування керівник може підвищити свій авторитет, якщо він добре володіє цим мистецтвом, і, навпаки, зіпсувати свою репутацію в очах людей, якщо він безпорадний у діловому спілкуванні, не набув хоча б елементарних навичок етики і культури у контактах з різними людьми і не лише з підлеглими. Головна мета спілкування керівника з підлеглими – забезпечення ефективної діяльності персоналу та підтримання в колективі сприятливого соціально-психологічного клімату. Для кожної людини важливо, щоб керівник бачив у ній і цінував не лише виконавця, носія робочої сили, але живу людину, особистість з індивідуальними інтересами, проблемами, переживаннями. Чуйне ставлення і підтримка з боку керівника розцінюються як дуже значущий мотиваційний чинник.
Керівник зобов’язаний дуже уважно ставитись до змісту і форми своїх розпоряджень і вказівок. Зміст визначає програму дій для підлеглого (зробити конкретно те або інше). Психологічна форма розпорядження визначає рівень і характер мотивації поведінки виконавця. Неадекватна психологічна форма подання розпорядження знижує рівень мотивації трудової поведінки підлеглого, відбиває у нього бажання працювати. Мистецтво спілкування керівника з підлеглими полягає саме у позитивній мотивації їхньої діяльності.
У процесі управлінської діяльності важливу роль для державних службовців відіграє самоменеджмент. У самоменеджменті є певний круг правил і функцій. Інформація та комунікація складає серцевину само менеджменту, навколо якої обертаються інші функції. На керівника щодня навалюється потік інформації, з яким йому доводиться справлятися. Тут важливо розробити раціональний підхід до оволодіння нею.
Підготовки i проведення ділових бесід і переговорів, та офіційних
ділових зустрічей всім цим питанням в державних та бізнесових структурах багатьох країнах приділяється дуже велика увага. Більшості урядовцям доводиться бути на офіційних зустрічах, переговорах, спілкуватися з колегами, партнерами по урядових справах, вести справу з певними організаціями та установами. Від того, наскільки добре вміє керівник організувати та вести
переговори і зустрічі, залежить успіх його справи, його репутація.
Переговори - це вид спільної з партнером діяльності, як правило, скерованої на вирішення проблеми. Переговори завжди припускають, принаймні, двох учасників, інтереси яких частково співпадають, а частково - розходяться. У інших випадках ми маємо справу зовсім з іншими видами взаємодії. При повному збігу інтересів сторін обговорення не потрібне,
учасники просто переходять до співпраці. При повній їх розбіжності ми спостерігаємо в найбільш явному вигляді конкуренцію, змагання, конфронтацію. Зазвичай вважається, що переговори потрібні тільки для того, щоб домовитися. В цілому це твердження справедливе. Переговори
потрібні для того, щоб спільно з партнером обговорити проблему, яка представляє взаємний інтерес, і ухвалити сумісне рішення.
Близькою до інформаційної є функція, пов'язана з налагодженням нових зв'язків і відносин - комунікативна. Тут основне завдання також полягає в
обміні точками зору і інформацією. Незалежно від характеру, типу конкретних


62
переговорів ця функція обов'язково в тій чи іншій мірі присутня на будь-яких переговорах. До інших істотних функцій переговорів належать регулювання,
контроль, координація дій. Ці функції, на відміну від інформаційної і комунікативної, реалізуються, як правило, за наявності добре налагоджених відносин партнерів, зазвичай в тих випадках, коли вже є домовленості і переговори ведуться з приводу виконання досягнутих раніше сумісних рішень.
Успішні переговори - це, перш за все, взаємовигідні рішення. При цьому не треба думати, що решта функцій переговорів залишилася у минулому. Вони співіснують один з одним і часто на переговорах реалізуються одночасно, маючи велику або меншу значущість, тому в цілому можна говорити про
ієрархію функції переговорів. Та все ж, до переговорів зазвичай вдаються тоді, коли в односторонньому порядку вирішити проблему або неможливо, або це зв'язано з дуже великими витратами.
Доказом того, що переговори є спільною діяльністю, є необхідність враховувати не тільки інтереси партнера, але і його бачення проблеми, його відношення до переговорів і багато що інше. Іншими словами, постає завдання правильно скласти уявлення про протилежну сторону. Це уявлення формується ще до початку безпосередньо переговорного процесу і уточнюється в ході проведення переговорів.
Виходячи з вищенаведеного, в процесі переговорів можна виділити такі його основні стадії: підготовка до переговорів; процес їх ведення; аналіз результатів переговорів і виконання досягнутих домовленостей.
Підготовка по суті переговорів повинна відбуватися ґрунтовно. Метою
творчого ведення переговорів є “розкриття” партнера, забезпечення умов, що є зручними для нього, знімають його скутість. Звичайно, при цьому велику роль грають психологічні властивості партнера. Будь-які переговори, один з учасників яких знаходиться під тиском або переживає чітко виражене почуття незадоволеності, мають дуже малі шанси на успіх. І навпаки, чим краще вдається настроїтися на розуміння партнера, вивчити його потреби, сильні і слабкі сторони, смаки і страхи, тим більше шансів на плідне спілкування.
Розглядаючи безпосередньо процес ведення переговорів, багато дослідників відзначали, що він залежно від завдань, які вирішують його учасники, може бути розбитий на декілька етапів. Навіть у тих випадках, коли партнери абсолютно щиро прагнуть знайти сумісне рішення обговорюваної проблеми, на шляху до кінцевого результату їм треба пройти ці етапи.
У найзагальнішому вигляді можна говорити про три основні етапи ведення переговорів: взаємне уточнення інтересів, точок зору, концепцій і позицій учасників; їх обговорення (висунення аргументів на підтримку своїх поглядів, пропозицій, їх обґрунтування); узгодження позицій і виробітку домовленостей.
Зрозуміло, виділені етапи слідують не строго один за одним. Уточнюючи позиції, сторони можуть і погоджувати відразу ряд питань або відстоювати свою точку зору (можливо, організувавши для цього спеціальні робочі органи -
експертні групи), а в кінці переговорів учасники можуть знову перейти до уточнення окремих елементів своїх позицій. Проте в цілому, послідовність в


63
рішенні вказаних задач повинна зберігатися. Її недотримання може вести до значного затягування переговорів, а то і їх зриву.
Окрім етапів, процес ведення переговорів припускає використання певних
способів подачі позиції на кожному з них. Можливі способи подачі позиції витікають з логіки співвідношення інтересів сторін. У процесі переговорів сторони рідко сприймають абсолютно точно об'єктивну ситуацію. Ведучи переговори, кожен учасник свідомо або несвідомо акцентує увагу на тих проблемах, які він вважає першочерговими, і в той же час може умовчувати про
інших. Висуваючи свої пропозиції, аргументуючи їх, сторони відповідним чином представляють свою позицію, прагнучи при цьому вплинути на партнерів, на їх оцінку можливих результатів переговорів. Ведучи переговори,
їх учасники можуть вказувати або на те, що їх об'єднує, або на те, що є
різним. Крім того, члени кожної делегації інформують своїх партнерів з тих або
інших питань власної позиції, тим самим відкриваючи її, тоді як інша частина позицій з ряду міркувань є закритою.
Для учасників переговорів головне - розуміти для чого потрібні переговори, які можливості вони відкривають, які основні принципи аналізу ситуацій, що виникають під час переговорів. В процесі ведення переговорів поведінка учасників може відповідати трьом різним підходам. Перший підхід відповідає ідеї протистояння сторін. Стіл, за яким ведуться переговори, уподібнюється своєрідному полю битви. Згідно даній логіці учасники
переговорів розглядаються як солдати, покликані відстояти раніше
затверджені позиції. Основний девіз таких иції. Основний девіз таких
переговорів можна висловити “хто – кого” або “перетягування каната”.
Ступінь протистояння може мінятися в широких межах: від простого бажання добитися поступок до прагнення домогтися від партнера по переговорах максимуму можливого. Такий підхід пов'язаний з багатьма негативними моментами. Учасники переговорів можуть відчувати себе ущемленими. Подальша співпраця може опинитися під питанням. “Виграш” на одних переговорах може спричинити за собою прагнення партнера “узяти реванш” на інших.
Другий підхід можна вважати протилежністю першого. Сторони
займають дружні позиції. Слабкіша сторона чекає від партнера по переговорах
“дружнього” до себе відношення і поводиться запобігливо. На практиці другий підхід зустрічається рідше.
Нарешті, третій підхід заснований на розумінні сторонами необхідності
пошуку взаємоприйнятного рішення. Учасники переговорів спільно аналізують ситуацію і зайняті пошуком таких рішень, які в максимальному ступені відповідали б інтересам обох сторін. Третій підхід може бути названий
партнерським. Сказане зовсім не означає, що в поведінці партнерів присутні елементи альтруїзму. Ця теорія розвиває ідеї свідомого підпорядкування власних інтересів загальній справі з тим, щоб загальний “виграш” дозволив реалізувати вже особисті інтереси.
Не можна навчитися вести переговори та офіційні зустрічі, не беручи
участь в них. Тому за наявності будь-якої можливості, має сенс її


64
використовувати. З кожними новими переговорами, офіційними зустрічами отримується досвід, відточуються навики. Саме тут узагальнені головні робочі моменти і запропонований алгоритм опрацьовування питань, пов'язаних з переговорною практикою.
У ході переговорів буває корисно “розділити проблему на окремі
складові”, а не намагатися відразу її вирішити. Розклавши проблему, учасники переговорів дивляться, чи можливе досягнення домовленості по кожному елементу. Якщо - ні, то може бути доцільно винести деякі з них “за дужки”,
іншими словами - не розглядати. Звичайно, в цих умовах не буде досягнуто всеосяжну угоду. Проте у цілому ряді випадків наявність такої часткової угоди буде значним кроком вперед у порівнянні з відсутністю який би то не було домовленості.
Ведення переговорів припускає активність обох сторін. Пасивність зазвичай говорить про погане опрацьовування позиції, її слабкість або небажання вести переговори. Але не треба впадати і в іншу крайність - примушувати партнера обговорювати тільки власну позицію, власні ідеї.
Переговори - це діалог рівноправних учасників. Цей діалог повинен бути насамперед ефективним для досягнення цілі. До цього варто важливим є
використання особливих інструментів – зовнішньо-комунікаційних ефектів: ефект візуального іміджу. Як правило, спочатку людину сприймають по її зовнішньому вигляді, і це первісне враження накладає відбиток на подальші взаємини. Тому державний службовець повинен узяти на озброєння естетику
одягу. На ділових зустрічах і заходах завжди буде доречним вдягти темно-синій шерстяний костюм, світлу сорочку з бавовни, темну матову краватку й чорні солідні туфлі. Консерватизм і класика - продемонструють ваш хороший смак і діловий підхід до справ.
Про організацію ділової зустрічі можна домовлятися за допомогою електронної пошти, по телексу чи, найпростіше - по телефону. Перед тим, як взяти в руки телефонну трубку, пропонується намітити всі важливі організаційні моменти зустрічі, бо якщо щось забути, виходити повторно на зв'язок буде не зовсім зручно.
Особливої ретельності вимагає організація зустрічі з іноземцями чи
важливими персонами. Узгодження організаційних питань починається після того, як досягнута домовленість про саму зустріч. До такої зустрічі потрібно, безперечно, готуватися завчасно, передбачивши всі елементи програми їх перебування: порядок зустрічі; персональний склад учасників; участь представників преси; вручення квітів; вітальні промови; розміщення у готелі;
ділова частина; відвідування культурних об'єктів; поїздки та екскурсії по країні; неофіційні прийоми; проводи делегації.
Протоколом передбачаються такі основні моменти домовленості:
предмет ділової зустрічі; місце проведення; часові межі; кількість учасників;
матеріали для обговорення та підсумкові документи зустрічі. Розглянемо кожний із вищезазначених моментів.
Предмет ділової зустрічі. Предметом ділової зустрічі є питання, що виносяться на обговорення, тематичні рамки переговорів, перелік проблем, які


65
розглядатимуться, тощо. Переговори, як правило, проводяться для вирішення питань про спільну діяльність, про зміни форм цієї діяльності чи для того, щоб припинити співробітництво, коли умови чи підходи однієї з сторін не задовольняють іншу з тих чи інших причин, і т. п. Бувають і протокольні
переговори, їх називають візитами ввічливості, оскільки вони проводяться для особистого знайомства або виявлення, уваги до партнера з будь-якого приводу.
Місце проведення. Проводяться ділові переговори, як правило, у службових приміщеннях їх учасників (у своїй установі), хоча можливе їх
проведення на нейтральній території (наприклад конференц-зали, будинки культури, театри), чи, завдяки розвитку засобів комунікації — дистанційно.
Ініціатор зустрічі пропонує (але не нав'язує) свій варіант, однак останнє слово про місце проведення залишається за запрошеною стороною.
Ділове спілкування може здійснюватися не тільки за столом переговорів, але й у неофіційній обстановці, коли в атмосфері невимушеності і з певним елементом конфіденційності є нагода поділитися сумнівами і висловити критичні зауваження, не ризикуючи викликати незадоволення партнера, згладити суперечності, що виникли.
Щоб зустріч пройшла на належному рівні, психологи пропонують враховувати такі фактори: а) не планувати зустріч безпосередньо перед обідом: поспіх та думки про
їжу лише заважатимуть. Приблизно об 11 годині організм вже потребує підзарядки, тому, якщо зустріч вже передбачена, буде добре в процесі переговорів запропонувати партнерам чашку кави, щось поїсти. Це підбадьорить обидві сторони; б) не слід планувати зустріч і одразу ж після обіду, її бажано проводити хоча б через годину, надавши партнерам можливість зібратися з думками і переглянути інформацію, що надійшла; в) у понеділок людям потрібен час, щоб налаштуватися на робочий ритм після вихідних. Хоча, з іншого боку, у понеділка є перевага “свіжої голови”, і в цей день можна зустрічатися для обговорення важливих проблем, плануючи закінчити їх до кінця тижня; г) у п'ятницю люди вже очікують вихідних. Це не час для того, щоб починати будь - що, і звичайно, цей день - не найкращий для додаткового напружування думок; д) обговорюйте тривалість зустрічі. Може статися так, що ваш непопереджений партнер через півгодини після початку зустрічі вибачиться і, пославшись на необхідність виконання своїх не менш важливих справ, залишить вас. Обумовленого часу проведення зустрічі заведено дотримуватись обов'язково;
є) у випадку, коли у вашого партнера виявиться щільний графік роботи, організуйте проведення ділової зустрічі таким чином, щоб був час не тільки для викладення своєї позиції, але й для можливих відповідей на запитання і необхідних пояснень, не поглядаючи на годинник. Подбайте, щоб ваша
інформація налаштовувала партнера на позитивне очікування і він зрозумів, що сюрпризів не буде позитивне очікування і він зрозумів, що сюрпризів не буде;


66
ж) домовившись про час проведення зустрічі, будьте точним. Запізнення розглядається як зневага до приймаючої особи і може позначитись на ході переговорів. У випадку припустимої затримки намагайтесь знайти можливість, нехай навіть за короткий час, попередити партнера і відповідно вибачитись.
Приймаючий має моральне право, почекавши гостя належну чверть години, зайнятися своїми справами, передоручивши переговори своїм заступникам, або взагалі в цей день відмовитись від зустрічі.
Кількість учасників, склад делегації. До переговорів, як правило, залучається певна група людей. Вони складають делегацію. Кількісний склад делегації залежить від важливості обговорюваних питань, рівня представництва. Протокол рекомендує формувати делегації для двосторонніх переговорів на основі приблизної рівності їх кількісного складу. Тобто рівень представництва в основному має бути однаковим.
Членів делегації підбирає керівництво, як правило, з працівників даної фірми, компанії, організації. При цьому визначаються основні функції кожного учасника. Згідно з протоколом право на участь у переговорах, крім керівника, надається також особам, які внесені до списку. У протокольному списку зазначаються прізвище, ім'я та по батькові, місце роботи і посада учасника. При необхідності на переговорах з іноземними партнерами в протокольних списках наводяться короткі відомості про сферу діяльності та інтересів кожного учасника, тему майбутнього виступу. До складу делегації входять: безпосередні учасники переговорів; консультанти-експерти; допоміжні працівники: перекладачі, стенографістки, друкарки, водії і т.д.
Обмінюються протокольними списками до початку зустрічі. Якщо ж списки завчасно не складені, для того, щоб володіти інформацією про учасників зустрічі, сторони обмінюються візитними картками. Важливість правильного підбору складу і рівня учасників переговорів залежить від значення, яке надають зустрічі її учасники, характеру угоди і культурного рівня сторін.
Найбільш ефективні, як показує досвід, переговори “один на один”.
Якщо ж планується кілька учасників делегації, то слід призначити керівника, який відповідатиме за діяльність всієї групи в цілому і кожного учасника, зокрема.
Матеріали для обговорення. Майбутня зустріч чи переговори передбачають завчасну підготовку матеріалів. При цьому слід розрізняти кілька категорій документів, які обговорюються у ході зустрічі: перша - відображає позицію учасника зустрічі з широкого кола питань і, як правило, містить рекомендації щодо питань, які будуть розглядатися; друга - це проекти різних угод, протоколів чи договорів, які пропонуються як основа для проведення переговорів; третя – проекти резолюцій чи угод про наміри. Проекти використовуються як для проведення консультацій з місцевою клієнтурою, так
і для вироблення прийнятної позиції на переговорах.
Корисним допоміжним матеріалом є перелік питань та пам'ятки для
бесід з тематики зустрічі, які використовуються як напередодні, так і в процесі як напередодні, так і в процесі переговорів.


67
Невід'ємною частиною підготовчої роботи є підбір документів з різно-
манітних питань, які передбачається розглянути. На основі цієї підбірки, як правило, готуються тексти виступів, матеріали для бесіди з партнерами, різноманітні довідки. Дана підбірка може складатися з офіційних довідок та інших документів, вирізок із газет і журналів, які містять відомості про партнера і його діяльність. Досвідчені збирають також дані про кон'юнктуру своїх партнерів, їх поведінку протягом останніх місяців чи років. Безперечно, це вимагає великих зусиль, знань і часу, але у підсумку така праця себе виправдовує.
Презентація як форма переговорних зустрічей. На презентаціях, зборах виголошують торгову промову. Історія її виникнення пов’язана до закликів глашатаїв, що ходили по вулицях давніх Афін і повідомляли про продаж рабів, худоби, виробів. Відомі також старі жанри усної реклами Київської Русі – закликання, вигуки, гострослів’я. У них як засіб залучення уваги використовувалися римування і мовна гра. Серед вуличних торговельників - балакунів у містах особливо виділялися продавці газет і книг. Цікаво, що у наш час усна торгова реклама повертається. На вулицях сучасних населених пунктів все частіше звучать голоси людей, що розхвалюють товар, закликаючи покупців.
Мета торгової промови - спрямований вплив на увагу, пам'ять, емоції, пізнання, систему мотивів слухачів. Ця мета обумовлює зміст і мову рекламного тексту. У ньому яскравими словами, наочно повинні характеризуватися 2-3 найважливіші якості товару чи послуги, підкреслюватися унікальні риси, переваги, які вони дають споживачу.
Доцільно говорити про результат, наводити аргументи, постійно повторюючи основні з них. Висловлення повинне бути побудоване у формі доброзичливої
поради. Не можна “нав'язувати” щось аудиторії і лестити собі, поширюючи торгову інформацію про продукцію свого підприємства. Можна підвести підсумок, що результативність переговорів, проведених у формі публічних виступів, ділових нарад підвищує імідж і авторитет установи.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал