«Менеджмент неприбуткової організації. Частина 1»




Сторінка2/7
Дата конвертації03.12.2016
Розмір1.11 Mb.
1   2   3   4   5   6   7
18
19

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
1.3.
Управлінські
функції
в менеджменті
1.3.
Управлінські
функції
в менеджменті
В теорії менеджменту управлінська діяльність розглядається як системоутворюючий фактор, який забезпечує цілісне функціонування, збереження і розвиток організації.
Управлінська діяльність складається з циклів, які повторюються і котрі забезпечують досягнення системи цілей. Це так звані функції управління (планування, організація управління, мотивація, контроль).
Управлінські функції - це циклічні процеси, що повторюються і забезпечують досягнення системи цілей, ефективне функціонування, збереження і розвиток організації
(Файоль).
Управлінські функції в управлінському процесі можна проілюструвати увигаяді схеми:
Схема ]. Управлінські функції в процесі управління.



Планування - обов'язковий елемент управлінської діяльності. Його справедливо вважають початком і основою менеджменту.
План - це заздалегідь намічений порядок, послідовність здійснення трудової діяльності. Готовий план показує що, як, коли і ким буде виконано.
У залежності від того, який період часу охоплюють заплановані заходи, розрізняють такі види планів:

стратегічний;

тактичний;

операційний;

поточний.
Особливе місце в менеджменті належить
стратегічному плануванню. У стратегічному плані визначається чим буде займатися організація в перспективі на найближчі 3-5 років і як вона буде це здійснювати. У стратегії завжди відбивається найбільш значуща ціль організації; програми, послуги, що вона буде робити; методи залучення і використання матеріально-технічних і людських ресурсів.
Будь-який план повинен задовольняти такі вимоги:

він повинен бути економічно обґрунтованим і раціональним (досягти кінцевої цілі з найменшими витратами часу, фінансів і ресурсів);

він повинен спиратися на реальні можливості організації (групи або окремого індивіда);

він повинен бути достатньо гнучким (можливість вносити зміни в процес його реалізації без збитку для досягнення поставленої цілі).
Рівні планування:

рівень планування цілей і завдань;

рівень рангового планування (виділяються більш важливі цілі);
20
21
Планування
Контроль
Організація управління
Мотивація, регулювання

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
1.3.
Управлінські
функції
в менеджменті

рівень планування етапів діяльності (розглядається кожне окреме завдання);

рівень планування засобів досягнення цілі, засобів рішення завдання;

рівень планування умов (аналіз проблем, аналіз відповідності передбачуваних засобів поставленим цілям і реальним умовам);

рівень альтернативного планування (оцінити можливість досягнення мети за допомогою обраного засобу);

рівень раціонального планування (усі спочатку поставлені цілі, засоби, умови, проблеми, запасні варіанти уявити у вигляді єдиної раціонально організованої діяльності, де окремі плани об'єднані, причому так, щоб якісь дії виконувалися паралельно й в один і той же час);

рівень сценарного планування (оцінити можливість виникнення проблем, труднощів, несприятливих ситуацій, що заважатимуть реалізації плану; оцінити причину виникнення труднощів (чому?); відокремити здогадки від реальних фактів і подій; визначити, яка додаткова інформація потрібна, яку
інформацію необхідно уточнити, зібрати, вивчити, які дії можуть допомогти подоланню можливих труднощів, які сценарії дій варто передбачити на всі несприятливі випадки).
Організація управління - це забезпечення виконання плану.
Головне завдання організації управління - визначити хто за що відповідає, хто з ким повинен співпрацювати на різних етапах виконання плану.
Форми організації управління:

делегування повноважень;

створення організаційної структури об'єднання - структури підпорядкування і відповідальності;

регламентування прав, обов'язків, фахових функцій робітників (юридичне оформлення прав і обов'язків у посадових інструкціях, трудових контрактах);

нормування працевитрат і термінів виконання визначених робіт;

інструктаж робітників; прийняття управлінських рішень.
Важливою формою управлінської діяльності є делегування повноважень, тобто передача частини управлінських функцій більш низькому рівню, передача повноважень униз, але зі зберіганням відповідальності.
Повноваження - право приймати рішення.
Виділяють:

лінійні повноваження - право вирішувати всі проблеми підрозділу;

штатні повноваження (право радити, але не вирішувати);

функціональні повноваження (за рішенням визначеної функції, наприклад, пошук волонтерів).
Ефективність передачі повноважень зростає, якщо керівник:
22 23

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
1.3.
Управлінські
функції
в менеджменті

оцінює ризик (тому що можливе нанесення збитку якості, робота може бути не виконана, тому важливі справи менеджеру краще виконувати самому);

передає повноваження здібним людям;

домагається загального чіткого розуміння цілей;

регулярно проводить консультування, щоб контролювати процес виконання завдання і надавати своєчасну допомогу підлеглому.
Прийняття управлінських рішень - важливий елемент організації діяльності. За формою ухвалення рішення бувають:

одноосібні;

колегіальні;

колективні.
Колегіальні рішення приймаються на основі обговорення проблеми зі спеціалістами, пошуку оптимального варіанту з урахуванням запропонованих
ідей, але остаточне формулювання рішення і вся повнота відповідальності належить при цьому керівнику.
Колективні рішення приймаються колективом на основі голосування, відповідальність за наслідки лежить на всьому колективі, а не на керівнику.
Виділяють чотири рівні ухвалення рішення, для кожного з них необхідні певні управлінські навички (див. наступну сторінку).
Прийняття управлінських рішень - складний, багатоступінчастий процес, у якому можна виділити п'ять стадій:
вивчення проблеми;
розробка ідей;
оцінка ідей;
Таблиця № 2. Рівні прийняття рішень та управлінські
Тип
рішен
ня
Характеристика типу рішення
Навички, необхідні
керівнику
Р
ів ень пе рш ий
: р утинни й
Рішення приймаються у відповідності з наявною програмою, керівник повинен ідентифікувати ситуації та взяти відповідальність за певні дії на себе.
Труднощі можуть виникати якщо менеджер некомпетентний, діє нелогічно чи виявляє нерішучість.
Керівник, який правильно розуміє ситуацію, який робить вірні висновки, досягає того, що необхідно. На цьому рівні непотрібно творчого підходу.
• Неухильне виконання процедури, правил,
інструкцій.
• Розумна оцінка ситуації.

Контроль.
Р
ів ень др уг ий
: се ле ктив ни й
Керівник оцінює достоїнства цілого кола можливих рішень та намагається обрати ті дії, котрі є найкращими для даної ситуації, є найбільш ефективними, економічними.

Встановлення цілей.

Планування.

Аналіз інформації.
Р
ів ень тр еті
й: ада птац
ійни й
Адаптаційні рішення викликають труднощі, тому що тут керівник шукає нове рішення відомої проблеми, він повинен зуміти відмовитись від звичного, вже застарілого підходу до проблеми та виробити творче вирішення. Успіх керівника залежить від його особистої ініціативи та здатності робити прорив в невідоме.
• Ідентифікація проблем.
• Систематизоване рішення проблем.
• Створення робочих груп.
• Аналіз можливого ризику.
Рі
ве нь ч
ет ве рт ий
: тво рч ий
Найбільш складні рішення.
Керівнику необхідно знайти способи розуміння зовсім неочікуваних та непередбачуваних проблем. Для вирішення таких проблем погрібні нові уявлення та методи, здатність мислити по-новому, творчо вирішувати проблему, обговорюючи та використовуючи творчі ідеї інших спеціалістів.
• Творче управління.
• Стратегічне планування.
24
?5

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
1.3.
Управлінські
функції
в менеджменті
планування нововведень, зворотний зв'язок і аналіз.
Кожна з цих стадій, маючи свою специфіку, реалізується в послідовно здійснюваних кроках.
Перша стадія - вивчення проблеми - містить у собі:
1) Постановку проблеми, що складається з таких послідовних кроків:
- усвідомлення конкретних труднощів, природи проблеми;
- усвідомлення цілей, тобто розуміння того, чого мають намір домогтися;
- виділення критеріїв успіху (як визначити, досягай ми поставлених цілей чи ні; який кінцевий результат потрібен?).
2) Делегування повноважень компетентному спеціалісту, що буде збирати інформацію для прийняття рішень, розглядати проблему. Делегування містить у собі такі кроки:
- підготовка співробітника;
- пояснення задачі; показ зразка вирішення завдання;
- подальше виконання співробітником під наглядом компетентного спеціаліста;
- повна передача співробітнику роботи і здійснення тільки контролю за виконанням.
3)
Збір інформації, побудова інформаційної моделі проблемної ситуації. Важливо брати до уваги не тільки
інформацію, здобуту своїми співробітниками, але і отриману від "опонентів", "конкурентів".
4)
Побудова концептуальної моделі проблемної ситуації, цілісне розуміння проблеми.
Друга стадія - вироблення ідей. Найбільш ефективним на цій стадії є метод "мозкового штурму".
Учасники "штурму" знайомляться із ситуацією, із сукупністю чинників і явищ, що характеризують проблему,
і пропонують свої рішення.
Третя стадія - оцінка ідей, альтернатив, відсів ідей.
Ця стадія містить у собі такі кроки:
оцінити достоїнства, переваги ідеї в цілому;
- оцінити реалістичність, практичність, економічність
ідеї;
- оцінити наслідки реалізації ідеї, ризик невдачі.
Четверта стадія - планування нововведень,
планування виконання рішення. На цій стадії важливо визначити, які роботи, хто і до якого терміну повинен виконати.
П'ята стадія - зворотній зв'язок - містить у собі:
практичну реалізацію дій, плану, управлінські рішення;
контроль і аналіз результатів для їхнього поліпшення;
- корекція управлінського рішення, повернення на стадію "вивчення проблеми", або "вироблення ідей", або інші проміжні етапи.
Контроль - це процес, за допомогою якого керівники всіх рівнів перевіряють правильність своїх рішень, обґрунтованість критеріїв і показників, що лежать в основі діяльності підлеглих.
Види контролю:

поточний контроль за відхиленнями;

контроль, що випереджає;

підсумковий контроль.
Поточний контроль проводиться безпосередньо в процесі роботи з урахуванням об'єктивних та істотних показників. У ході поточного контролю з'ясовується, які відхилення від наміченого небезпечні, істотні, а які припустимі.
26
27

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

і
).
1.3.
Управлінські
функції
в менеджменті
Контроль, що випереджає, має за мету не припустити відхилень, попередити збої. Під час контролю, що випереджає, проводяться іноді корекційні впливи, щоб запобігти небажаним змінам.
Підсумковий контроль дає керівнику інформацію для наступного планування (у тому випадку, якщо аналогічні роботи будуть проводитися надалі). Проте, головне його призначення - переконатися, чи досягнута поставлена мета, проаналізувати проблеми, що виникли на шляху до її досягнення, а також пошук оптимальних варіантів їх вирішення.
До контролю встановлюють такі вимоги:

об'єктивність оцінки діяльності організації і персоналу;

вчасність проведення;

відкритість контролю (підлеглі мають знати, що і як контролюють, про результати контролю треба повідомити підлеглих;

економічність контролю (мінімізація витрат на його проведення).
Мотивація і регулювання. Будь-який керівник для спонукання підлеглих до гарної, сумлінної, якісної роботи повинен піклуватися про підвищення рівня їхньої задоволеності. Для цього він посилює головні мотиватори.
Таблиця №3 Регулятори мотивації г мотиви.
Р е г у л я т о р и м о т и в а ц і ї
1. Робоче середовище
2. Винагорода
З.Безпека
Зручне робоче місце
Чистота
Низький рівень шуму
Добра оплата праці
Справедлива винагорода за результатами роботи
(премії)
Відчуття своєї належності, необхідності для організації Повага, визнання, схвалення з боку колег та керівника
Дизайн
Соціальні блага
(медобслуговування, спорт, культурний відпочинок і т.д.)
Добрі відносини в колективі
Добрі фізичні умови роботи
Головні мотиви
4. Особистісний
ріст
5. Почуття співучасті
6. Інтерес та виклик
Можливість для навчання
Можливість кар'єри
Ріст відповідальності та впливу
Можливість творчості, самовираження
Відчуття користі від своєї роботи
Інформованість про справи, плани, перспективи організації
Врахування керівництвом особистих думок працівників
Спільне прийняття рішень
Цікава робота
Робота, яка ускладнюється та вимагає росту майстерності
Зростаюча відповідальність
Змагальний ефект, постановка складних цікавих цілей
Виділяють такі методи стимулювання результативності праці:

економічні методи (грошові заохочення або покарання у вигляді позбавлення премії, штрафів);

цільовий метод (постановка перед підлеглими конкретних і нових трудових цілей підвищує його ефективність);

метод розширення і збагачення робіт (розширити роботу - це значить дати робітнику більше роботи того ж типу, тоді як для збагачення праці йому доручають більш складну роботу або більш високого порядку роботу, більш різноманітну, більш значущу, більш самостійну і т.п.);

метод співучасті або залучення робітників (робітники беруть участь у спільному прийнятті рішень, що підвищує їхню активність і задоволеність роботою).
28
29

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
1.4.
Професійні
вимоги до менеджера
1.4.
Професійні
вимоги до менеджера
Менеджери (англ. manager - той, що керує) - специфічний соціальний прошарок суспільства, що складається з професійних управляючих (директорів компаній і фірм, керівників окремих підрозділів підприємства, тощо).
Менеджер - це керівник, що обіймає постійну посаду, має спеціальну підготовку з менеджменту і підпорядкованих йому людей.
В залежності від масштабів організації чи підприємства, виділяються менеджери високої, середньої та низької ланки. Так, в США у великих корпораціях менеджерами високої ланки є 2 - 3 особи (президент, віце-президенти). З 12,5 млн. управляючих тут близько 10 тис. менеджерів високої ланки. Менеджери високої ланки повинні бути всебічно обізнаними у сфері зв'язків в середині корпорації, а також підтримувати зв'язки з посадовцями держапарату.
До менеджерів середньої ланки відносять керівників підрозділів (цехів, відділів та інш.). Вони повинні мати повні, глибоко професійні знання про всі особливості керованого ними підрозділу, а також мати уявлення про інші структурні елементи своєї організації.
До обов'язків менеджерів середньої ланки входить підбір
і розподілення кадрів для свого відділу.
Найбільш численною є група менеджерів низької ланки (майстри, бригадири та інш.). Окрім глибокого знання процесу виробництва на своїй ділянці вони повинні вміти налагоджувати контакти з усіма працівниками свого підрозділу.
Зарубіжні менеджери високої і середньої ланки отримують спеціальну професійну освіту на базі вищих учбових закладів. Менеджерів низької ланки, як правило, готують учбові центри на базі великих корпорацій.
Опитування відомих менеджерів США, Європи,
Японії показали, що вони в якості найважливіших факторів успіху своєї діяльності виділяють наступне:

бажання і зацікавленість людини, що займається менеджментом;

вміння працювати з людьми, вміння спілкуватися, взаємодіяти, переконувати, впливати на людей;

гнучкість, нестандартність, оригінальність мислення, здатність знаходити правильні рішення;

оптимальне поєднання розкутості і відповідальності;

здатність передбачити майбутній розвиток подій, передбачити наслідки рішень, інтуїція;

висока професійна компетентність і спеціальна управлінська підготовка.
Менеджмент - це елемент сучасної людської культури, що включає в себе традиції, інститути, практику, спрямовані на вдосконалення виробничої діяльності. Ось чому для роз'яснення професійно значущих якостей і рис менеджера, а також особистих факторів, що забезпечують успіх його діяльності, доцільно звернутися до досвіду країн, що відрізняються культурою, традиціями, але однаково вдалих в економічному і соціальному розвитку.
Для порівняння використаємо матеріали В.Л.Васильєва про американський
і японський бізнес.
Для американського суспільства головними цінностями стали
індивідуалізм, як вищий вияв свободи людини; ініціатива, як засіб досягнення своїх цілей; рівність, як умова
ЗО
31

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
конкурентної боротьби. Все це зумовило домінування одноосібного стилю керівництва, беззаперечного підпорядкування, жорсткої дисципліни.
Серед американських менеджерів домінують люди незалежні, з яскраво вираженою індивідуальністю, що мають яскраві здібності, інтуїцію, прагнення до особистого прийняття рішень.
Сьогодні одна з основних проблем американського бізнесу - пошук нових ринків, дебюрократизація виробництва. Менеджмент останніх років спрямований на позитивні зміни з метою вирішення нових завдань.
Автори книги "Американський менеджмент на порозі 21 століття" пишуть: "у багатьох американців є бажання і готовність змінитися. Є нове покоління керівників і працівників, яким подобаються умови боротьби, які прагнуть поступово покращувати свою роботу."
В останні роки теоретики менеджменту закликають до зміни авторитарного стилю управління, "пом'якшення моралі", відмови від єдиного джерела керування.
Незалежність, індивідуалізм, формалізм, ще недавно типові для американського стилю управління, витісняються пропагандою спільного духу команди.
Сучасний менеджер змушений ставати комунікативним, терпимим до чужої думки, гнучким і дипломатичним, прагнути до співробітництва.
Типовою для ділової Америки є специфіка керування фірмою ІВМ. Тут сформульовані принципи управління, що базуються на демократизмі, довірі між керівниками і підлеглими.
Ось деякі з них:
1.4.
Професійні
вимоги до менеджменту
• спільні етичні цінності, що розглядаються підлеглими як особисті переконання: порядність, чесність в роботі, взаємна довіра, висока мотивація до праці;

здійснення політики повної зайнятості або "довічного" найму працівників. При цьому співробітники мають право вибору в межах фірми у відповідності зі своїми вподобаннями. За бажанням вони також можуть змінювати професію всередині фірми;

здійснення широкого і ефективного морального і матеріального стимулювання праці робітників;

особиста участь робітників в прийнятті рішень на основі консенсусу;

патерналістичний, родинний, неформальний стиль взаємовідносин керівників і підлеглих;

офіційне проголошення поваги до людини та віра в нього;

заохочення індивідуалізму, яскравих особистих якостей; залучення до роботи спеціалістів вищої кваліфікації;

максимальне делегування повноважень працівникам, включаючи робітників найнижчих рівнів;

штатні управлінці стають "груповими", демократичними, сприяють розвитку горизонтальних зв'язків, стимулюють ініціативу
інакомислення, ділову критику.
Американці переконані, що лідером стає той, хто вміє ризикувати і швидко втілювати інновації.
32 33

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
1.4.
Професійні
вимоги до менеджменту
Однією з особливостей ділової Америки є створення широкої мережі підвищення кваліфікації, як для робітників управління, так і для рядових співробітників.
Особливу популярність в США набули активні методи навчання, спрямовані на розвиток особистої активності та
ініціативи,
інтенсифікацію творчого мислення та емоційно-вольової сфери. Тому одна з необхідних умов діяльності менеджера - це вміння створювати сприятливі умови як для власного росту, так і для перманентної освіти співробітників.
Японський менеджмент формувався під впливом творчого засвоєння закордонного досвіду в галузі організації і управління (перш за все американського) і збереження національних традицій.
Національні особливості Японії в значній мірі визначають характер управління організацією. Щоденна напружена праця - це образ японської нації. Японці працелюбні, вони працюють більше всіх в світі, а відпочивають менше за всіх. Свої особисті поразки японці розглядають з позиції стимулу до нової посиленої діяльності. Хто не долає перешкод, вважають японці, той не розвивається.
Велике значення японці приділяють стилю спілкування. Дипломатичність і стриманість - основні атрибути ділового спілкування. Навіть граматичні конструкції мовлення змінюються в залежності від того, з ким розмовляє японець. Більш за все вони бояться "втратити обличчя", намагаючись уникнути стану гніву, роздратування. Допитливість, сприйняття всього нового, прогресивність - невід'ємна риса японської нації.
Особливо у японців виділяють таку рису, як ощадливість.
Вони прагматичні, але духовно вільні. В душі кожного японця живе самурай з його фанатичним прагненням до самовіддачі, вмінням діяти на межі своїх можливостей, не милувати ні себе, ні свого партнера, ні свого противника.
Серед менеджерів Японії, як і у всьому діловому світі, простежується прихильність до колективних форм праці, японці схильні до демократичної взаємодії під час трудової діяльності.
Управлінці і звичайні співробітники фірм носять однаковий одяг, харчуються в одній їдальні, працюють в одному великому приміщенні. Часто сам управляючий включається у виробничий процес.
Колективізм японців проявляється у надмірній відданості справам фірми, а також у прагненні до прийняття рішень, заздалегідь узгоджених на всіх рівнях управління, при тому не зверху вниз, а знизу вверх. Для того, щоб рішення було затверджено вищим керівництвом фірми, воно повинно заздалегідь бути обговореним з кожним керівником середньої ланки. І тільки після того, як кожний співкерівник поставить на документі свою печатку, управляючий фірмою прийме рішення.
Процедура прийняття рішень може бути довгою, проте саме рішення дуже швидко виконується.
При просуванні на вищу посаду береться до уваги загальний розвиток людини, наявність потенційних можливостей стати керівником не вузького, а широкого профілю.
Добрі знання в різних галузях науки і техніки дозволяють менеджерам приймати нестандартні рішення.
Як правило, вони беруть участь в засіданнях різних наукових товариств, слухають доповіді відомих вчених.
Японці постійно підвищують свою кваліфікацію.
34 35

Менеджмент

неприбуткової

організації
(
Частина

І
).
1.4.
Професійні
вимоги до менеджменту
Життєвий досвід цінується високо. Тому ще до просування на високу посаду робітник спочатку пробує сили безпосередньо у відділах фірми і обов'язково у відділі кадрів.
В Японії прийнято обновлювати не тільки свої професійні знання, але і вдосконалювати духовний розвиток. Японці вважають, що робітник, який має розвинуті естетичні інтереси прагне працювати красиво, а тому якісно і плідно. На завершення порівняльного аналізу Ю.М.Васильєв наводить узагальнену таблицю.
Запропонована таблиця порівняльних даних американського і японського менеджменту може бути корисною для вивчення управління вітчизняними організаціями. Беручи за основу запропоновані в таблиці критерії, можна самостійно скласти професійну програму українського менеджера.
Таблиця №4 Порівняльна характеристика менеджерів СШЛ і Японії.
Процес прийняття рішень
Зверху вниз, швидко по
ієрархічним сходам
Знизу вверх, повільно,
узгоджено,
помірковано
Режим, характер і організація трудової діяльності
Працюють швидко, натхненно, в
індивідуальних приміщеннях
Повільність,
ретельність,
планомірність,
послідовність.
Працюють в спільному великому приміщенні
Характер ділових взаємовідносин
Незалежні, формальні
Взаємозалежність, добрі неформальні зв'язки, тісне взаєморозуміння
Стиль життя
Відданість справі, захоплення спортом.
Високий статус дому, родини
Відданість справі, захоплення мистецтвом, літературою. Домашні турботи на другому плані
Вирішення ділових конфліктів
Вирішення проблем у суді. Мета - захист своїх позицій, прав
Особисті взаємовідносини і взаємні зобов'язання, що тягнуть за собою поняття "борг". Мета - культивація взаємозгоди


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал