Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 030601 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання Затверджено



Сторінка7/11
Дата конвертації13.02.2017
Розмір2.55 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Тема 8. Згуртованість та соціальний розвиток колективу



    1. Згуртованість колективу, фактори, що впливають на неї.

    2. Колектив і команда: спільне та відмінне.

    3. Сутність і значення соціального розвитку колективу.



Для досягнення успіху в житті набагато більше значення має

вміння спілкуватися з людьми, ніж наявність таланту.

Джон Леббок


    1. Згуртованість колективу, фактори, що впливають на неї


Можливості колективу як згуртованої групи у забезпеченні ефективності трудової діяльності досить великі. Під час вирішення більшості завдань, особливо складних, рішення яких вимагає різноманітних знань, навичок і участі багатьох людей, результати колективної діяльності набагато перевершують просту суму індивідуальних досягнень. Група більш продуктивна також у розробленні найбільш плідних і обґрунтованих ідей, всебічному оціненню тих чи інших проектів, хоча під час прийняття рішень вона буває схильна до підвищеного ризику. Це виявляється в тому, що група приймає більш ризиковані рішення, ніж рішення її окремих членів, які приймають їх самостійно, на свій страх і ризик.

Високозгуртовані групи мають певні характеристики (рис. 8.1), як-от: кооперативність, демократичність, досягнення індивідуальних і групових цілей, загальна вдоволеність працею і перебуванням у колективі, пряма оцінка результатів виконаного колективного завдання, індивідуальна і загальна відповідальність, колективні результати (продукти) праці розглядаються як позитивні. Останню характеристику (схильність до групового мислення) можна вважати негативною.

Для формування згуртованої групи необхідні такі умови:

  • люди, які виконують роботу, повинні бути фахівцями, «експертами» під час вирішення завдань;

  • сукупний досвід і таланти людей, які працюють у команді, повинні перевищувати досвід і здібності кожного з тих, хто працює сам;

  • більшість людей повинна мати можливість певною мірою впливати на прийняття тих рішень, які вони виконують (це підвищує їх зацікавленість у загальній справі);

  • кожна людина повинна мати схильності до творчості, які можна систематично використовувати, залучаючи його до участі у роботі групи.

Характеристики згуртованих груп

Кооперативність

Демократичність

Досягнення індивідуальних і групових цілей

Пряме оцінювання результатів з виконаного колективного завдання

Індивідуальна і загальна відповідальність

Загальна задоволеність працею і перебуванням у колективі

Колективні результати (продукти) праці

Схильність до групового мислення



Рисунок 8.1 – Характеристики згуртованих груп




Виділяють чотири стадії формування згуртованої групи (табл. 8.1).

Як показує аналіз умов і чинників групової згуртованості, її формування і поглиблення є досить складним завданням, що залежить від багатьох змінних. Керівник далеко не завжди має справу з високозгуртованими групами.

Визначення ступеня групової згуртованості – важлива умова ефективного управління, яку необхідно враховувати під час вибору стилю і методів керівництва, під час визначення загальних можливостей групи, поставленні завдань і контролю за їх виконанням.


Таблиця 8.1 – Стадії формування згуртованої групи

Стадія формування згуртованої групи

Характеристика

1. Прийняття членами групи один одного

Усуваються недовіра і відчуження у відносинах між працівниками, з’являється готовність до співробітництва

2. Розвиток комунікацій і розроблення механізму прийняття групових рішень

Розширення та інтенсифікація комунікацій, відвертого спілкування. Група здатна до прийняття колективних рішень

3. Формування групової солідарності

Зростання довіри і зміцнення почуття групової ідентичності. Члени групи одержують задоволення від самого факту перебування в ній і допомагають один одному

4. Прагнення до максимізації групового успіху

Раціональне використання індивідуальних здібностей, можливостей і взаємодопомоги, забезпечення неформального колективного контролю за виконанням групових завдань. Переміщення акценту з міжособистісної солідарності і підтримки на загальну справу


Емпірично згуртованість команди виявляється за допомогою таких питань:

1. Чи вважаєте ви себе реальною частиною групи?

2. Якби вам запропонували таку саму роботу за таку саму зарплату в іншій групі, чи подумали б ви про можливість переходу до неї?

3. Як (краще чи гірше) виглядає ваша група порівняно з іншими групами підприємства?

4. Як ви і ваші товариші контактуєте один з одним? Чи допомагаєте ви один одному? Чи часто у вашій групі бувають конфлікти?

На таку ідеальну модель високо згуртованої групи, що містить зазначені ознаки, керівник цілком може орієнтуватися у своїй практичній діяльності. Разом із тим попередньо він повинен уточнити для себе, чи передбачає (або вимагає) характер розв’язуваних командою завдань її високу згуртованість.

Оскільки у кожному колективі з 10–15 осіб утворюється кілька неформальних структур і в кожній структурі виділяється своя спрямованість, це впливає на професійну діяльність трудового колективу: роз’єднаність дезорганізує колективні дії, згуртованість організує їх.

Колектив підприємства має певні психологічні характеристики: характер внутрішнього психологічного клімату, психологічний стан членів колективу, ступінь згуртованості членів колективу.

Щоб визначити фактор організованості колективу, потрібно розрахувати його індекс згуртованості. Для цього встановлюють кількість взаємних виборів (діад) за ознаками симпатії – антипатії. Вибори підраховуються за відповідями на запитання, наприклад, таких типів: «З ким би ви хотіли мати загальний робочий кабінет?» або «З ким би з працівників ви хотіли встановлювати нове обладнання?» і т. д. Питання підбираються з урахуванням характеру діяльності колективу, індивідуально-психологічних особливостей його членів та інших факторів.

Індекс згуртованості групи (Згр) розраховується за такою формулою:

,

де В – кількість взаємних позитивних виборів; N – загальна кількість можливих виборів у колективі.

Індекс згуртованості колективу зростає зі збільшенням кількості позитивних виборів. Згуртованість колективу тим вища, чим ближчий індекс Згр до одиниці. Цей індекс характеризує внутрішню емоційну атмосферу колективу. У результаті досліджень психологів встановлено зв’язок між високим значенням індексу згуртованості групи та ефективністю професійної діяльності.

Іншою важливою характеристикою групи є індекс інтеграції (Ігр), тобто здатність групи зберігати свою структуру як єдине ціле. Цей індекс виражається відношенням одиниці до кількості членів групи, які не отримали жодного вибору:


Низькі рівні індексів Згр і Ігр свідчать про наявність емоційних міжособистісних конфліктів, прихованих несприятливих факторів у колективі, тому завдання керівника полягає в тому, щоб підвищити значення цих індексів. Таким чином, соціометрична методика може надати допомогу в упорядкуванні міжособистісних процесів у колективі, а також розкрити причини і попередити виникнення конфліктів на підприємстві.

Словникове визначення згуртованості колективу: дружний, організований, одностайний колектив. Згуртованість означає почати одностайно діяти, прийти до одностайності.

Психологічна наука визначає згуртованість як утворення і розвиток у групі таких зв’язків, які дають змогу зовнішньо задану структуру колективу перетворити на психологічну спільність людей, складний психологічний організм, що живе за своїми власними законами.

Колективи можуть мати різний ступінь згуртованості. Залежно від рівня згуртованості розрізняють декілька типів первинних трудових колективів: згуртовані, розчленовані і роз’єднані.



Згуртований колектив. Характерні ознаки – стабільність складу, підтримка між членами колективу дружніх контактів як в робочий, так і в неробочий час, високий рівень трудової дисципліни тощо. Як наслідок, високі результати економічної діяльності. У таких колективах формується колективна самосвідомість, тобто усвідомлення членами колективу себе як спільноти («ми»), усвідомлення своєї приналежності до колективу, відмінності його від інших.

Розчленований колектив. Для нього характерна наявність декількох соціально-психологічних груп, неприязно налаштованих одна до одної, великі розбіжності в показниках ефективності трудової діяльності.

Роз’єднаний колектив. У ньому домінують функціональні взаємовідносини, соціально-психологічні контакти не розвинені. Часто виникають конфлікти. Для розчленованих і роз’єднаних колективів, тобто колективів з низьким рівнем згуртованості характерні конформізм, поширення чуток і схильність до них, підвищена сугестивність, емоційна нестійкість, поширення упереджень.

До факторів, які впливають на рівень згуртованості (симпатій), відносять: частоту взаємодії; стиль керівництва групою; статусні та поведінкові характеристики членів групи; вияви подібності між людьми (за установками, віком, професією тощо); успіх у виконанні групового завдання.





    1. Колектив і команда: спільне та відмінне

Команда невелика кількість людей (частіше за все 5–7, рідше до 1520), які поділяють цілі, цінності і спільні підходи до реалізації спільної діяльності, мають взаємодоповнювальні навички; беруть на себе відповідальність за кінцеві результати; мають взаємовизначальну приналежність (свою і партнерів) до даної спільноти (групи).

Ознаки команди:

  • команда має загальні риси з групою (історія, норми, майбутнє і т. п.), однак у команді більш постійний персонал, більш чіткий розподіл обов’язків, більш зрозуміла і формальна мета;

  • члени команди сприймають участь у команді як винагороду;

  • команда прагне досягнення загальної мети;

  • члени команди діють однаково щодо оточення;

  • у команді задовольняються потреби особистості у повазі, успіху, причетності.

Командні відносини традиційно містять такі поняття, як «почуття ліктя», дух партнерства і товариства, можуть проявлятися виключно в діловій сфері, не поширюючись на особисте життя членів команди. Існує багато прикладів, коли вдалі партнери по бізнесу не терпіли б присутності один одного, якщо мова заходила про інші сфери спілкування.

Чим відрізняється команда від колективу? Тим, що у членів команди є спільні цілі, і вони не декларативні.

Команда – це група людей, які поділяють спільні цілі, цінності, загальні підходи до правил спільної діяльності і взаємодоповнюють один одного. Загальні цілі, цінності і культуру уособлює лідер команди. Члени команди щиро, добровільно і за власним вибором беруть відповідальність за кінцеві результати, готові виконувати внутрішньокомандні ролі, необхідні для досягнення якісного результату. Причому якщо прибрати хоча б одну з перелічених ознак, то це вже не команда.

Колектив – це сукупність робочих груп зі своїми традиціями, правилами, посадовими інструкціями, усталеним складом. Як правило, члени колективу пов’язані загальними рамками організації, за групами інтересів і особистими стосунками, однак спільної мети та загальних цінностей у них може і не бути, оскільки кожен працює над своїм завданням і належить до своєї «групи спілкування» всередині організації і своєї внутрішньогрупової «субкультури».


Створити команду складно і не завжди потрібно, тому команд мало, а колективів багато. І будь-яка організація понад 20 людей – це завжди колектив.

Згуртованість колективу, вдоволеність людей своїм перебуванням у ньому багато в чому залежить від:

  • психологічної сумісності працівників (її основу складає відповідність темпераментів членів колективу);

  • соціально-психологічної сумісності працівників (у її основі – відповідність професійних і моральних якостей членів колективу). Психологічна сумісність членів групи – це сукупність індивідуальних якостей членів групи, що забезпечують злагодженість та ефективність їхньої діяльності.

Сумісність має цілу низку якостей:

  • фізіологічних (статево-вікові та інші фізіологічні особливості);

  • психофізіологічних (розбіжності темпераментів і біологічних потреб);

  • психологічних (характер і мотиви поведінки);

  • соціально-психологічних (цінності, інтереси, рольові очікування). Доведено, що психологічна сумісність позитивно впливає на продуктивність праці і якість роботи.

Сумісність – одна з найважливіших умов групової згуртованості та ефективності. У загальному плані групова згуртованість залежить і від таких параметрів, як: вік, рівень освіти, тривалість роботи на підприємстві, спільність соціальних ціннісних орієнтації, політичних і релігійних поглядів, широта групових комунікацій, особистість і стиль керівника та ін.

При цьому соціальна роль – це модель поведінки, очікувана від того, хто має зазначений соціальний статус. Роль – це дія в межах сукупності прав, привілеїв та обов’язків, які визначено статусом. Виконання соціальної ролі повинне відповідати усталеним у суспільстві нормам та очікуванням. Загалом людина сама обирає свої ролі, але деякими вона наділена від народження. Соціальні ролі людина вивчає у процесі соціалізації.


8.3. Сутність і значення соціального розвитку колективу
Соціальний розвиток колективу це процес удосконалення форм, способів і умов життєдіяльності працівників на основі змін у їх розвитку, соціальній сфері, оплаті праці.

Прогресивний соціальний розвиток колективу забезпечує: 

1. Зростання соціальної активності персоналу: розвиток соціального партнерства; участь в управлінні підприємством; зростання демократії; активна участь у суспільних заходах; підвищення відповідальності працівників за результати колективної праці.

2. Зростання ефективності діяльності підприємства: зростання продуктивності праці; розвиток наукової організації праці; зростання якості і конкурентоспроможності товарів, які реалізуються; удосконалення підготовки кадрів; стабілізація трудових ресурсів; зростання рівня технічної оснащеності; удосконалення систем управління (зокрема, персоналом); зменшення втрат робочого часу; зростання конкурентоспроможності підприємства.

3. Зростання матеріального добробуту персоналу: підвищення кваліфікації; зростання доходів; забезпечення гарантій зайнятості; зростання освітнього та культурного рівнів; розширення кола та якості потреб, що задовольняються; соціальний захист та страхування.

Основними цілями і завданнями планування соціального розвитку колективу є: розроблення системи соціальних заходів, що сприяють підвищенню ефективності використання трудового потенціалу працівників; вибір таких управлінських рішень, які найбільш відповідають розвитку персоналу; удосконалення соціальної, професійної та кваліфікаційної структури працівників; удосконалення соціальних взаємовідносин у трудовому колективі; поліпшення умов праці; насичення праці творчими елементами для підвищення вимог до якості робочої сили та здійснення на цій основі цілеспрямованої роботи щодо подальшого розвитку персоналу; заохочення усіх видів трудової і соціальної активності працівників, залучення їх до управління; розширення можливостей для більш повного задоволення культурних, побутових та матеріальних потреб працівників.

План соціального розвитку колективу розробляють відповідно до напрямів його соціальної діяльності та з урахуванням законодавства України щодо: дотримання встановлених правил і норм охорони праці, техніки безпеки, вимог виробничої санітарії; підвищення кваліфікації і поліпшення умов праці та побуту працівників, а також осіб, які працюють на підприємстві за трудовим договором; розвитку матеріально-технічної бази соціальної сфери і створення умов для здорового побуту, відпочинку працівників та їх сімей; турбота про ветеранів війни і праці, пенсіонерів, інвалідів і дітей; сприяння ефективній роботі шкіл, навчальних та лікувальних закладів.

У плані соціального розвитку колективу повинно бути передбачено:

  • планування підготовки і підвищення кваліфікації працівників;

  • поліпшення умов праці та охорони здоров’я;

  • розвиток матеріально-технічної бази соціальної сфери;

  • заходи щодо забезпечення культурно-побутового обслуговування населення.

Планування соціального розвитку колективу повинно передбачати не лише розроблення та обґрунтування соціальних показників, але й їх узгодження з основними показниками бізнес-плану. Ця комплексність надає соціальному плану більш обґрунтованого характеру.

Зведений план соціального розвитку повинен складатися з таких розділів:

      1. Удосконалення соціальної структури колективу.

      2. Поліпшення умов праці і турбота про здоров’я працівників.

      3. Удосконалення оплати праці і побутових умов працівників.

      4. Задоволення потреб духовного і фізичного розвитку членів колективу.

      5. Розвиток суспільної активності працівників та удосконалення соціальних відносин у колективі.

Для кожного заходу щодо соціального розвитку колективу підприємства встановлюють обсяг упровадження, терміни виконання, витрати на впровадження із зазначенням джерел фінансування.
Тема 9. Оцінювання та атестація персоналу підприємства


    1. Оцінювання персоналу в сучасній організації. Сутність та різновиди оцінювання персоналу за цілями.

    2. Критерії та методи оцінювання персоналу. Якісні, кількісні та комбіновані методи ділового оцінювання працівників організації.

    3. Атестація персоналу підприємства.


Варто пам’ятати, що реальні цілі

випливають із реальних ресурсів.

Народна мудрість


    1. Оцінювання персоналу в сучасній організації. Сутність та різновиди оцінювання персоналу за цілями


Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцем, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу.

Природно, що співробітники будь-якої організації істотно різняться своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих завдань, результатами діяльності. Для того щоб виявити та оцінити таку диференціацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу це процедура, за допомогою якої визначають ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам. Постійне використання системи оцінки персоналу істотно впливає на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очікуваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращання як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Оцінювання персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінювання, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Д. Макгрегором:

1) інформативна мета, яка полягає у забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв’язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і результатами праці і таким чином орієнтує персонал на покращання діяльності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого виконання завдань із соціального захисту;

3) адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер (рис. 9.1).

Установлення стандартів виконання роботи в організації повинно відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що висуваються до кожного робочого місця. Перед розробленням процедури оцінювання персоналу необхідно ретельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконувати працівники згідно з посадовою інструкцією.


  1. Установлення стандартів виконання роботи

  2. Розроблення цілей виконання роботи

  3. Вимірювання фактичного виконання роботи

  4. Порівняння фактичного виконання роботи зі стандартами

  5. Обговорення результатів оцінювання з працівниками

  6. Прийняття рішень щодо подальших коригувальних дій


Рисунок 9.1 – Елементи процесу оцінювання персоналу


Відповідною реакцією підприємств на зазначені тенденції розвитку людських ресурсів повинна стати посилена увага до розроблення та впровадження дієвих систем оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери діяльності працівників – поточну та перспективну.

Оцінювання персоналу відповідає об’єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дає змогу узгодити індивідуальні та загальні інтереси. Основними об’єктивними потребами підприємств в оцінюванні персоналу є: 

  • потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників;

  • потреба в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди;

  • потреба в інформації для визначення індивідуального трудового внеску та кращого використання працівника в організації.

До потреб працівників у оцінюванні належать:

  • потреби в інформації про сильні та слабкі сторони своєї діяльності;

  • потреби в одержанні матеріальної винагороди певного рівня, адекватної до затрачених трудових зусиль;

  • потреби в порівнянні власних здобутків з результатами діяльності інших співробітників, щоб підвищити власну конкурентоспроможність.

Реалізуючи ці потреби, оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соціально-психологічного клімату в колективі, утворенню певного стилю управління людськими ресурсами, стає однією з провідних цінностей корпоративної культури організації.

Ділове оцінювання персоналу підприємства містить такі елементи:



  • об’єкт оцінювання – працівник або група працівників, діяльність яких оцінюється;

  • суб’єкт оцінювання – фахівець або група фахівців, які здійснюють оцінювання;

  • предмет оцінювання – аспект діяльності працівника або групи, що підлягає оцінюванню;

  • критерії оцінювання – ознаки, що відібрані для проведення оцінювання;

  • показники оцінювання – характеристики критерію оцінювання, що підлягають вимірюванню або ідентифікації;

  • стандарти оцінювання – значення або опис показника оцінювання, ступінь відповідності якому ідентифікується в процесі оцінювання;

  • методи оцінювання – способи проведення оцінювання;

  • процедура оцінювання – послідовність кроків, реалізованих у процесі проведення оцінювання.

Види ділового оцінювання персоналу підприємства: за змістом завдань, які вирішуються за допомогою оцінювання; за часом проведення, за суб’єктами оцінювання; за об’єктами оцінювання; за цілями проведення оцінювання.

Найбільш складним є оцінювання працівника під час приймання на роботу.



Ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з таких етапів:

      1. Аналізу анкетних даних.

      2. Збору інформації про кандидата.

      3. Перевірних іспитів.

      4. Співбесіди.

На практиці найчастіше спостерігаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінювання:

  • забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих показників;

  • дефіцитність: недостатня кількість необхідних показників для оцінювання;

  • перевантаженість: надто велика кількість навіть потрібних показників.



    1. Критерії та методи оцінювання персоналу. Якісні, кількісні та комбіновані методи ділового оцінювання працівників організації


Методи оцінювання персоналу повинні відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінювання, бути простими і зрозумілими, вміщувати 56 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Методи оцінювання поділяють на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб’єктивному оцінюванню керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. Їх недоліками є те, що оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на судженні керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягнуті результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і зосереджені на оцінюванні працівника його колегами і здатності працювати в групі; оцінюванні окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів усієї організації, і до уваги беруть не лише успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовувати 15 років тому, але вже зараз вони є «стандартними» методами оцінювання в багатьох фірмах світу.

У наукових джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є: метод стандартних оцінок – суть його полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника; метод алфавітно-числового оцінювання (оцінювання особистих якостей); оцінювання за результатами; метод вимушеного вибору – експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад, досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість); метод опису – передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватися з методом вимушеного вибору; метод вирішальної ситуації використовується для оцінювання виконавця, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють; метод оцінювання за шкалою; метод оцінювання на основі детального опису особистості – дають формулювання характеристик, і для оцінювання працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього; метод оцінювання нормативом роботи; оцінювання методом комітетів – робота людини обговорюється в групі; метод незалежних суддів; метод 360°працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими; метод моделювання ситуації; метод ситуаційного інтерв’ю; метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон та ін.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника. Найбільш поширеними є бальний метод і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи – це методи експертного оцінювання, тестування.

За результатами оцінювання персоналу формують такі документи:

  • результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;

  • соціально-психологічний портрет особистості;

  • оцінювання ділових і моральних якостей;

  • аналіз шкідливих звичок і захоплень;

  • оцінювання рівня виробничої кваліфікації;

  • висновок атестаційної комісії.

Основними принципами ефективного оцінювання персоналу вважаються спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; всебічне неупереджене обговорення підсумків роботи (або випробування), ділових і особистих якостей людини, її відповідності посаді, перспектив на майбутнє; надійність і уніфікованість критеріїв, достовірність методів.

Ділове оцінювання працівників стосується всіх категорій персоналу, хоча на цей час у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінювання персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів оцінювання персоналу. Досить складною є проблема оцінювання керівників і фахівців.

Однак завданням ділового оцінювання персоналу є виявлення трудового потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності його займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти вищу посаду, в тому, щоб оцінити ефективність трудової діяльності працівника, а отже, й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.


    1. Атестація персоналу підприємства

У деяких випадках ділове оцінювання персоналу ставить своїм завданням з’ясувати ступінь використання трудового потенціалу працівників, наявність пробілів у спеціальних знаннях і навичках, що заважають їм повною мірою і з високою якістю виконувати свої посадові обов’язки.

Такого роду оцінювання можна одержати за результатами атестації працівників або цільових досліджень. Головне в такому оцінюванні – не особистісні характеристики, а ділові якості працівника, сама праця і її результати. Складені за результатами оцінювання програми підвищення кваліфікації, що потім реалізуються, виправдовують витрати, пов’язані з проведенням самого оцінювання.

Цілі та завдання атестації персоналу підприємства подані у табл. 9.2.


Таблиця 9.2 – Цілі та завдання атестації персоналу підприємства

Цілі атестації персоналу

Завдання

1

2

      1. Інформаційні

Інформування працівників про рівень їх кваліфікації та якість праці. Отримання інформації про якісний склад персоналу підприємства. Оцінювання ступеня використання трудового потенціалу працівників. Удосконалення методів, форм та стилю управління персоналом

      1. Організаційні:

2.1. Підвищення

Більш повна реалізація потенціалу працівників, які мають високій рівень компетентності; забезпечення кар’єрного зростання найкращих працівників

2.2. Переведення

Отримання працівниками нового досвіду. Використання знань та умінь працівника у тій сфері, в якій він є більш компетентним

2.3. Зниження

Переведення на посади, що вивільняються, більш компетентних працівників

2.4. Звільнення

Скорочення витрат підприємства за рахунок звільнення працівників, які не відповідають посадам, що вони обіймають

Продовження таблиці 9.2



1

2

      1. Мотиваційні

Стимулювання найбільш компетентних працівників за допомогою різних форм і методів (винагорода подякою, підвищенням заробітної плати, наданням премій, підвищенням на посаді працівників). Підвищення продуктивності праці. Забезпечення зацікавленості працівників у результатах своєї праці. Професійний та гармонійний розвиток персоналу підприємства. Створення умов для найбільш повної реалізації потенціалу працівників

Вибір кандидатів для просування в посадовому і кваліфікаційному плані будується насамперед на оцінюванні результатів праці працівника.

Атестація являє собою завершений, оформлений документально результат оцінювання працівника.

Проведення атестації регламентується низкою офіційних документів і відповідним методичним забезпеченням.

Разом із тим підприємства мають право розробляти власні положення щодо проведення атестації, виходячи зі встановлених цілей. Однак варто мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення, причому дотриманню цих процедур надається особливе значення.

Відповідальність за своєчасність проведення атестації покладається на адміністрацію, а безпосереднім виконавцем є кадрова служба за активної участі керівників підрозділів підприємства.

Атестація повинна проводитися планомірно.

Розрізняють такі види атестації: регулярну, основну, розгорнуту (раз у 3–5 років), регулярну проміжну, спрощену, орієнтовану на оцінювання підсумків поточної роботи (для керівників і фахівців – 1 раз на рік, а для деяких категорій – двічі на рік і частіше), нерегулярну, викликану надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, незапланована можливість піти на навчання), введення нових умов оплати праці.

Проведення атестації передбачає такі етапи:


  • підготовку до атестації;

  • проведення самої атестації;

  • використання результатів атестації.

Найчастіше суб’єктом оцінювання є атестаційна комісія.

Атестаційна комісія розглядає подані їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінювань і на основі цього, з урахуванням обговорення у відсутності працівника, який атестується, відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:



  • працівник відповідає займаній посаді;

  • працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через 1 рік;

  • працівник не відповідає займаній посаді.

Працівника ознайомлюють з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється.


Тема 10. Управління розвитком і рухом персоналу організації


    1. Загальний і професійний розвиток персоналу. Сутність та завдання професійного розвитку персоналу.

    2. Навчання персоналу.

    3. Кар’єра: сутність, види, етапи.

    4. Управління мобільністю кадрів.


Ефективність залежить не від часу, проведеного за роботою,

а від організації праці, тобто від планування.

Л. Галіцина


    1. Загальний і професійний розвиток персоналу. Сутність та завдання професійного розвитку персоналу

Одним із найважливіших чинників, що визначають ефективність управління персоналом, є рівень роботи щодо розвитку персоналу підприємства.



Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу сприяє швидким змінам і вимогам до професійних знань, умінь і навичок. Знання випускників на початку XX століття знецінювались через 30 років, у кінці століття через 10, сучасні спеціалісти повинні перенавчатися через 35 років.

Розвиток персоналу – це процес безперервного навчання працівників, управління діловою кар’єрою персоналу, планування і підготовка кадрового резерву. Розвиток персоналу передбачає: підвищення кваліфікації і перепідготовку, планування кар’єри, формування й підготовку кадрового резерву.



Професійний розвиток це безперервний комплексний процес, що поєднує: професійне навчання, розвиток кар’єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації.

Інвестиції в людський капітал це вкладення, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров’я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до самоудосконалення і підвищують його відданість організації.

Завданням управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

    • відповідності професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

    • умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

    • можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар’єрі.

Отже, система розвитку персоналу на підприємстві повинна бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці. У зв’язку з цим управління персоналом повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення таких проблем:

    • розроблення стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

    • визначення потреб у навчанні працівників у розрізі спеціальностей та професій;

    • вибору форм і методів професійного розвитку персоналу;

    • вибору програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;

    • фінансового забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є організація взаємозв’язаних процесів формування особистості працівника з конкурентоспроможними здібностями, що поєднує професійне навчання, виховання, консультацію, підготовку і адаптацію. Професійний розвиток сприяє загальному, інтелектуальному та професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і зміцнює впевненість у собі.


    1. Навчання персоналу


Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навичок за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширшим поняттям, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання підготовку персоналу до виконання ним своїх обов’язків. Різниця в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток на майбутнє і є більш фундаментальним.

Професійне навчання пов’язане зі значними матеріальними витратами, тому визначення фінансових ресурсів у бюджеті є важливим моментом управління професійним навчанням.

Відповідно до цілей визначають форми навчання, які повинні бути пристосовані до вимог робочого місця, враховувати особливості працівника і потреби організації. Ці вимоги зводять до такого: мотивації, умов навчання, етапності навчання, наявності зворотного зв’язку.

Зміст програм навчання визначається цілями організації і створюється як для формування і закріплення професійних навичок та умінь, так і для формування певного типу мислення (економічного, екологічного) та поведінки. Навчання цієї категорії необхідно планувати з урахуванням таких принципів:

  • актуальності навчальний матеріал повинен бути конкретним і безпосередньо стосуватися професії слухачів. Дорослі погано сприймають абстрактні теми;

  • усвідомленості того, що вивчається;

  • участі слухачі повинні брати активну участь в навчальному процесі і застосовувати одержані знання в практичній роботі вже під час навчання;

  • повторенні матеріалу, який допомагає слухачам закріпити в пам’яті і перетворити знання в навички;

  • зворотному зв’язку слухачам потрібно давати інформацію про те, як вони засвоїли пройдений матеріал.

Формою зворотного зв’язку є оцінка, виставлена викладачем. При цьому потрібно бути дуже тактовним: невідповідність фактичних оцінок очікуваним може мати демотиваційний вплив. У зворотному зв’язку дорослі цінують не абсолютну оцінку, а можливість виступити, висунути пропозицію і бути почутим.

Основними факторами, які мотивують працівників активно брати участь в професійному навчанні, є:

  • бажання зберегти місце роботи чи посаду;

  • зацікавленість у збільшенні заробітної плати;

  • бажання одержати нову посаду або підвищити рівень посади (майстер, старший майстер, начальник і т. д.);

  • інтерес до процесу освоєння нових знань і навичок;

  • бажання встановити контакт з іншими слухачами.

Професійне навчання персоналу за ринкових умов повинно мати безупинний характер і проводитися упродовж усієї трудової діяльності.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

1) первинну професійну підготовку працівників;

2) перепідготовку;

3) підвищення кваліфікації.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза ним (табл. 10.1).

Так, навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.
Таблиця 10.1 – Методи професійного навчання персоналу підприємства

Навчання безпосередньо на робочому місці

Навчання поза робочим місцем

Адаптація нових працівників.

Аналіз робочих дій і процедур.

Інструктаж на робочому місці.

Наставництво.

Розширення кола обов’язків.

Передача повноважень (делегування).

Демонстрація прийомів роботи.

Передавання досвіду.

Ротація.

Чергування робочих операцій.

Метод ускладнених завдань.

Навчальне заміщення.

Спеціальний набір завдань.

Підготовка та розвиток робочої команди.

Консультування


Лекції.

Дискусії та обговорення.

Дистанційне навчання.

Ознайомлення з досвідом інших підприємств.

Розгляд практичних ситуацій (кейсів).

Ділові ігри.

Моделювання ситуацій.

Семінари, виставки, симпозіуми.

Тренінги.

Рольові ігри.

Самостійне навчання.

Участь у виставках та інших заходах як представника.

Участь у навчальних програмах.

Участь у проектах


Професійний саморозвиток – це безперервний, цілеспрямований процес особистісного і професійного вдосконалення, що базується на взаємодії внутрішньозначущих і активно творчо сприйнятих зовнішніх факторів та спрямований на підвищення рівня професіоналізму, розвитку професійно значущих якостей, акумулювання педагогічної майстерності, досвіду, знань, умінь, норм та цінностей; процес, в якому особистість є суб’єктом розвитку, яка володіє стратегіями розв’язання нових завдань щодо творення нею себе, свого внутрішнього світу та реалізує їх у професійній діяльності.




    1. Кар’єра: сутність, види, етапи

В умовах ринку значно зростає значення регулювання внутрішнього ринку праці, різного виду переміщень працівників, яке здійснюється за допомогою кадрового планування і є альтернативою стихійному переміщенню.

Планування переміщення працівників забезпечує раціональне використання трудового потенціалу робочої сили, створює умови для самореалізації особистості у вигляді досягнення певної кар’єри.

Кар’єра в широкому розумінні означає успішне просування в службовій, науковій чи виробничій діяльності, в досягненні слави, більш високого статусу, влади, матеріальних цінностей.

Кар’єра – це суб’єктивне усвідомлення позиції і поведінки в сфері трудової діяльності, пов’язаних із посадовим чи професійним підвищенням упродовж трудового життя людини. Це є самовираження, зміна навичок, знань, здібностей, просування вперед обраним шляхом діяльності, як у межах організації, так і поза нею. Кар’єра – це не лише просування на роботі. Життя людини поза робочим місцем значно впливає на кар’єру, є її частиною.

Наука менеджменту виділяє два види кар’єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар’єра – підвищення знань, вмінь, навичок. Конкретний працівник у процесі трудової діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, професійне зростання, підтримку індивідуальних професійних здібностей і вихід на пенсію. Професійна кар’єра може проходити по лінії спеціалізації (поглиблення в одній сфері, обраній на початку професійного шляху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).

Внутрішньоорганізаційна кар’єра – це траєкторія руху персоналу в організації. Вона може здійснюватися за трьома напрямами:



  • вертикальному – професійне та посадове зростання в основній сфері діяльності (сходинками зростання);

  • горизонтальному – просування в іншу функціональну сферу діяльності, в інші підрозділи одного рівня;

  • відцентровому – просування, наближення до ядра керівництва, центру керівництва, участь у прийнятті рішень.

Планування й контроль кар’єри починається з моменту найму працівника в організацію та триває аж до його звільнення, з визначенням просування його за системою посад або робочого місця. Це сприятиме визначенню цілі професійної діяльності, міри динамічності, а основне – специфіки індивідуальної мотивації. Формування трудової кар’єри здійснюється поетапно. Науковий менеджмент виділяє такі її етапи впродовж трудового життя людини.

Підготовчий (до 25 р.) пов’язаний з одержанням середньої чи вищої освіти, професії. У цей період людина може змінити декілька видів діяльності в пошуках такої, яка б найкраще її задовольняла. Якщо така діяльність визначена, починається процес самоствердження працівника як особистості.

Адаптаційний (25–30 рр.) – це період освоєння здобутої професії, набуття досвіду, навичок. На цьому етапі формується кваліфікація, виникає необхідність незалежності. У цей період створюється сім’я, яка мотивує працівника до збільшення свого доходу.

Етап просування (30–45 рр.). У цей період проходить процес росту, просування по службі, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу.

Етап збереження (45–60 рр.) характеризується діями, спрямованими на закріплення досягнутих результатів, настає найвищий рівень удосконалення кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності. Людина досягає вершин незалежності і самоствердження.

Завершальний етап (60–65 рр.) – пошук заміни, передавання знань, умінь молоді, підготовлення до виходу на пенсію. Це індивідуальний підхід. Так, в Японії вважається нормою, коли керівниками вищого ешелону держави є люди віком до 80 років.

На різних етапах кар’єри людина задовольняє різні потреби і керується різними мотивами.

Кар’єра може бути динамічною, пов’язаною із зміною робочих місць, і статичною, що здійснюється шляхом професійного зростання на одному місці або за однією професією.

Цілі кар’єри проявляються в потребі, для задоволення якої людина хотіла б мати конкретну роботу, займати визначений щабель на ієрархічних сходах посад.

Управління кар’єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар’єри.

Планування кар’єри – це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар’єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з урахуванням побажань і особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого – послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен для роботи на цільовій посаді. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар’єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва.

Розвитком кар’єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар’єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні.

Планування й управління розвитком кар’єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом із тим має цілу низку переваг як для працівника, так і для організації.

Етапи кар’єри подані у табл. 10.2.

Чинниками успішної кар’єри можуть бути: випадок, що дає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв’язки); знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.

Внутрішнє оцінювання успішності і неуспішності кар’єри відбувається шляхом зіставлення реального становища з особистими цілями і потребами даної людини, а зовнішнє ґрунтується на думці оточення, обійманій посаді, статусі, впливовості. Такі оцінювання можуть і не відповідати одне одному, що є чинником розвитку внутрішнього конфлікту.
Таблиця 10.2 – Етапи кар’єри

Етап кар’єри

Вік

Характеристика

етапу

Особливості

мотивації

(за Маслоу)

1

2

3

4

      1. Попередній

До 25 років

Підготовка до трудової діяльності, вибір сфери діяльності

Безпека, соціальне визнання

      1. Становлення

25–30 років

Освоєння роботи, розвиток професійних навичок

Соціальне визнання,

незалежність, нормальний рівень

оплати праці


      1. Просування

30–45 років

Професійний розвиток, просування по службі, зростання кваліфікації

Соціальне визнання,

самореалізація, високий рівень оплати праці



      1. Збереження

45–60

років


Підвищення кваліфікації. Навчання молодих кадрів. Пік

удосконалення кваліфікації



Підвищення рівня оплати праці,

стабілізація незалежності, інтерес

до інших джерел доходу

Продовження таблиці 10.2



1

2

3

4

      1. Завершення

60–65

років


Підготовка до виходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни

Утримання

соціального визнання,

збереження рівня

оплати праці,

підвищення інтересу

до інших джерел

доходу


      1. Пенсійний

Після 65

років


Заняття новими видами діяльності

Пошук самовираження в новій сфері діяльності, достатній розмір пенсії, здоров’я

Менеджеру з персоналу важливо знати, яким чином людина зробила свій професійний вибір. Можна виділити такі основні чинники вибору професії: традицію, випадок, обов’язок, цільовий вибір (табл. 10.3).


Таблиця 10.3 – Чинники вибору професії

Чинник

Характеристика

Традиція

Питання щодо вибору не виникало внаслідок традиції, звичаїв

Випадок

Вибір відбувся випадково з причини певної події

Обов’язок

Вибір професії пов’язаний із уявленням про обов’язок, про свою місію, покликання або зобов’язання перед людьми

Цільовий вибір

Вибір пов’язаний зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів їх рішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність)




    1. Управління мобільністю кадрів

Мобільність персоналу – це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і на конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках:


  • влаштування на підприємстві;

  • підвищення за посадою або кваліфікацією;

  • переміщення; коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (до відділу, служби);

  • пониження на посаді, коли у зв’язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робітників);

  • звільнення з підприємства.

До причин мобільності персоналу належать:

  • забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

  • надання працівникові роботи,  що більшою мірою відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров’я і т. д.;

  • надання працівникові роботи, що відповідає його кваліфікації;

  • забезпечення зайнятості працівника у разі структурних реорганізацій;

  • соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати:

  • планування руху персоналу підприємства;

  • організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

  • аналіз руху персоналу підприємства;

  • порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

  • виявлення тенденцій руху персоналу підприємства;

  • оцінювання впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

  • застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

  • розроблення заходів щодо стабілізації трудового колективу та поліпшення соціально-психологічних параметрів колективу.

Аналіз руху персоналу підприємства здійснюється на основі таких коефіцієнтів:

    1. коефіцієнта обороту кадрів із прийняття Кп:

,

де – кількість прийнятих працівників на підприємство за певний період;



– середньооблікова кількість працівників за відповідний період;

    1. коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення Кзв:

,

де – кількість звільнених працівників із підприємства за певний період;



– середньооблікова кількість працівників за відповідний період;

    1. коефіцієнт загального обороту кадрів Кз.о:

, або ,

де – кількість прийнятих працівників на підприємство за певний період;



– кількість звільнених працівників із підприємства за певний період;

– середньооблікова кількість працівників за відповідний період;

– коефіцієнт обороту кадрів із прийняття (за період);

– коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення (за період).

    1. коефіцієнт плинності кадрів Кпл.к:

,

де – кількість звільнених працівників із підприємства за певний період;

– кількість неминуче звільнених працівників за період (у зв’язку з виходом на пенсію, призовом у армію, направленням на навчання, зі станом здоров’я, зі скороченням штатів);

– середньооблікова кількість працівників за відповідний період;



    1. коефіцієнта співвідношення прийнятих і звільнених працівників Кспз:

,

де – кількість прийнятих працівників на підприємство за певний період;



– кількість звільнених працівників з підприємства за певний період;

    1. коефіцієнта стабільності кадрів Кс:

,

де – кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період);



– середньооблікова кількість працівників за відповідний період.

Управління мобільністю персоналу повинно здійснюватися згідно з кадровою політикою підприємства. Якщо рух кадрів відбувається спонтанно, від випадку до випадку, то ефект від планомірного розставлення кадрів буде втрачено.

При цьому кадровий резерв – це група керівників і фахівців, які мають здатність до управлінської діяльності; відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу; пройшли процедуру відбору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.



Тема 11. Управління процесом вивільнення персоналу




    1. Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал