Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 030601 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання Затверджено



Сторінка4/11
Дата конвертації13.02.2017
Розмір2.55 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Тема 5. Організація набору та відбору персоналу



    1. Зміст процесу набору та наймання працівників, основні джерела інформації про вакансії.

    2. Формування вимог до претендентів. Професіограма: модель співробітника і модель посади.

    3. Професійна орієнтація в системі управління персоналом.

    4. Сучасні методи відбору працівників.


Те, що ми бачимо, залежить головним чином

від того, що ми шукаємо.

Джон Леббок


    1. Зміст процесу набору та наймання працівників, основні джерела інформації про вакансії

Основним завданням під час наймання персоналу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному складі, тобто постає питання залучення і відбору необхідної кількості осіб, наділених потрібними якостями. Наймати нового співробітника чи вибирати з наявних членів трудового колективу – цей вибір роблять під впливом таких факторів: важливості, унікальності роботи; наявності кадрового резерву і програми розвитку персоналу; фінансових можливостей компанії; особливостей кадрової політики.

Перш ніж набирати нових співробітників, важливо визначитись у необхідності заповнення вакансії. Можливо, внесення змін до посадової інструкції, перерозподіл обов’язків співробітників, використання суміщення посад буде більш вигідним. Процес набору персоналу вимагає величезних затрат, а помилки під час призначення на посаду роблять їх ще більшими. Однак вибір успішних співробітників підвищує прибутковість роботи і престиж фірми, знижує плинність кадрів.

Залучення персоналу – захід щодо наймання персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Такий вид діяльності традиційно починається з ринку праці, але ним не обмежується.

Магура М. І. в книзі «Пошук і відбір персоналу» виділяє сім етапів у процесі залучення і відбору персоналу. Цей підхід охоплює:


  • визначення потреб у працівниках і критеріїв оцінювання варіантів вирішення проблеми;

  • вироблення філософії і стратегії залучення персоналу, що узгоджуються із загальноорганізаційною стратегією;

  • отримання точної інформації про те, які вимоги до працівника висуває вакантна посада, встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних для успішного виконання роботи, і на основі цього визначення переліку вимог до майбутніх співробітників визначення особистісних і ділових якостей, необхідних для ефективного виконання роботи;

  • розроблення сукупності процедур, форм документів, складання письмових правил набору персоналу, вибір методів роботи з претендентами, визначення рівня їхньої майбутньої оплати праці, способів мотивації і перспектив службового зростання;

  • пошук можливих джерел кадрового поповнення й адекватних методів залучення відповідних кандидатів, вибір конкретного варіанта залучення (час, форма залучення, ринки праці);

  • здійснення практичних дій з набору і відбору персоналу, організація процесу створення резерву кандидатів на всі вільні посади, визначення відповідних методів підбору кадрів, що дозволяють найкраще оцінити придатність кандидатів до роботи на даній посаді;

  • забезпечення найкращих умов для адаптації нових працівників до роботи в організації.

Під час набору співробітників для роботи з конфіденційною інформацією важливо не лише визначити шляхи пошуку кандидатів, але й встановити правове обґрунтування тих обмежень щодо володіння та використання інформації, які неминуче стосуватимуться таких співробітників.

Починаючи роботу щодо залучення персоналу, необхідно визначити:



  • цільові групи, з якими будуть здійснюватися контакти;

  • методи встановлення контактів;

  • місця, де необхідно шукати відповідних кандидатів;

  • способи стимулювання подачі заяв.

Забезпечення привабливості вакансій будується на визначенні ймовірних мотивів кандидатів. На основі аналізу недоліків і переваг пропонують заходи щодо підвищення привабливості вакансій, можливість швидкого зростання, просування по службі. Організації, що розвиваються динамічно, часто дають унікальну можливість зробити швидку кар’єру (що передбачає подальше швидке зростання зарплати), можливість самостійної роботи, без жорсткого контролю з боку керівництва, теплі, дружні стосунки. Для багатьох людей велику привабливість має клімат командної роботи, коли кожен працівник розуміє, який його вклад у загальну справу, коли він бачить, що успіх загальної справи залежить від зусиль усіх працівників.

Якщо немає можливості запропонувати високий рівень оплати, для залучення висококваліфікованих кандидатів, можуть бути запропоновані додаткові пільги: організація безкоштовного харчування або оплата харчування; надання автомобіля від компанії або грошові компенсації для працівників, які користуються власним автомобілем; оплата мобільного телефону; медичне страхування за рахунок компанії; розпродажі для працівників компанії.

Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел найму, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства часто використовують внутрішні джерела набору, а саме:


  • підготовку робітників через учнівство на підприємстві;

  • просування по службі своїх працівників (можливо, з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві;

  • пряме звертання до своїх працівників із проханням рекомендувати на роботу їх друзів та знайомих;

  • регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Просування по службі в межах організації сприяє зростанню сумлінних працівників та не допускає плинності висококваліфікованих кадрів.

Одним із недоліків внутрішнього набору є його «ланцюгова реакція» та фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.




    1. Формування вимог до претендентів. Професіограма: модель співробітника і модель посади


Наступний етап залучення персоналу передбачає визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду. У процесі набору персоналу у підприємство необхідно враховувати, що очікування і вимоги є не лише у роботодавця, але й у кандидата на посаду. Лише при максимальному зближенні цих очікувань можна розраховувати на наймання високоефективного і лояльного до підприємства працівника. Саме тому при визначенні вимог до кандидатів важливо пам’ятати, що вони повинні бути реалістичними. При надмірному завищенні вимог можна взагалі не знайти жодного кандидата або одержати працівника зі свідомо завищеними вимогами.

На підставі попереднього аналізу потрібно якомога точно визначити навички, знання, кваліфікацію і якості, що будуть потрібні для виконання даної роботи, а також практичний досвід і риси характеру кандидата на вакантну посаду. При цьому необхідно визначити як максимум, так і мінімум вимог, яким повинен відповідати претендент. До того ж претендент повинен вписуватися в існуючу корпоративну культуру підприємства.

При визначенні кваліфікаційних вимог важливо бути точним, потрібно ретельно обирати слова й уникати таких узагальнень, як «гарна зовнішність», «рівень освіти вище за середній» і т. д.

Як правило, при описі вимог до кандидата застосовують такий набір характеристик:

  1. Фізичні дані: ріст; здоров’я; еталон зовнішності, необхідний для успішної діяльності; мовні характеристики кандидата; вікові обмеження; стать.

  2. Кваліфікацію: освіту (рівень); необхідну професійну підготовку; необхідну кваліфікацію; досвід попередньої роботи (рівень, тривалість роботи на посадах) та її види (наприклад, технічну, управлінську); інші необхідні навички і знання.

  3. Інтелект: потрібен певний рівень розумових здібностей, інтелекту.

  4. Здатності (необхідні для того, щоб оптимально виконувати роботу): технічні, спритність рук, вербальні, математичні, уміння спілкуватися, аналітичні навички, художні, креативність.

  5. Інтереси: вирішення інтелектуальних проблем, практичні/конструктивні інтереси, суспільні, художні.

  6. Характер: для успіху претендентам потрібні певні риси характеру. Вони повинні вміти: працювати з іншими людьми, впливати на інших людей, покладатися на себе, одержувати задоволення від напруженої роботи.

  7. Мотивацію: гроші, безпеку, престиж, належність до підприємства, владу, майстерність, вирішення проблем.

8. Умови (що вимагає така робота): проживання в певному районі, можливість поїздок, здатність довго працювати, певний сімейний стан.

Особливості конкретної професії, що розкривають специфіку професійної праці і вимог, що висуваються до людини, описуються у стандартизованій формі під назвою професіограма. Її створюють на основі опису професії, який, у свою чергу, містить такі запитання:



  • у чому вона полягає, чи не виконується ким-небудь ще;

  • для чого вона призначена і в якому результаті подана;

  • чи можуть співробітники справитись з нею;

  • скільки часу і коштів необхідно на перенавчання;

  • наскільки робота необхідна в цей момент і на перспективу;

  • які потрібні матеріальні, фінансові і людські ресурси та ін.

Професіограма – це опис системи ознак, що характеризують ту чи іншу професію. Вона містить у собі перелік норм і вимог, які висуваються професією або спеціальністю до працівника. Професіограма може містити, наприклад, перелік гігієнічних або психологічних характеристик, яким повинні відповідати представники конкретних професіональних груп. Вона містить опис особливостей професії, трудового процесу, вимог, які висуваються до людини (загальна і спеціальна освіта, стаж, професійні навички та ін.). Професіограма може базуватися на нормативних документах (інструкціях і положеннях) або на результатах вивчення реальної групи осіб.

Існують два види професіограм:



    1. Професіокарта (кваліфікаційна карта, карта компетентності) – документ, який має в основі посадові інструкції, містить набір кваліфікаційних і особистісних характеристик ідеального співробітника, що необхідні для роботи у відповідній області.

Зміст професіокарти:

  • офіційна назва професії;

  • опис результатів праці;

  • опис трудових дій і основних особистісних якостей;

  • опис предметних і соціальних умов праці;

  • можливості навчання і перелік профільних навчальних закладів.

Професіокарта виконує завдання загальної орієнтації в професії, інструмента відбору кандидатів.

    1. Повна професіограма з описом виробничо-технічних і соціально-економічних умов діяльності, психологічних якостей, які повинен мати працівник.

Складання професіограми починається з розділу «Загальна характеристика професії і її значення». Він містить короткий опис здійснюваної діяльності, її призначення, ролі, результатів і масштабів, престижу, перспективи, офіційної назви посади, рівня окладу, можливостей професійного зростання.

Потім на основі детального вивчення ознак професії, умов праці створюється розділ «Особливості трудового процесу. Виконувана робота». Створюваний у результаті опис посади (її завдань, прав, обов’язків та основних функцій) допомагає скласти оголошення про найм, форму заяв, визначити кандидатів на співбесіду, прийняти остаточне кадрове рішення.

Нарешті, на основі опису роботи створюється розділ «Сукупність вимог, що висуваються до особи, ділових і професійних якостей співробітника». У керівників мова йде про якості, необхідні для успішного управління. Вимоги до працівника будують на основі опису робочого місця (посади). Потрібно відрізняти якості, необхідні під час приймання на роботу, від якостей, які можна швидко отримати. На вимоги організації впливають традиції, ситуація на ринку праці, терміновість. Завищення вимог збільшує час на пошук співробітника, відлякує претендентів, тоді як їх відсутність приводить до помилок. Людина, яка відповідає висунутим до неї організацією і посадою (робочим місцем) вимогам, вважається професіонально придатною.

Найбільш поширеними методами оцінення кандидатів на вакантну посаду є: тестування, відбіркові іспити, оцінні іспити, групові методи відбору (групові дискусії, ділові ігри, вправи на вирішення проблем та аналіз конкретних ситуацій, рольові ігри), співбесіди.

Останній етап процесу відбору персоналу – прийняття остаточного рішення щодо наймання.

Так, результати відбору обговорює конкурсна комісія, до складу якої залежно від статусу вакантної посади належать: керівник (або представник) відділу з вакансією, керівник (або представник) служби управління персоналом, інші передбачені програмою наймання підприємства представники.

Основними завданнями комісії є: визначити, чи відповідає кандидат вимогам вакантної посади; якими є потенціал кандидата, його найбільш сильні і слабкі сторони та у якому ступені можна за допомогою подальшого цільового навчання усунути слабкі сторони; з яким кандидатом буде укладений трудовий контракт; кого з кандидатів можна занести до комп’ютерного банку даних як «резервний потенціал».


    1. Професійна орієнтація в системі управління персоналом


Однією з важливих складових наймання є професійна орієнтація працівників, що полягає в наданні йому допомоги у виборі професії.

Поява ринку праці і, як наслідок, конкуренція за право зайняти вакантне робоче місце, прагнення підприємств створити працездатні колективи обумовлюють зміну ставлення підприємств до профорієнтаційної роботи і ретельного наймання кадрів.

Професійна орієнтація – це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.

Робота з профорієнтації має мету: надання допомоги молодим людям і людям, що шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням схильностей та інтересів людей, їх психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон’юнктури, що склалася на ринку праці.

Професійна орієнтація передбачає (рис. 5.1):

1) профпропаганду – формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз’яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;

2) профконсультації – допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням її бажань і потреби підприємства в кадрах;

3) професійний підбір – визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням її психофізіологічних та особистісних даних;

4) профвідбір – дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи.
Професійна орієнтація

Профпропа-ганда

Профкон-

сультації

Професійний підбір

Профвідбір


Рисунок 5.1 – Складові професійної орієнтації
Придатність до професії (роботи) встановлюється з урахуванням ступеня відповідності індивідуальних психофізіологічних і моральних якостей (сила, урівноваженість, увага, сприйняття, пам’ять і т. п.), рівня освіти, спеціальних знань, навичок і вмінь.

У проведенні професійної орієнтації зайняті спеціалізовані установи (надання допомоги насамперед школярам, молоді), служби зайнятості (робота з безробітними) тощо.

Підприємства також необхідно залучати до роботи з професійної орієнтації. Так, до підприємств звертаються молоді люди для отримання не лише роботи, але й певної професійної підготовки. Крім того, є працівники, що потребують повторної профорієнтації, зокрема:

  • працівники, які залишили роботу за власним бажанням або у зв’язку зі скороченням штату;

  • працівники, що працюють, але готові змінити місце роботи і професію через незадоволеність певними чинниками (низькою зарплатою, віддаленістю місця роботи від дому, поганим станом здоров’я і т. п.);

  • працівники, які звільнені у зв’язку зі скороченням штату або реорганізацією (ліквідацією) підприємства, але з різних причин не готові до подібних змін, унаслідок чого вони виявляють невдоволення, протест і т. п.;

  • інваліди та особи з тимчасовою непрацездатністю, з обмеженими показаннями до трудової діяльності, які бажають освоїти посильну професію й отримати відповідну роботу;

  • звільнені у запас військовослужбовці, а також емігранти, біженці.

Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:

1) ознайомити з можливими варіантами працевлаштування;

2) професійно визначитися людині (щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал);

3) сформувати практичний інтерес до вибору професії і прийняття конкретного рішення стосовно виду діяльності.

Висока ефективність проведення профорієнтації під час приймання на роботу виявляється у:

  • підвищенні трудового потенціалу підприємства;

  • обґрунтованому і своєчасному професійному самовизначенні працівника з урахуванням можливостей реалізації своїх здібностей і схильностей;

  • скороченні термінів і вартості професійного навчання;

  • підвищенні задоволеності працею.

Організаційно профорієнтація проходить у різних формах. Зокрема, вона може виступати як самостійне цільове завдання, не пов’язане безпосередньо з найманням працівника і реалізоване у формі професійної консультації. Але висновки щодо відповідності людини вимогам даної професії можуть бути отримані безпосередньо в ході наймання.

Професійний підбір (як і профвідбір) найбільш придатного працівника з декількох кандидатів пов’язаний із проведенням комплексного обстеження, порівняльного аналізу особистих якостей даної людини з деяким еталоном вимог, пропонованих професією. Ці вимоги можуть бути подані у формі професіограм, що розроблюються для окремих професій і посад.

У ході обстеження для одержання прогнозу професійної придатності працівника щодо сфери майбутньої трудової діяльності з’ясовують:

  • стан здоров’я для виявлення показань і протипоказань до певних видів діяльності з медичної точки зору;

  • психофізіологічні якості у зіставленні з вимогами, відображеними у професіограмі;

  • особистісні якості (активність, почуття відповідальності, урівноваженість, оригінальність мислення і т. п.) та ін.

За результатами профорієнтації, окрім висновку про профпридатність, людині надають рекомендації про можливі напрямки розвитку й удосконалення її здібностей та раціональне використання потенціалу.

Основними є такі методи управління профорієнтацією:

  • програмно-цільовий (визначення головної мети профорієнтації, розроблення програми її досягнення, створення механізму управління з реалізації програми);

  • прогнозування (облік сучасних і перспективних вимог до різних працівників, тенденції науково-технічного прогресу, прогнозування кадрової політики на перспективу);

  • моделювання (розроблення моделей управління профорієнтацією на підприємстві, в об’єднанні, галузі, регіоні);

  • організаційно-розпорядчий (підготовка відповідних документів наказів, розпоряджень, положень, стандартів, що регламентують порядок функціонування системи профорієнтаційної роботи, контроль за їх виконанням).




    1. Сучасні методи відбору працівників

До основних сучасних методів відбору персоналу можна віднести такі:

1. Анкетування. З його допомогою роботодавець отримує базову інформацію про потенційного співробітника. Як правило, анкети – це невелика кількість питань, що містять інформацію, яка найбільше впливає на якість і продуктивність майбутньої роботи претендента. Анкета може вміщувати дані про освіту, здоров’я, сімейний стан, про попередні місця роботи та причини звільнення.

2. Попереднє інтерв’ю чи співбесіда. Фахівець з персоналу або начальник відділу кадрів проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами після ознайомлення з їх анкетами. Мета цих співбесід полягає в оцінюванні міри відповідності кандидата портрету «ідеального» працівника. При цьому з’ясовуються лише загальні дані про кандидата (освіта, стаж та інші). Бесіда може проходити і в телефонному режимі, якщо кандидат перебуває далеко від відділу кадрів.

3. Тестування. Тест – це метод психодіагностики, який використовує стандартизовані запитання і завдання (тести), що мають певну шкалу значень. Тести необхідні для складання більш повного психологічного портрету кандидатів, оцінювання їх професійних здібностей та знань. Вони використовуються для виявлення тих якостей людини, які є необхідними для тієї чи іншої посади.

4. Діагнозтичне інтерв’ю (співбесіда). У більшості організацій це основний інструмент відбору. Його проводить начальник структурного підрозділу з метою оцінювання відповідності кандидата пропонованій посаді. Інтерв’юер сам обирає тип та структуру інтерв’ю. Інтерв’ю може бути структурованим, слабоформалізованим та неструктурованим.

5. Перевірка рекомендацій та послужних списків. При відборі кандидатів можуть попросити надати відгуки попередніх начальників або інші аналогічні документи. Останнім часом практикують спеціальні запити, в яких колишнього роботодавця просять оцінити кандидата за певним переліком якостей. Під час такої перевірки аналізують хронологічний порядок місць роботи кандидата, звертають увагу на прогалини і зміни робочих місць.

6. Медичне обстеження. Багато організацій вимагають, щоб заявник до приймання на роботу пройшов медичне обстеження за параметрами, які встановлені для працівників певних професій, посад. Це робиться не лише для того, щоб визначити, чи придатна людина фізично для виконання тієї чи іншої роботи, але й для того, щоб зрозуміти, чи здатна вона працювати і жити в колективі, застрахувати її від отримання травм і втрати здоров’я.

Ці методи використовуються в більшості організацій та підприємств. Але, на жаль, не в сукупності. Більшість обмежується лише співбесідою чи перевіркою рекомендацій, чого, безсумнівно, недостатньо для ефективного процесу відбору.

Також існують і більш прогресивні методи відбору:

1. Комплекс методики assessment centre, до якого входять тести, дискусії, анкети, аналіз ситуацій, імітаційні й ділові ігри, розв’язування кейсів (комплексних ситуаційних завдань). Перевагою їх є внесення до процедури оцінювання вимог робочих місць, організаційних ролей, практичних ситуацій, а також можливість зворотного зв’язку між оцінювачем, оцінюваним та спільного підсумовування результатів оцінювання.

2. Методика STAR (Situation Target Action Result) це методика виявлення поведінкової реакції. Суть методики полягає в тому, що перед кандидатом на вакантне місце в компанії ставлять ситуаційні питання. Як обговорювані проблеми часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов’язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Такий тип співбесіди дозволяє більшою мірою оцінити здатність кандидата вирішувати певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в цілому.

3. В Україні велику популярність отримала методика «CASE-інтерв’ю», або ситуаційне інтерв’ю. Вона дає більше можливостей для збору необхідної інформації, ніж методика STAR, тому що охоплює ті характеристики кандидата, які важливі для конкретного роботодавця. Інтерв’юер пропонує таку ситуацію, яка дозволяє перевірити саме те, що цікавить у даний момент, отримати інформацію, яка дозволить визначити придатність кандидата на посаду. Ця методика дає можливість всебічно оцінити як навички, так й індивідуально-особистісні особливості, цінності та моделі поведінки кандидата.

4. Деякі організації (наприклад, банки) застосовують «детектори брехні» (поліграфи), вважаючи, що це дає змогу визначити правдивість поданої претендентом інформації. Завдяки поліграфам можна дослідити фізіологічні реакції людського організму (частота дихання, серцебиття, тиск крові, вологість шкіри) під час відповідей на розроблені за спеціальною програмою запитання. Але застосовувати поліграф можна лише за згодою претендентів.



Управління персоналом неможливе без технологій та інструментарію, завдяки яким здійснюються дуже тонкі процедури відбору, конкурсів, атестацій тощо. Найбільш важливими з них є критерії відбору та оцінки персоналу.

Звичайно, що для всіх категорій посад не може бути єдиних критеріїв, єдиної системи оцінки, але враховуючи зміст критеріїв, обумовлених спеціалізацією посад, для керівників і спеціалістів можуть бути визначені приблизно однакові їх групи (індикатори оцінки) і система оцінки.

Такими критеріями можуть бути професійні, ділові, морально-психологічні, інтегральні.

Професійні критерії – це характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду працівника, його кваліфікації, результатів праці тощо.

Ділові критерії характеризують організованість, відповідальність, ініціативність, підприємливість, ефективність діяльності персоналу та ін.

Морально-психологічні критерії розривають такі особливості працівника, як здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічну стійкість.

Інтегральні критерії – це характеристики, які одержують на основі багатьох інших притаманних працівнику якостей і свідчать про його авторитет, стан здоров’я, загальну культуру, культуру мислення, мови.

Зміст кожної групи критеріїв якостей залежить від займаної посади працівника, і кожна з них може мати свій набір критеріїв, які необхідно встановлювати та оцінювати залежно від спеціалізації посади.

Наймаючись на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки, відповідно до яких вона ставить вимоги до організації, умов праці та мотивації. У зв’язку з цим необхідно організувати проведення адаптації.

Адаптація – процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовищ. Термін «адаптація» досить поширений і застосовується в різних галузях науки.

У соціології і психології виділяють соціальну й виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціальна діяльність не закінчується на виробництві, а виробнича передбачає технічні, біологічні та соціальні аспекти.


Тема 6. Організація діяльності та функції служб управління персоналом



    1. Сучасні служби управління персоналом: призначення та роль; стан, проблеми й тенденції розвитку.

    2. Основні функції та відповідальність кадрових служб, організаційна будова та принципи розподілу повноважень між працівниками.

    3. Менеджер з персоналу в організації роботи кадрової служби: ролі, функції, вимоги до претендента на посаду.

    4. Інформаційне й методичне забезпечення служби та автоматизовані програми з управління персоналом.

    5. Основні регламентувальні документи в організації діяльності кадрових служб.

    6. Організація обліку та звітності з персоналу.


Єдиною перешкодою здійснення наших планів

на завтра можуть бути наші сьогоднішні сумніви.

Франклін Рузвельт


    1. Сучасні служби управління персоналом: призначення та роль; стан, проблеми й тенденції розвитку

У 30-х роках ХХ ст. роль відділів кадрів на підприємствах значно підсилилась, коли на них було покладено функції щодо роботи з кадрами й відповідальність за її результативність. До цього часу відповідні відділи проводили облік фактичного використання працюючих. Розвиток профспілкового руху сприяв підвищенню статусу відділів кадрів, які часто виконували роль посередника між керівництвом та профспілками під час укладання угод чи вирішення проблемних питань, розгляду скарг тощо.



Наступним фактором, який допоміг підвищити роль відділів кадрів, є визначення керівництвом їх ролі у виробництві. Якщо власник (управитель) у допромислову епоху знав своїх співробітників поіменно, мав можливість особисто займатися потребами своїх робітників, то індустріалізація змінила взаємовідносини. Із зростанням розмірів організації усе більше й більше інстанцій з’являлося між окремим працівником і керівником.

На цей час за статусом служба УП є самостійним структурним підрозділом компанії. Управляє діяльністю служби, звичайно, директор з кадрів, у підпорядкуванні якого можуть перебувати ряд відділів, секторів, груп або окремих співробітників, утворених за функціональним принципом (відділ кадрів, сектор навчання й розвитку персоналу, група стимулювання й оплати праці, менеджер із комунікацій, інженер із техніки безпеки і т. д.).

Напрямки діяльності кадрової служби обумовлені такими самими факторами, що й усього підприємства. Вони визначають функції служби УП, до яких узагальнено можна віднести такі:


  • планування людських ресурсів;

  • набір і відбір персоналу;

  • укладання й розірвання трудових договорів, певного компенсаційного пакета;

  • професійна орієнтація й адаптація;

  • навчання, перепідготовка й підвищення кваліфікації кадрів;

  • розвиток мотивації, кар’єри співробітників;

  • управління дисципліною;

  • поліпшення умов роботи й вирішення соціальних питань.

При цьому будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу та їх керівники називають лінійними, а підрозділи другого типу – функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства й уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, у тому числі й персонал.

Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів.

Відділи управління персоналом є функціональними, їх працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймають безпосередньо керівники підрозділів. Відділ управління персоналом створює умови (розроблення систем, процедур, програм тощо), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і контролює їх виконання. Лінійні керівники щоденно керують людьми, тобто змушують ці системи працювати. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і на цей час прості кадрові служби, які займалися лише веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є:


    • організаційне й методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду й висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

    • прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за прямими зв’язками з навчальними закладами; розроблення й реалізація заходів формування трудового колективу;

    • планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

    • організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки й перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

    • вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розроблення рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

    • організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розроблення заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

    • ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

Нові служби управління персоналом створюються на базі традиційних: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці й техніки безпеки.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розроблення систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.




    1. Основні функції та відповідальність кадрових служб, організаційна будова та принципи розподілу повноважень між працівниками


Для виконання поставлених завдань відділ управління персоналом на підприємстві виконує такі функції:

    • разом з економічним відділом, відділом праці та соціального захисту складає перспективні та поточні плани потреби в різних категоріях персоналу та джерел його поповнення з урахуванням упровадження нової техніки та технології, уведення нових потужностей, нових структур управління та документообігу;

    • організовує та забезпечує комплектування підприємства працівниками всіх категорій, потрібних професій, спеціальностей та кваліфікацій згідно з планом із праці;

    • організовує приймання на роботу, переведення, звільнення, відпустки особового складу персоналу підприємства відповідно до чинного законодавства та нормативних документів;

    • здійснює облік усіх категорій персоналу відповідно до вимог директивних органів;

    • формує та готує резерв спеціалістів для висування на керівні посади номенклатури керівника підприємства;

    • організовує облік порушень працівниками підприємства трудової дисципліни та громадського порядку;

    • вивчає ділові та особистісні властивості працівників для їх переміщення або зарахування до резерву на висування;

    • аналізує професійний, освітній та віковий склад персоналу, а також інші соціально-демографічні дані з метою використання для поліпшення якісного складу персоналу, для складання відповідних розділів плану соціального розвитку колективу;

    • складає розрахунки й заявки на потреби підприємства у молодих спеціалістах і кваліфікованих працівниках, які закінчили університети, інститути, коледжі, технікуми, школи, училища;

    • бере участь в організації роботи та виробничої практики студентів базових та прикріплених до підприємства навчальних закладів;

    • перевіряє обґрунтованість пропозицій щодо призначення, переміщення та звільнення працівників підвідомчих підрозділів підприємства;

    • виконує роботу щодо сприяння у навчанні без відриву від виробництва працівників підприємства, а також щодо обліку та контролю результатів їх навчання;

    • веде облік заохочень та винагород робітників і службовців;

    • організовує проведення атестації та інших видів оцінки діяльності керівників та спеціалістів, а також матеріально- відповідальних осіб. Розробляє заходи з виконання рішень атестаційних комісій і контролює їх виконання;

    • оформлює, зберігає та видає трудові книжки, своєчасно заносить до них потрібні дані (про переміщення по роботі, зміни посади, професії, спеціальності, кваліфікації, прізвища, про заохочення, присвоєння почесних звань, винагороди);

    • укладає договори з місцевими органами зайнятості населення щодо забезпечення підприємства робітниками, спеціалістами та допоміжним персоналом;

    • укладає та видає довідки на прохання працівників про сучасну та минулу трудову діяльність, а також відгуки та характеристики на робітників і службовців за запитами уповноважених органів;

    • укладає всі види державної звітності та поточної інформації про кількісний та якісний склад персоналу;

    • контролює виконання керівниками підрозділів наказів і розпоряджень керівництва підприємства з питань роботи з персоналом;

    • розробляє та реалізує кошторис фінансових витрат на підготовку резерву для висування, виготовлення бланків трудових книжок, прийняття на роботу, матеріалів соціологічних досліджень;

    • укладає та оформляє пенсійні документи для працівників;

    • веде облік військовозобов’язаних;

    • організовує проведення соціологічних досліджень щодо підвищення ефективності роботи з персоналом та стабільності трудового колективу;

    • допомагає у працевлаштуванні особам, які звільняються з підприємства у випадках, передбачених чинним законодавством.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал