Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 030601 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання Затверджено



Сторінка3/11
Дата конвертації13.02.2017
Розмір2.55 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Тема 3. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації


    1. Поняття та значення сучасної кадрової політики в організації.

    2. Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації.

    3. Стратегії управління персоналом: сутність, основні типи, механізм розроблення та реалізації.


Ніяка реформа суспільства

неможлива без реформи самої людини.

Народна мудрість


    1. Поняття та значення кадрової політики в організації

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика сукупність правил і норм, цілей і уявлень, які визначають напрям і зміст роботи з персоналом. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей і завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом. Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадровою службою у процесі виконання її працівниками своїх функцій. Вона відображається в таких нормативних документах: правилах внутрішнього розпорядку, колективному договорі.

Політика організації сукупність правил, відповідно до яких поводить себе система в цілому і за якими діють люди, що входять у цю систему. Кадрова політика в широкому сенсі система принципів і норм, які усвідомлені і відповідним чином сформульовані, приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії фірми. У вузькому розумінні кадрова політика набір конкретних правил, побажань, часто неусвідомлених у взаємовідносинах людей і організації.

Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення:

1) система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність до стратегії фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами: відбір, складання штатного розпису, атестація, навчання, просування заздалегідь плануються і погоджуються із загальним розумінням цілей і завдань організації);

2) набір конкретних правил, побажань і обмежень у взаємовідносинах людей та організації. У цьому сенсі, наприклад, слова: «Кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей лише з вищою освітою», можуть використовуватися як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

Сучасні підприємства користуються зведенням правил, положень, стандартів по роботі з персоналом, який називають «політикою компанії в області людських ресурсів». Ідеологія управління персоналом у кожній конкретній компанії чи організації різна й залежить від багатьох факторів: оргкультури, стадії розвитку, місії й цілей підприємства, його загальної стратегії. У сучасних умовах найбільш актуальними принципами кадрової політики є:



  • демократизація управління персоналом (передбачає: гласність, право працівників брати участь у розробленні рішень у сферах їх інтересів, досягнення консенсусу у вирішенні важливих організаційних питань, обмін думками, зворотний зв’язок персоналу з керівництвом);

  • холістичний (цілісний) підхід у взаємовідносинах із персоналом (є умовою формування довіри персоналу до керівництва, почуття захищеності, прихильності підприємству і передбачає: формування банку даних про потреби персоналу в соціально-побутовій сфері, рівень їх задоволеності; впровадження нових форм соціального обслуговування, спрямованих на задоволення соціальних та економічних потреб працівників; наявність ефективних інформаційних комунікацій, що будуються на постійному контакті між керівником і підлеглим; розроблення соціальних програм розвитку підприємства);

  • стимулювання праці з урахуванням індивідуальних особливостей працівників (передбачає підбір індивідуальних, значущих для працівника стимулів до праці та винагороду відповідно до них; персоніфікація оплати праці персоналу, розроблення схем окладів з урахуванням індивідуальних характеристик працівників і оцінення результатів їх діяльності);

  • оптимізація використання кадрових ресурсів (передбачає систематичний моніторинг кадрового потенціалу, впровадження заходів щодо мобілізації внутрішнього потенціалу персоналу: створення сприятливих умов праці й відпочинку, перерозподіл функцій, формування системи відповідальності менеджерів за якість роботи з персоналом і т. д.).

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм та кадрових заходів впливають фактори двох типів – зовнішні щодо організації та внутрішні.

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об’єднані у дві групи: нормативні обмеження та ситуація на ринку праці.

Фактори внутрішнього середовища: цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь відпрацьованості; стиль управління, що закріплений у тому числі і в структурі організації; умови праці; якісні характеристики трудового колективу; стиль керівника.

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі. В умовах ринку управління персоналом повинні здійснюватися на основі маркетингу. Персонал-маркетинг – це вид управлінської діяльності, спрямованої на найбільш ефективне планування потреби в персоналі, забезпечення підприємства персоналом, розвиток і використання персоналу, мотивацію працівників для досягнення цілей підприємства та реалізації потреб персоналу.




    1. Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації


Зміст і специфіка діяльності з управління персоналом значною мірою визначаються завданнями, що вирішуються підприємством на різних стадіях його розвитку. Так, організаційні, виробничі, технологічні та інші процеси, що відбуваються на підприємстві, вимагають відповідного кадрового забезпечення. У зв’язку з цим управління персоналом повинно забезпечити підприємство необхідними кадровими ресурсами.

Розглянемо зміст кадрової політики на таких стадіях життєвого циклу підприємства, як формування, інтенсивне зростання, стабілізація, спад.

1. Стадія формування підприємства

Якщо підприємство створюється і його керівництво зацікавлене в тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів з проектування кадрової політики. Гавкалова Н. Л. виділяє такі етапи проектування кадрової політики підприємства: нормування, програмування, моніторинг персоналу.



Основне завдання на цьому етапі – пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надходження коштів для існування підприємства.

На стадії формування важливим виникає питання пошуку джерел інвестицій, способів залучення коштів. Для цього підприємство повинно показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції, обґрунтованість інвестицій, імовірність повернення вкладених коштів представити бізнес-план.

На цій стадії необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності.

Завдання кадрової служби на цій стадії – визначення напрямів кадрової роботи і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням умов діяльності підприємства.

Основні завдання щодо управління персоналом на цьому етапі:

1.1. Підготовка організаційного проекту:

  • проектування організаційної структури;

  • розрахунок потреби в персоналі;

  • аналіз кадрової ситуації в регіоні;

  • розроблення системи стимулювання праці.

1.2. Формування кадрового складу:

  • аналіз діяльності та формування критеріїв відбору кандидатів;

  • визначення сегмента ринку робочої сили, з якої доцільно проводити набір.

1.3. Розроблення системи і принципів кадрової роботи:

  • формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

  • формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

  • розроблення системи збору, збереження і використання кадрової інформації.

На стадії формування підприємства важливо розробити таку систему збору, збереження і використання кадрової інформації, яка б, з одного боку, відповідала проектованій структурі підприємства, а з іншого – була б досить гнучкою до можливих змін у майбутньому.

2. Стадія інтенсивного зростання підприємства

Після того як на попередній стадії сформульовано нову ідею, знайдено товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, товар надійшов на ринок, підприємство переходить до наступної стадії – стадії інтенсивного зростання. Основні завдання щодо управління персоналом на цьому етапі:

2.1. Переструктурування підприємства (для задоволення зростаючого попиту): повинні з’явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв’язки між ними.

Багато підприємств починають залучати до роботи з клієнтами не лише власні структури, але й інші підприємства, наприклад, за угодами. Для підтримки високого попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу підприємства, встановлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому.

2.2. Залучення нового персоналу.

Так, необхідно знайти нових працівників, їх оцінити і відібрати найбільш придатних, забезпечити адаптацію персоналу і т. п.

2.3. Зміна принципів управління.

2.4. Утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками.

Однією з важливих проблем на стадії інтенсивного зростання підприємства є утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками.

3. Стадія стабілізації підприємства

Стадії стабілізації досягають не всі підприємства, що успішно вийшли на ринок. Так, якщо навіть у підприємства багато клієнтів, воно може «загинути» у випадку, коли не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації у підприємства теж виникають певні проблеми, що потребують вирішення. Основні завдання щодо управління персоналом на цьому етапі:

3.1. Зниження витрат на персонал.

3.2. Оцінення ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів зростання продуктивності та якості праці.

3.3. Розроблення системи планування кар’єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу.

3.4. Вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності підприємства у нинішній технології й обсязі) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризи).

Про готовність до змін свідчать такі організаційні особливості підприємства:

    • гнучкість організаційної структури – наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп), мінімізація бюрократичних правил і процедур, адекватність структури управління завданням функціонування – ліквідація зайвих ланок управління;

    • принципи інноваційності, що закладені в корпоративній культурі, – орієнтація на постійне удосконалення і довгостроковість процесу змін, розуміння природності і безперервності процесу розвитку, орієнтація керівництва і персоналу на пошук нового, уважне ставлення підприємства до ідей своїх членів, наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни підприємства, порівняння з результатами конкурентів;

    • принципи інноваційності, що закладені в положеннях кадрової політики, – безупинне навчання персоналу, творчий підхід до справи, гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у результатах тощо.

До того ж про здатність до змін свідчать такі особливості персоналу:

    • аналітичність свідомості – здатність розглядати ситуацію в цілому і в окремих аспектах виділяти взаємозв’язки, детермінанти і властивості деяких об’єктів;

    • діалогічність свідомості – здатність бачити кілька варіантів розвитку подій, способів вирішення проблем, припускати наявність можливості декількох варіантів рішень.

4. Стадія спаду (ситуація кризи).

Якщо підприємство не змогло підготуватися до необхідних змін – не був знайдений новий товар і підготовлений до виходу на ринок, старий товар відповідно до життєвого циклу або через конкуренцію виробив свій ресурс, підприємство переходить до стадії спаду. Досягнуті показники неможливо втримати, зменшується кількість клієнтів, підприємство змушене скорочувати обсяги виробництва, персонал, мінімізувати організаційну структуру. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що приводить до банкрутства підприємства.

У такій ситуації управлінський персонал повинен провести аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку підприємства. При цьому існують такі варіанти:

      • продаж підприємства – повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

      • введення зовнішнього управління – запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, працівники підприємства, арбітражний суд);

      • пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів – перебудова виробництва без зміни керівника.

У другому і третьому випадках залишається завдання нормалізації діяльності. Для цього необхідно:

  • провести аналіз фінансового стану підприємства;

  • знайти шляхи реорганізації підприємства;

  • розробити антикризову маркетингову, інвестиційну й організаційно-виробничу стратегії;

  • знайти нових партнерів та інвесторів.

Для подолання кризи особливо важлива робота з персоналом.

Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна передбачати: діагностику кадрового потенціалу підприємства; розроблення стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації; скорочення персоналу підприємства; підвищення продуктивності праці; вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.


    1. Стратегії управління персоналом: сутність, основні типи, механізм розроблення та реалізації


Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, як досягаються головні цілі підприємства, вирішуються проблеми, що стоять перед ним, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Будь-яка стратегія повинна бути внутрішньо цілісною, сумісною із середовищем, збалансованою за ресурсами, реальною, у міру ризикованою та органічно сполучати довгострокові і короткострокові цілі підприємства.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Залежно від масштабів, специфіки діяльності, ринків, на яких функціонує підприємство, кадрова стратегія може мати дві форми – концентровану і диверсифіковану.

Так, диверсифіковану стратегію варто використовувати великим підприємствам, що здійснюють різні напрями діяльності, підрозділи яких функціонують у різних природнокліматичних зонах, із різною демографічною ситуацією, станом ринку праці, культурними традиціями і т. п. При цьому основним завданням цієї стратегії є забезпечення незалежного розвитку об’єктів на основі взаємної підтримки і взаємодопомоги.

У невеликих, вузькоспеціалізованих підприємствах, які функціонують на одному ринку, мають однорідний склад персоналу, доцільно використовувати концентровану кадрову стратегію.

Кожній із зазначених маркетингових стратегій відповідає певний вид кадрової стратегії. При цьому реалізація тієї або іншої стратегії управління персоналом вимагає менеджерів зі специфічним набором якостей. При цьому необхідно виокремити інструменти реалізації кадрової стратегії: кадрове планування, поточну кадрову роботу, керівництво персоналом, заходи щодо планування кар’єри персоналу, заходи щодо вирішення соціальних проблем, заходи щодо навчання персоналу, заходи щодо оцінки персоналу, мотивацію.

Тема 4. Кадрове планування в організаціях


    1. Кадрове планування: значення, мета, завдання, принципи, етапи.

    2. Види планування: стратегічне, тактичне, операційне.

    1. Планування кількості персоналу за категоріями посад: основна та додаткова потреба у персоналі.

    2. Методи визначення потреб підприємства у персоналі.

Добрий план сьогодні краще бездоганного завтра.

Народна мудрість
4.1. Кадрове планування: значення, мета, завдання, принципи, етапи

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах персоналу. Для організації важливо розташовувати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості й з відповідною кваліфікацією персонал, необхідний для вирішення виробничих завдань. На основі стратегії управління персоналом розробляють план на один календарний рік, що містить пакет конкретних дій, терміни й методи виконання, а також потреби в ресурсах.

Планування можна розглядати у двох аспектах. У широкому сенсі – це діяльність з розроблення політики і стратегії підприємства та засобів їх реалізації; у вузькому – це діяльність зі складання офіційних документів – планів.

Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів щодо реалізації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє: забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць; підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періоді; забезпечити високий рівень кваліфікації працівників; забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.

За допомогою кадрового планування можна визначити:


  • скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні;

  • які вимоги ставлять до певних категорій працівників;

  • яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;

  • як використовувати персонал відповідно до його потенціалу;

  • як забезпечити розвиток кадрового потенціалу;

  • як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу і вирішити його соціальні проблеми;

  • якими будуть витрати на заплановані заходи.

На рис. 4.1 показане місце кадрового планування в системі управління персоналом підприємства.
Стратегічний аналіз зовнішнього середовища організації

Стратегічний аналіз і прогнози розвитку організації

Формування кадрової політики організації

Кадрове планування

Розроблення професійно-кваліфікаційних моделей, вимог до персоналу за посадами і професіями

Набір і відбір персоналу

Організація системи оплати й стимулювання праці

Профорієнтація й адаптація персоналу, робота із тими, що звільняються

Підбір, розміщення, просування персоналу (ділова кар’єра)

Професійне навчання, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу

Оцінювання персоналу й результатів його трудової діяльності

Аналіз і дослідження персоналу й ринку праці

Удосконалення роботи з персоналом в організації

Рисунок 4.1Місце кадрового планування в системі управління персоналом в організації


Оскільки сьогодні персонал є вирішальним чинником діяльності будь-якого підприємства, про ефективність його планування свідчить ступінь досягнення організаційних цілей.

Мета й завдання кадрового планування в організації подані на рис. 4.2.

Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані. Планом називають офіційний документ, у якому відтворені прогнози розвитку підприємства й окремих сторін його діяльності (у цьому випадку – персоналу) у майбутньому; проміжні і кінцеві завдання і цілі, що стоять перед ним і його окремими підрозділами у відповідній сфері; механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.

Цілі організації



Кадрове планування в організації



Кадрові стратегії




Кадрові цілі




Кадрові завдання




Кадрові заходи

Розроблення основ майбутньої кадрової політики організації. Створення можливості посадового й професійного просування працівників. Забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптації їх знань до умов, що змінюються, виробництва




Визначення конкретних цілей організації й кожного працівника, що випливають із кадрової стратегії. Досягнення максимального зближення цілей організації й індивідуальних цілей працюючих




Забезпечення організації в потрібний час, у потрібному місці в потрібній кількості й з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей




Розроблення плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації й кожного працівника. Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів

Рисунок 4.2 Мета й завдання кадрового планування в організації




    1. Види планування: стратегічне, тактичне, операційне


Існує три основних типи планів. По-перше, плани-цілі, що являють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об’єкта управління і його окремих елементів у майбутньому, що, однак, ніколи не пов’язуються ні з конкретним способом досягнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-цілі використовуються при великих термінах або при принциповій непередбачуваності конкретних подій у майбутньому, що обумовлює їхню невизначеність. У плануванні персоналу цей вид планів не має практичного значення.

По-друге, плани для повторюваних дій, що вказують їхні терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях. У плануванні персоналу це можуть бути, наприклад, графіки роботи і схеми розставлення працівників по робочих місцях під час замін.

По-третє, плани для неповторюваних дій, що складаються для вирішення специфічних проблем, які виникають у процесі розвитку і функціонування підприємства. Такі плани можуть мати на увазі програми, наприклад, щодо поліпшення умов праці.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне), тактичне (середньострокове), поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10–15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. До того ж визначаються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей підприємства; обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період – 2–5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Термін 2–5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування і освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, вирішення масштабних завдань із соціального розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюються, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств і т. п.), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі бізнес-планів.

На оперативному рівні вирішують поточні завдання, які обумовлені кон’юнктурою ринку, і відповідно плани розробляють у межах року. У річних планах завдання тактичного планування конкретизують, уточнюють на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводять, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть найважливіших завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

Оперативний план роботи з персоналом – це комплекс взаємозв’язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт із персоналом і складається, як правило, на 1 рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом підприємства наведена на рис. 4.3.

Для розроблення оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

  • відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім’я, по батькові, місце проживання, вік, час прийняття на роботу тощо);

  • дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців);

  • плинність кадрів;

  • втрати часу через простої, хвороби;

  • дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, ті, хто працюють в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

  • заробітна плата працівників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів). Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації наведена на рис. 4.3.

У межах термінових планів щодо персоналу виділяють такі їх види:

1. План із питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, у межах якого вирішують такі практичні завдання: орієнтація залучених працівників на зайняття тих чи інших посад або робочих місць; оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності; укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації з урахуванням їх специфіки; створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров’я та інтелектуальні можливості особистості.

Зібрати інформацію про персонал

Визначити цілі планування виробництва

Перевірити інформацію про персонал на відповідність її цілям планування виробництва

Чи можуть бути реалізовані цілі кадрового планування

Спланувати потреби в персоналі

Спланувати залучення й адаптацію персоналу

Спланувати навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації персоналу

Спланувати ділову кар’єру, службово-професійне просування

Спланувати використання персоналу

Спланувати витрати на персонал організації

Регулярний контроль і розвиток окремих видів планування

Перевірити додатково і, якщо потрібно, сформулювати цілі заново

Немає


Так

Рисунок 4.3 Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації


2. План підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу має такі розділи: визначення кількості звільнених і рівня їх кваліфікації; встановлення часу, в межах якого буде проходити звільнення; виявлення кандидатур на переміщення в межах підрозділів або підприємства; регламентація засобів матеріального стимулювання добровільного або дострокового звільнення; визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва до плану підготовки включають: характеристику вимог до працівників; розрахунок потреби у персоналі; джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах; напрямки і форми підвищення кваліфікації; величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар’єри, службово-професійного просування.

4. Планування продуктивності праці та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми: впровадження сучасних принципів і методів управління; зміни організаційної структури; освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал: основна та додаткова заробітна плата; відрахування на соціальне страхування; витрати на відрядження та службові поїздки; витрати на професійний розвиток; придбання спецодягу і т. д.

Система планування роботи з персоналом повинна вміщувати такі показники:

  1. кількість персоналу за категоріями і посадами;

  2. питома вага працівників апарату управління у загальній кількості працівників;

  3. витрати на апарат управління;

  4. кількість працівників, що повинні навчатися у різних навчальних закладах (зокрема, підготовка резерву кадрів управління);

  5. кількість навчальних місць у системі підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

  6. рух персоналу різних категорій і професійних груп і т. д.

Це дозволяє по-справжньому комплексно охопити плануванням усі найважливіші ланки, проблеми і процеси роботи з персоналом. При цьому основне місце в системі планування кадрової роботи займає розроблення планів потреби в персоналі і джерел її забезпечення. У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в персоналі.

Поточна потреба – це потреба в персоналі на даний час, що пов’язана з його рухом, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками у зв’язку з доглядом за дитиною.

Довгострокова потреба – це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі структури персоналу, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

Для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з’ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією розвитку підприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.



4.3. Планування кількості персоналу за категоріями посад: основна та додаткова потреба у персоналі
Розрізняють загальну та додаткову потребу в персоналі. Загальну потребу підприємства у персоналі можна розрахувати шляхом розподілу обсягу виробництва на виробіток одного працюючого.

Загальна потреба в кадрах дорівнює кількості працівників, необхідних для вирішення завдань, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових та інших планах і програмах, і прогнозується на основі їх аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.

Загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням запланованого обсягу товарообігу (Тз) до запланованої продуктивності праці (ППз):

Ч = Тз : ППз.

Крім загальної, виділяють додаткову потребу в кадрах, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок плавного періоду.

Для більшої точності пропонують проводити розрахунки окремо за категоріями персоналу:

1) робочого персоналу з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу та рівня виконання норм;

2) робітників-погодинників виходячи із закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм часу та кількості;

3) учнів на основі потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання;

4) обслуговуючого персоналу і пожежно-сторожової охорони з урахуванням типових норм і штатних розкладів.

Додаткова потреба визначається як різниця між загальною потребою у персоналі та його фактичною наявністю на початок планового періоду. Додаткову потребу в спеціалістах і службовцях розраховують на основі затверджених штатів та очікуваного вибуття або заміни працівників на плановий рік. Розрахунок додаткової потреби у робітниках здійснюється окремо на кожний квартал і в цілому на плановий рік, оскільки їх вибуття та обсяг виробництва за кварталами є різними.

Під час розрахунку додаткової потреби у персоналі (спеціалістах) необхідно враховувати:

– розвиток організації (галузі), що передбачає визначення приросту посад у зв’язку з розширенням виробництва або збільшенням обсягів робіт;

– часткову заміну практиків, які обіймають посади спеціалістів (фахівців);



– поповнення природного вибуття працівників, які займають посади керівників і спеціалістів (розміри природного вибуття не перевищують 24 % від загальної кількості за 1 рік).
4.4. Методи визначення потреб підприємства у персоналі
Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами – від найпростішого методу порівняння до більш складних комп’ютерних моделей.

До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать:

1. Економетричний метод, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться із передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

2. Екстраполяція – найбільш простий метод, який часто використовується. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє.

Позитивною ознакою цього методу є його доступність. Негативною – неможливість врахувати зміни у розвитку підприємства і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для підприємств зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато підприємств користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни у співвідношенні чинників, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

3. Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів підприємства і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонують відповісти на низку питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу – в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу у кількісному і якісному вимірах.

4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їх розподілом відповідно до потреб підприємства – з іншого. Якщо ресурсів порівняно з потребами підприємства недостатньо, то відбувається пошук їх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати з боку, а можна знаходити у підприємстві. Неможливість з тих чи інших причин вирішити проблему дефіциту персоналу приводить до необхідності застосування заходів щодо зниження потреби в кадрах на основі раціоналізації структури персоналу або на основі його скорочення. Якщо на підприємстві є надлишок ресурсів, то необхідно вирішувати зворотну проблему – розширювати їх використання або звільнятися від надлишків. Останнє може бути у певних випадках доцільним, наприклад, якщо підприємству потрібно скоротити витрати на заробітну плату. Під час планування персоналу в основному застосовуються трудові баланси, що відображають рух робочої сили і використання календарного фонду робочого часу.

5. Математично-економічні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв’язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв’язують низку змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв’язку. Це допомагає за заданим критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об’єкта управління, напрямку розставлення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це за мінімальних витрат.

7. Комп’ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає спеціальних знань, вмінь для використання, тому його доцільно застосовувати на великих підприємствах.

8. Нормативний метод являє собою спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Цей метод планування використовується як самостійний, так і допоміжний до балансового методу.

До норм праці належать норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки кількості потрібно проводити окремо за категоріями персоналу працівників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм витрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

За допомогою норм кількості визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, витрат праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.

Внутрішні джерела – це люди, що працюють в організації. Методи набору персоналу із внутрішнього джерела різноманітні, серед них можна виділити такі: внутрішній конкурс, суміщення професій, ротація. У використанні внутрішнього джерела формування персоналу є свої переваги. По-перше, ми краще знаємо своїх працівників, по-друге, вони вже адаптовані до організації, а по-третє, не можна не враховувати професійний феномен (бажання кожного працівника просуватися службовими сходами). І якщо організація не надасть своїм співробітникам такої можливості, то кращі підуть.

До зовнішніх джерел добору персоналу відносять всю ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але тих, що не працюють у ній зараз. Виділяють такі способи формування персоналу із зовнішніх джерел: центри зайнятості, кадрові агентства, самостійний пошук через масові засоби інформації.

Деякі переваги та недоліки різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє табл. 4.2.

Таблиця 4.2 – Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу



Джере-ла

Переваги

Недоліки

Внутрішні

Поява шансів для службового зростання. Низькі витрати на залучення кадрів. Претендентів на посаду добре розуміють на організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склався в організації. Звільнення посади для зростання молодих кадрів. Швидке заповнення штатної одиниці без тривалої адаптації. Прозорість кадрової політики. Високий ступінь керованості кадрової ситуації, що склалася. Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу. Поява можливості уникнути завжди збиткової плинності кадрів. Зростання продуктивності праці. Вирішується проблема зайнятості власних кадрів. Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею

Обмеження можливості для вибору кадрів. Можливі напруженість чи суперництво в колективі. Поява панібратства при вирішенні ділових питань. Небажання відмовити співробітникові має більший стаж роботи в організації. Зниження активності пересічного працівника, що претендує на посаду керівника, оскільки автоматично наступником є заступник керівника. Кількість переведень на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах. Задовольняється потреба лише якісна, але через підготовку і підвищення кваліфікації, що пов’язане з додатковими витратами 

Зовнішні

Більш широкі можливості вибору. Поява нових імпульсів для розвитку організації. Нова людина, як правило, легко домагається визнання. Приймання на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах. Менша загроза виникнення інтриг всередині організації 

Більш високі витрати на залучення кадрів. Висока питома вага працівників, прийнятих «зі сторони», сприяє плинності кадрів. Погіршується клімат в організації серед працівників, які працюють давно. Високий ступінь ризику при проходженні випробного терміну. Погане знання організації, тривалий період адаптації

Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою найму, використані в організації. Альтернативою найму є: понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці; структурна реорганізація або використання нових схем виробництва; тимчасовий найм; залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.

Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу з пошуку та підбору нових співробітників, можна використовувати і якісний показник, який розраховується за такою формулою:

КН = (РК + Пр + Ор) : Ч,

де КН – якість набраних працівників, %;

РК – усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними працівниками;

Пр – відсоток нових працівників, що просунулися по службі впродовж одного року;

Ор – відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;

Ч – загальна кількість показників, врахованих під час розрахунку.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал