Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 030601 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання Затверджено



Сторінка1/11
Дата конвертації13.02.2017
Розмір2.55 Mb.
ТипКонспект
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Міністерство освіти і науки України

Сумський державний університет

Конотопський інститут


УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Конспект лекцій

для студентів напряму підготовки

6.030601 «Менеджмент»

денної та заочної форм навчання

Затверджено

на засіданні кафедри

економіки та управління як конспект лекцій із дисципліни «Управління персоналом».

Протокол № 1 від 28.08.2014 р.


Суми

Сумський державний університет



2014

Управління персоналом : конспект лекцій / укладач Т. В. Гребеник. – Суми : Сумський державний університет, 2014. – 180 с.


Кафедра економіки та управління КІ СумДУ
ЗМІСТ





С.

Загальні вимоги до знань і вмінь студентів із навчальної дисципліни……………………………………………........................

4


1. Основні поняття……………………………………………………

6

2. Конспекти лекцій до розгляду тем……………………………….

9

Тема 1. Управління персоналом у системі менеджменту організацій…………………………………………………………….

9


Тема 2. Управління персоналом як соціальна система…………….

27

Тема 3. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації……………………………………………………………..

38


Тема 4. Кадрове планування в організаціях………………………..

45

Тема 5. Організація набору та відбору персоналу…………………

58

Тема 6. Організація діяльності та функції служб персоналу……..

71

Тема 7. Формування колективу організації ………………………...

89

Тема 8. Згуртованість та соціальний розвиток колективу…………

101

Тема 9. Оцінювання та атестація персоналу підприємства………..

109

Тема 10. Управління розвитком і рухом персоналу організації ….

118

Тема 11. Управління процесом вивільнення персоналу…………...

130

Тема 12. Соціальне партнерство в організації……………………...

139

Тема 13. Ефективність управління персоналом…………………….

145

Контрольні питання до заліку………………………………………..

161

Типові тестові завдання для проведення контролю знань………..

164

Список використаної літератури…………………………………….

176

ЗАГАЛЬНІ ВИМОГИ ДО ЗНАНЬ

І ВМІНЬ СТУДЕНТІВ ІЗ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ
ЗАВДАННЯ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ ТА ЇЇ МІСЦЕ

В НАВЧАЛЬНОМУ ПРОЦЕСІ

Метою викладання дисципліни є формування комплексу теоретичних знань, практичних навичок щодо формування та реалізації кадрової політики в сучасних організаціях, раціонального відбору працівників на посади та формування дієвого трудового колективу, оцінювання та розвитку працівників, а також цілеспрямованого використання потенціалу.

Завданням викладання дисципліни є теоретична та практична підготовка студента з питань:

  • формування ефективної системи управління персоналом в організації;

  • обґрунтовування концептуальних засад та методологічних принципів управління персоналом;

  • формування та аналіз стану кадрової політики організації;

  • проектування системи управління персоналом та нормативної кількості працівників кадрової служби підприємства;

  • управління соціальним розвитком трудового колективу;

  • формування успішної команди як соціального утворення;

  • застосування сучасних методів планування та прогнозування потреб у персоналі;

  • організування набору і відбору персоналу в організації;

  • навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікація працівників на етапі розвитку персоналу організації;

  • управління діловою кар’єрою та службово-посадовим рухом управлінців з метою їх розвитку;

  • атестування персоналу та використання результатів у системі мотивування;

  • оцінювання ефективності та результативності управління персоналом.

Результатом вивчення дисципліни є оволодіння професійно-функціональними знаннями та вміннями:

  • розуміти сучасні проблеми управління персоналом в Україні;

  • розуміти місце та значення управління персоналом у системі менеджменту організацій;

  • знати основні принципи управління персоналом у сучасній системі менеджменту;

  • розуміти сутність системного підходу до змісту функцій з управління персоналом організації;

  • забезпечувати процес управління персоналом необхідною інформацією та документацією, вміти будувати активну кадрову політику організації, зокрема визначати основні заходи з її формування та реалізації;

  • володіти навичками кадрового планування з метою визначення оптимальної структури працівників;

  • вміти проводити об'єктивний аналіз кадрової роботи на основі кадрового моніторингу;

  • знати та вміти розробляти необхідні кадрові документи;

  • знати основні функції кадрової служби, у т. ч. менеджера з персоналу;

  • вміти будувати раціональну структуру кадрової служби підприємства;

  • застосовувати основні статті трудового законодавства в Україні за ситуацією;

  • формувати згуртований трудовий колектив організації та керувати ним;

  • розуміти сутність позитивного соціально-психологічного клімату в колективі та пропонувати заходи щодо його покращання;

  • вміти характеризувати індивідуальні особливості (сильні та слабкі риси характеру) підприємства;

  • знати джерела пошуку кандидатів на вакантні посади в організацію та обирати з них найбільш економічно доцільні;

  • володіти методами ефективного комплектування штату та адаптації працівників на підприємстві;

  • вміти проводити співбесіду з кандидатами на вакантні посади в організацію та аналізувати анкетні дані;

  • складати план заходів із профорієнтаційної роботи в трудовому колективі підприємства;

  • розробляти пропозиції до плану соціального розвитку трудового колективу підприємства;

  • володіти методами раціонального оцінювання працівників та вміти їх мотивувати в кожній конкретній організації;

  • мати цілісне уявлення про систему розвитку персоналу організації;

  • знати форми та методи навчання працівників та застосовувати їх залежно від потреб організації;

  • володіти навичками розрахунку показників руху кадрів в організації;

  • вміти документально оформляти рух працівників на підприємстві;

  • мати уявлення про сутність соціального партнерства в організації та знати зміст колективного договору;

  • вміти забезпечувати високий рівень трудової дисципліни працівників на підприємстві та підвищувати його;

  • готувати пропозиції щодо проведення економічно обґрунтованої політики звільнення персоналу та попередження плинності кадрів;

  • вміти оцінювати рівень ефективності роботи з персоналом підприємства за показниками.

1. ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ І КАТЕГОРІЇ


У сучасній практиці управління при великій різноманітності підходів сформувалися основні поняття у сфері управління людськими ресурсами, які однаково сприймаються всіма менеджерами. Важливо не лише знати, але й однаково трактувати зміст цих понять. У глосарії наводяться визначення понять, що часто трапляються.

Адміністрація організації (від лат. administratio – управління) – сукупність лінійних і функціональних керівників та їх заступників на всіх рівнях управління організацією, які мають право приймати рішення. Загалом під адміністрацією організації розуміють її керівний персонал.

Адхократія – організаційні формування (як правило, тимчасові), що займаються розробленням та аналізом нових питань. Створюються у вигляді невеликих організаційних одиниць і мають різні назви: робочі групи, експертні групи, цільові групи, робочі штаби, проектні групи, оцінні центри, команди, гуртки якості. Ці формування ніколи не зазначають у схемі організаційної структури.

Акт (від лат. actus – дія) – 1) вчинок, дія; 2) офіційний документ, який видається державним органом, посадовою особою в межах їх компетенції в установленій формі (закон, указ, постанова та ін.).

Альтернативний персонал – позаштатні, тимчасові працівники. Керівники організацій використовують його у періоди підвищеного навантаження чи в разі недостатності персоналу. Залучаючи до роботи альтернативний персонал, можна досягти переваг над конкурентами в періоди спаду виробництва, уникнувши значного скорочення штатів.

Аналіз роботи – процедура систематичного збору й аналізу інформації про зміст роботи, вимоги до працівників і умови, в яких робота виконується. У результаті збору й аналізу такої інформації з’являється можливість визначити функціональні обов'язки й кваліфікаційні вимоги до самих працівників.

Відбір персоналу – процеси вибору кандидатів із необхідною кваліфікацією для зайняття конкретних посад в організації.

Виробнича демократія – політика, що базується на участі працівників у прийнятті управлінських рішень організації. Керівник (начальник цеху чи дільниці, бригадир) частину своїх другорядних функцій передає іншим працівникам, використовуючи їх організаторські здібності. Виробнича демократія дає змогу застосовувати гнучкі колективні форми управління виробництвом.

Делегування повноважень – передавання частини прав і обов’язків одних посадових осіб іншим. Повноваження можуть делегуватися на заздалегідь обумовлені терміни.

Кадри – основний (штатний, постіний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства. У розвинених країнах поняття «кадри» спочатку замінилося на термін «персонал», а починаючи із 70-х рр. ХХ ст. поширення набуло поняття «людські ресурси». Це обумовлено усвідомленням економічної доцільності інвестицій у людину, орієнтацією на розвиток її вмінь, здібностей та навичок.

Кадровий менеджмент – робота соціальних служб і відділів, керівництва фірми щодо підбору й виховання, підготовки, перепідготовки, атестації персоналу.

Кар’єра – послідовність посад, займаних працівником упродовж життя.

Кваліфікаційні вимоги – перелік знань, навичок, підходів, якими повинен володіти працівник для успішного виконання роботи.

Колегіальність – форма прийняття рішень, коли враховується думка колективу, здійснюється колективне обговорення питання, проблеми.

Людські ресурси – людина як основний об'єкт і ресурс виробництва. Професійні, інтелектуальні, соціальні, моральні, фізичні і психічні можливості, їх відносини й т. ін.

Людський фактор – комплекс заходів, процесів і показників того, наскільки ефективно використовуються і впливають на розвиток праці й діяльності організації людські ресурси; це показник відношення людини до праці й організації й відношення організації до людини.

Менеджмент персоналу – певна ідеологія і технологія керування людськими ресурсами й активізації людського фактора в організації, основна підсистема менеджменту в організаційній системі.

Навчання – систематичний процес, у ході якого працівники набувають навичок чи змінюють їх або одержують знання, необхідні для виконання роботи.

Некомпетентність – невідповідність рівня знань, умінь, навичок та інших якостей працівника вимогам посади, яку він обіймає. Розрізняють некомпетентність професійну, соціальну, інтелектуальну, емоційну, фізичну та етичну.

Обов’язок службовий – категорія етики; внутрішньо усвідомлюване почуття відповідальності за доручену справу; розуміння необхідності, корисності, значущості своєї праці та сумлінне ставлення до своїх обов'язків.

Орієнтація – сплановане ознайомлення нових працівників з організацією, її працівниками й змістом роботи.

Оцінка персоналу – процеси визначення ефективності діяльності співробітників, спрямованої на досягнення цілей організації.

Персонал (від лат. personalis – особовий) – особовий склад організації за професійними чи службовими особливостями.

Підбір персоналу – процес створення бази даних працівників необхідної кваліфікації для задоволення потреб організації в персоналі.

Планування людських ресурсів – аналіз і визначення потреби в людських ресурсах для забезпечення досягнення цілей організації.

Призначення – постанова, наказ, розпорядження про зарахування будь-кого на посаду, роботу.

Робоча сила – це здатність людини до праці, сукупність її фізичних, інтелектуальних здібностей, набутих знань і досвіду, які використовуються в процесі виробництва товарів та послуг.

Розвиток людських ресурсів – діяльність, спрямована на розвиток здібностей працівників з метою їх постійного зростання і розвитку.

Ротація робочої сили – процес переведення працівника з однієї роботи на іншу.

Трудові ресурси – частина населення країни, що за своїм фізичним розвитком, розумовими здібностями і знаннями здатна працювати в народному господарстві.

Трудовий колектив: 1) соціальна організація (представлена адміністративно-правовою структурою); 2) соціальна спільність (представлена спонтанно виникаючими міжособистісними зв’язками, структурою малих груп, поділом персоналу підприємства на соціальні групи).

Трудовий потенціал у загальному вигляді характеризує певні можливості, що можуть бути мобілізовані для досягнення конкретної мети.

Трудовий потенціал працівника це його можлива трудова дієздатність, його ресурсні можливості у трудовій сфері.

Управління людськими ресурсами – це планування й управління людськими ресурсами організації.

У ряді робіт трапляється розширене трактування поняття «управління людськими ресурсами» – це стратегічне й оперативне управління діяльністю, спрямоване на підвищення ефективності використання людських ресурсів організації.



Функціональні обов'язки – викладені в письмовому вигляді завдання, обов'язки й відповідальність працівника.

2. КОНСПЕКТИ ЛЕКЦІЙ ДО РОЗГЛЯДУ ТЕМ
Тема 1. Управління персоналом у системі менеджменту організацій


    1. Роль і значення управління персоналом як науки.

    2. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту.

    3. Етапи історичного розвитку управління персоналом.

    4. Особливості управління персоналом у закордонних компаніях: можливість використання досвіду.



Ніяка теорія, програма або урядова

політика не можуть зробити підприємство успішним;

це можуть зробити лише люди... Людина, яка

займає керівний пост і яка була наділена довірою,

ганьбить себе, якщо не виправдовує цієї довіри.

Акіо Моріта


    1. Роль і значення управління персоналом як науки

Ефективна економіка – це насамперед ефективне управління. У міру розвитку й ускладнення ринкових відносин і посилення конкуренції більшість керівників починають розуміти, що саме ефективне управління персоналом (УП) забезпечує стійку конкурентну перевагу в сучасній економіці. Зв’язки в державних структурах зникають, як і чиновники, податкові пільги анулюються, технології і продукти застарівають, залишаються лише люди з їх здатністю до розвитку й творчості. Мистецтво управляти таким складним організаційним ресурсом, як персонал, постає в центрі системи керування організацією в XXI столітті.

Незважаючи на те що ряд теорій УП виникли у XX ст. і раніше, науковці вважають його відносно молодою наукою. При цьому необхідно зазначити, що проблеми УП, будучи актуальними, розглядалися в інших науках і залежно від цього мали різні назви. Деякі з них залишилис й на сьогодні, а саме: «Організаційна поведінка» (США), «Управління людськими ресурсами» (США), «Економіка персоналу» (Німеччина) та ін.

Необхідно відмітити, що УП як наука існує на двох рівнях: теоретичному (одержання нових знань шляхом опису, класифікації явищ, установлення певних закономірностей, прогнозування певних типових ситуацій тощо); практичному (вивчення реальних виробничих ситуацій, розроблення конкретних пропозицій щодо підвищення ефективності використання персоналу). Між рівнями існує тісний взаємозв’язок.



Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найефективнішого використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей.

Як сфера практичної діяльності УП – це система взаємозв’язаних організаційно-економічних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку ефективного використання кадрового потенціалу організації. Управління персоналом стоїть у центрі управління організації. Управління організації – в управлінні бізнесом.

Предметом менеджменту персоналу є трудові відносини і поведінка людини на підприємстві. Основною метою менеджменту персоналу є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та стимулювання його до високоефективної праці.

Персонал – це повний особовий склад найманих робітників організації (за винятком керівництва). Він має певні кількісні і якісні характеристики (структуру, досвід, стаж і т. д.) і виконує різні виробничо-господарські функції; персонал, що офіційно значиться у штаті організації, називається кадрами.

Як правило, персонал формується цілеспрямовано. Це дозволяє установити його оптимальну структуру, забезпечити раціональний розподіл трудових функцій і завантаження працівників. Тому дуже важливою є загальна базова підготовка в галузі управлінської психології, організаційної поведінки, комунікацій тощо. Адже особистість – це сукупність соціально значущих якостей, що дозволяють людині активно й свідомо діяти. Ці якості формуються під впливом природних властивостей і соціальних умов.

До індивідуальних особливостей людської особистості, що впливає на її поведінку, можна віднести волю, звички, психологічний стан, спрямованість, здатність, темперамент тощо. Людина бере участь у виробничій діяльності як її багатогранний суб’єкт:



  • економічний (виробник і споживач благ);

  • біологічний (носій певної фізичної конструкції і здоров’я);

  • соціальний (член певної групи);

  • політичний (громадянин держави, член політичної партії, профспілки, інших груп інтересів);

  • правовий (носій певних прав і обов’язків);

  • культурний (носій певного менталітету, системи цінностей, соціальних норм і традицій);

  • моральний (носій певних моральних норм і ціннісних орієнтацій);

  • конфесійний (атеїст або релігійна людина);

  • психологічний (носій певного характеру, темпераменту і психологічного складу в цілому);

  • розумний (носій певного інтелекту і певної системи знань).

Оточення людини зосереджене навколо її спілкування. Це коло буває особистісним і службовим. Оцінка ролі, яку суб’єкт відіграє в організації, що визначає його місце в системі соціальних зв’язків, називається статусом. Статус буває формальним і неформальним.

Формальний статус залежить від службового становища. Воно обумовлене рангом організації, рівнем посади, значущістю вирішуваних завдань; характеризується забезпеченістю обслуговуючим персоналом, транспортом і т. ін.; службове становище осіб, які формально займають однакові посади, але в різних організаціях, різне.

Неформальний статус обумовлений авторитетом суб’єкта в очах навколишніх, що базується на особистих властивостях (вік, знання, досвід, культурний рівень, зв’язки, моральні якості).

Авторитет формується не лише стихійно, але й підтримується цілеспрямовано за допомогою ритуалів, поширення відповідної інформації.

Поведінка людини в організації обумовлена її мотивами, розумінням необхідності (почуттям), волею. Різне співвідношення цих моментів приводить до формування трьох типів поведінки:



        1. змушеної, ззовні нав’язаної, що обумовлено нерозумінням її важливості й необхідності, в цих умовах керівництво або підпорядкування сприймаються як насильство над особистістю;

        2. внутрішньо бажаної, що приносить певне задоволення: керівники одержують можливість виявити себе, продемонструвати владу, а підлеглі звільняються від необхідності думати, приймати самостійні рішення;

        3. усвідомленої як необхідність, у тому числі що випливає з почуття боргу, у такому випадку вона має активний творчий характер.

У сучасних умовах виникла об’єктивна необхідність в удосконаленні управління персоналом. При цьому варто не ігнорувати питання культури організації, а зайняти активну позицію у використанні її як фактора підвищення конкурентоспроможності, адаптивності, ефективності виробництва та управління. Її наявність, як і вплив, є загальновизнаною. Корпоративна культура у системі управління персоналом підприємства повинна розглядатися як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі його підрозділи та усіх працівників на загальні цілі, підвищувати ініціативу персоналу, забезпечувати відданість загальній справі, полегшувати спілкування.

На сьогодні не існує єдиного підходу до трактування поняття «корпоративна культура». До того ж різні автори для її характеристики використовують такі терміни, як: «культура», «організаційна культура», «культура організації», «фірмова культура», «культура підприємництва». Отже, корпоративна культура – це добре сформована система керівних переконань, принципів і технологій у життєдіяльності підприємства.

Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства. Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати такі завдання:

  • розвиток почуття причетності у персоналу до справ підприємства;

  • залучення та заохочення персоналу до спільної діяльності на благо підприємства;

  • зміцнення стабільності системи соціальних відносин; підтримка індивідуальної ініціативи працівників;

  • надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху; створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу на підприємстві;

  • делегування відповідальності;

  • зміцнення корпоративної родини (привітання персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями і т. ін.).

У цій роботі величезна роль відводиться менеджерам, їх організаційній культурі та вмінню працювати з персоналом. Керівництво корпоративною культурою на підприємстві здійснює насамперед весь менеджерський склад на принципах безперервності і тривалого впливу.

Практично за кожним зі значних досягнень ХХ століття стоїть не геній-одинак, а організація. Ми не пам’ятаємо імені винахідника кольорового телевізора, або мікрохвильової печі, але знаємо назву компаній, що їх виробляють – «Sony», «Panasonic», «Philips». Це означає, що талант і досвід окремої особистості стали менш важливими в житті суспільства. Лише в рамках сучасних організацій і навіть тисяч талановитих людей стало можливим здійснення таких проектів, як прокладання тунелю під Ла-Маншем, запуск ракети в космос. У кінці XX століття організація стала фактично універсальною формою громадського життя.

Організацією називають об’єднання людей, які спільно працюють для досягнення певних цілей. Загальними ознаками організації є:


  • наявність цілей діяльності;

  • існування стійких зв’язків між членами організації, а також правил, які визначають порядок цих зв’язків (оргструктура й культура);

  • постійна взаємодія з навколишнім середовищем;

  • використання ресурсів для досягнення організаційних цілей.

Організації не виникають самі по собі, а створюються людьми як засіб для досягнення певних цілей.

Щоб досягти конкурентоспроможності, організації необхідно враховувати специфіку людських ресурсів, яка полягає в такому:



    1. люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив – емоційно-осмислена, а не механічна, і, отже, процес взаємодії між організацією і працівником є двостороннім;

    2. люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, а це – найбільш важливе й довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності будь-якої організації;

    3. трудове життя людини триває в сучасному суспільстві 30-50 років, відповідно відносини між працівником і організацією мають довготерміновий характер;

    4. люди приходять до організації усвідомлено, з певною метою й очікують від організації допомоги або можливості для реалізації своїх цілей. Задоволення працівника взаємодією з організацією є такою самою необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволення з боку організації.

Так, ефективне управління персоналом стає одним із головних завдань щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства та досягнення його стратегічних цілей.

Без кваліфікованих спеціалістів жодна організація не зможе досягти своєї мети. Тобто під кадровим потенціалом мають на увазі рівень спеціалізації та кваліфікації кадрових робітників.

Для досягнення більш стійкого конкурентного становища підприємство повинне постійно розробляти програми розвитку персоналу. Практика довела, що соціальні витрати – це ефективні вкладення в людський капітал. Оскільки саме трудовий потенціал є чинником формування конкурентоспроможності підприємства. Тому саме ефективна кадрова політика буде сприяти ефективному функціонуванню підприємства, що призведе до підвищення рівня конкурентоспроможності. Основними завданнями кадрової політики є: навчання та розміщення кадрів, профорієнтація та перепідготовка, підвищення кваліфікації персоналу, підвищення освітнього рівня персоналу, заохочення кадрів, аналіз їх плинності.

Таким чином, персонал є однією з пріоритетних складових підвищення конкурентоспроможності підприємства. Враховуючи важливість окресленої проблеми, розглянемо деякі нові тенденції у кадровому менеджменті успішних компаній:

1. Кадровий аутсорсинг – це передача організацією на договірній основі будь-яких непрофільних функцій сторонньому виконавцю (організації або фізичній особі), який є фахівцем у цій галузі та має відповідний досвід, знання, технічні засоби.


  1. Кадровий консалтинг – це система організаційно-психологічних заходів щодо діагностики та за необхідності коригуванні організаційної структури і/або культури підприємства (організації) з метою поліпшення виробничих показників, оптимізації соціально-психологічного клімату, посилення мотивації персоналу.

  2. Кадровий аутстаффінг – це кадрова технологія, за якої компанія-провайдер послуг оформляє до свого штату вже існуючий персонал компанії-клієнта. При цьому права та обов'язки роботодавця переходять до провайдера послуги, в той час як самі працівники продовжують працювати на колишньому місці і виконувати свої функції.

  3. Кадровий лізинг – це певна форма передачі найманих робітників для виконання професійних робіт. Іншими словами, кадровий лізинг – це інструмент найму кадрів, зміст якого полягає в компенсації потреб організації без створення виробничого резерву кадрів.

  4. Кадровий аутплейсмент – послуга з організації процесу звільнення співробітників найбільш щадним способом, форма розірвання трудових відносин між компанією і працівниками, що передбачає залучення спеціалізованих організацій з метою надання допомоги в працевлаштуванні звільненим співробітникам, так зване «м’яке звільнення».

  5. Кадровий аудит – перевірка всієї документації компанії, що стосується персоналу, на відповідність до вимог законодавства. У першу чергу перевіряється наявність необхідних документів: наказів, положень, розпоряджень, заяв, особистих листків, інструкцій і т. д. Після цього здійснюється безпосередня перевірка кожного документа, який повинен відповідати вимогам трудового законодавства, нормативам діловодства. За результатами аудиту складається підсумковий документ, в якому зазначаються виявлені порушення та недоліки, даються рекомендації щодо їх усунення.


1.2. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту
Одним із найважливіших складників менеджменту підприємства є управління персоналом – цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що передбачає розроблення концепції і стратегії кадрової політики й методів управління персоналом. Концепція УП – це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретній організації.

В умовах ринкової економіки управління персоналом повинно набувати системності і завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, упровадження нових і удосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи. Комплексний підхід до управління персоналом передбачає урахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів у їх сукупності і взаємозв’язку при визначальній ролі соціально-економічних факторів.

Системний підхід до управління персоналом передбачає урахування взаємозв’язків окремих аспектів управління кадрами і виражається у розробленні кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з персоналом.

Головним елементом усієї системи управління є персонал, який одночасно може бути як об’єктом, так і суб’єктом управління. Останній являє собою основну специфічну особливість управління персоналом. Управління персоналом являє собою процес планування, наймання, оцінювання, розвитку та мотивації персоналу, спрямований на ефективне його використання та досягнення цілей підприємства і працівників.

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає такі основні функції: визначення цілей і основних напрямів роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів досягнення цілей; організацію роботи щодо виконання прийнятих рішень; контроль виконання запланованих заходів; мотивацію персоналу; координацію розроблених заходів.

Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, завдань і основних напрямів діяльності, а також різних видів, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи. Система управління персоналом організації – це система, в якій реалізуються всі функції управління персоналом:



    1. підсистема загального й лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними й виробничими підрозділами;

    2. підсистема планування й маркетингу, що розробляє кадрову політику й стратегію УП, аналізує кадровий потенціал, аналізує ринок праці, організовує кадрове планування й прогнозує потреби в персоналі, організовує рекламу;

    3. підсистема управління наймом і обліком персоналу. Здійснює організацію найму персоналу, співбесіди, оцінки, відбору, обліку приймання, переміщень, заохочень, звільнень персоналу, професійну орієнтацію й організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю і діловодством системи УП;

    4. підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами й стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємин, управління взаємодією з профспілками;

    5. підсистема забезпечення нормативних умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології й ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики охорони праці, воєнізованої охорони організації й окремих посадових осіб;

    6. підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської й винахідливої діяльності, реалізацію ділової кар’єри й службово-професійного просування;

    7. підсистема управління мотивацією поведінки персоналу. Виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування й тарифікація трудового процесу, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутку, форм морального заохочення персоналу;

    8. підсистема управління соціальним розвитком. Здійснює організацію громадського харчування, житлово-побутове обслуговування, розвиток культури й фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я й відпочинку, забезпечення дитячими установами, організацію соціального страхування;

    9. підсистема розвитку організаційного страхування;

    10. підсистема правового забезпечення.

Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку. Залежно від масштабів завдань і часу їх виконання управління персоналом може здійснюватися на трьох рівнях:

  1. Оперативному рівні (представлений всіма функціями управління персоналом), що охоплює безпосередню сферу ділової активності персоналу та відповідну сферу впливу управління персоналом.

  2. Тактичному рівні, що відображає залежність роботи з персоналом від загальних процесів управління персоналом.

  3. Стратегічному рівні, що підкреслює найважливіші орієнтації управління персоналом на зростання економічної, організаційної та соціальної ефективності. Він забезпечує конкурентоспроможність підприємства, реалізацію його ділової стратегії. Зв’язок кадрової стратегії з іншими функціональними стратегіями підприємства та ін.

Методи управління персоналом – це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі функціонування підприємства. Методи управління персоналом поділяються на три основні групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Аспектами управління персоналом є: техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.); організаційно-економічний (містить питання, пов’язані з плануванням кількості та складу персоналу, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т. д.); правовий (передбачає питання дотримання трудового законодавства у кадровій роботі); соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, упровадження різних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи); педагогічний (передбачає вирішення питань, пов’язаних з вихованням кадрів, наставництвом та ін.).

Серед загальних принципів управління персоналом виділяють: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і т. п.

До часткових принципів управління персоналом належать: відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами; демократизація роботи з кадрами; інформатизація кадрової роботи; забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та ін.

У сучасних умовах основним в управлінні персоналом є принцип підбору і розставляння кадрів за їх особистісними і діловими якостями.

Виділяють такі підходи до управління персоналом: економічний (в його межах виділяють концепцію управління трудовими ресурсами), органічний (в його межах виділяють 2 концепції: управління персоналом і управління людськими ресурсами), гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управління людиною).

До цілей і завдань управління персоналом в умовах ринку належать:


  1. розроблення і реалізація кадрової політики;

  2. розроблення штатного розпису відповідно до стратегії підприємства;

  3. розроблення професійно-кваліфікаційних вимог (професіограм, моделей посад);

  4. забезпечення робочих місць фахівцями, підбір і відбір персоналу;

  5. регулювання руху персоналу;

  6. ділове оцінювання персоналу, соціально-психологічна діагностика, тестування;

  7. навчання персоналу;

  8. аналіз і координація міжособистісних взаємовідносин, запобігання соціальним конфліктам, небажаним стресам;

  9. формування резерву персоналу, лізинг персоналу, прогнозування розвитку персоналу, планування ділової кар’єри, аналіз потреби в персоналі;

  10. управління зайнятістю;

  11. професійна адаптація персоналу;

  12. регулювання трудових відносин, вимог психофізіології, етики, естетики, економіки праці.

Сутність управління персоналом розкривається за допомогою таких понять: «трудові ресурси», «робоча сила», «трудовий колектив», «персонал», «кадри», «людські ресурси», «трудовий потенціал».
1.3. Етапи історичного розвитку управління персоналом
Управління людьми має таку саму давню історію, як і людство, оскільки воно з’явилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій – племен, громад, кланів. Біблія містить чимало прикладів управління людьми – досить згадати Мойсея, який вирішував (із Божою допомогою) питання організації, розподілу і стимулювання праці при переході ізраїльтян з Єгипту в країну обітовану.

У процесі економічного розвитку й появи великих організацій управління персоналом перетворилося в особливу функцію управління, що вимагає спеціальних знань і навичок. У Середні віки більшість організацій використовували працю невеликої кількості людей, які впродовж багатьох років і навіть століть виконували ті самі операції. Управління персоналом здійснював власник на рівні здорового глузду. При всій зовнішній невигадливості цієї діяльності епоха Середньовіччя дає цікаві приклади планування і розвитку професійної кар’єри (західноєвропейські цехи з детально розробленою внутрішньою ієрархією і критеріями просування в її межах), стимулювання праці (перші плани участі найманих робітників у прибутку), професійне навчання (цехові школи, система учнівства).

Промислова революція ХІХ ст. змінила характер економічних організацій – замість майстерень прийшли фабрики. Змінився характер праці – на зміну кваліфікованій праці ремісника прийшла механічна й беззмістовна праця пролетаря. Зростання масштабів економічних організацій і посилення невдоволення умовами праці працівників змушували керівників наймати фахівців, які займалися винятково відносинами з робітниками. В Англії їх називали «секретарями благополуччя», у Франції – «суспільними секретарями». Їх основні функції зводилися до влаштування шкіл і лікарень для робітників, контролю за умовами праці, протистоянню профспілкам.

Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулися в промислово розвинених країнах у 20–30-ті роки XX століття. Три найважливіших фактори визначили ці зміни:



      1. розвиток науково-технічного прогресу;

      2. розвиток профспілкового руху;

      3. активне втручання держави у взаємовідносини між працівниками й роботодавцями.

Теорія «наукової організації праці» («наукового управління») Ф. Тейлора (США) викликала «тиху революцію» в управлінні організацією в цілому й людських ресурсах зокрема. Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні й універсальні методи управління й організації праці, що дозволяють підвищити її продуктивність. У міру поширення ідей «наукового управління» на підприємствах з’явилися представники нової професії – інженери, які займаються вивченням та оптимізацією методів роботи.

Профспілковий рух став потужною силою, здатною до широкомасштабних дій – страйки, бойкоти та навіть озброєні конфлікти. У 30-ті роки укладання колективних договорів між профспілками й роботодавцями перетворилося на загальноприйняту практику всіх промислово розвинених країн.

Втручання держави привело до створення національних систем страхування, компенсації з безробіття, встановлення мінімальної заробітної плати, скорочення робочого дня. Організації почали створювати спеціальні відділи кадрів, які займалися взаємодією з державними органами.

Виникнувши в 20–30-х роках, відділи кадрів довгий час відігравали підлеглу роль, виконували в основному рутинну роботу, пов’язану із веденням документації, розгляданням конфліктів, присутністю в судах, виплатою зарплати.

У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (Великобританія, США) було поставлено завдання у найкоротший термін прийняти на роботу й навчити сотні тисяч нових співробітників усіх професій, щоб замінити мобілізованих до армії. З того часу питання підбору й розстановки кадрів є найважливішим напрямом діяльності відділів з управління людськими ресурсами.

У післявоєнний час американські компанії зайнялися перепідготовкою інженерів, бухгалтерів та інших «білих комірців». Масштаби, складність і значення професійного навчання усередині організації зросли.

Наприкінці 20-х років Е. Мейо висунув теорію «людських відносин», яка стверджує, що продуктивність праці залежить не лише й не стільки від методів організації виробництва, скільки від того, як керівники ставляться до виконавців.

У 1960 р. Д. Мак Грегор опублікував книгу «Людська сторона підприємства», в якій розкритикував основні положення теорії «наукового управління». Він стверджував, що зазначені в ній детальні процедури й правила пригнічують творчі настрої, обмежують самостійність працівників.

Для відділів кадрів у 70-ті роки в Америці й 80-ті в Західній Європі характерне утвердження гуманістичного підходу до управління людьми. Коледжі й школи бізнесу почали готувати фахівців з управління людьми. Управління персоналом перетворилося на таку саму важливу функцію, як управління фінансами й технологічним розвитком.

У 60–70-х роках планування людських ресурсів перетворилося з епізодичного на форматизований організаційний процес, за допомогою якого фірми визначали свої потреби в робочій силі. Для підвищення ефективності цього процесу використовували складні математичні моделі.

У 80-ті роки несприятлива економічна кон’юнктура змусила багато компаній скорочувати свої операції й звільняти працівників. Здатність організації ефективно управляти масовими звільненнями перетворилося на одну з критичних компетенцій.

У 90-ті роки відбулися істотні зміни в пріоритетах управління людськими ресурсами, пов’язані з прискоренням технологічного процесу й посиленням конкуренції. Одночасно відбулося послаблення впливу профспілок, відбулися реформи з лібералізації систем соціального страхування і забезпечення. Значному коригуванню піддалася традиційна модель трудових відносин – ні роботодавець, ні працівники не розглядають свій союз від закінчення навчального закладу до пенсії. Вони швидше ставляться до нього як до тимчасового взаємовигідного партнерства.

З розвитком науково-технічного прогресу і ускладненням організації розширилися функції відділів людських ресурсів – адміністрування пільг і підтримка відносин із профспілками доповнилися підбором, навчанням і розвитком персоналу, створенням систем компенсації, розвитку кар’єри, комунікації.

Ефективність функціонування відділів людських ресурсів залежить від двох факторів: професійної компетентності співробітників і успішної взаємодії з керівниками всіх рівнів.

У дореволюційній Росії управління персоналом нагадувало ситуацію, що існувала в Англії або в США в середині XIX ст., – керівники підприємств вирішували проблеми, пов’язані з управлінням людьми в міру їх виникнення на основі життєвого досвіду, традицій і релігійних заповідей, а спеціальні чиновники займалися питаннями побуту, охорони здоров’я й освіти. На початку XX ст. широко поширені негрошові види винагород і пільги.

У радянський період відділи кадрів з’явилися практично у всіх організаціях, але їх функції відрізнялися від того, чим займалися підрозділи з тією самою назвою у країнах із ринковою економікою. Три фактори громадського життя того періоду визначили їх специфіку: 1) централізоване керівництво народним господарством; 2) політизація економіки; 3) тоталітарна ідеологія.

Підприємствам не потрібно було вести переговори з профспілками про заробітну плату, тривалість робочого тижня, оплачувану відпустку, медичне обслуговування й т. ін. Усі ці параметри винагороди визначалися державою й були обов’язковими для всіх.

Те саме відбувалося відносно приймання на роботу (централізований розподіл випускників, яким не можна відмовити) і підвищення кваліфікації (за рознарядкою). Функцію підготовки резерву виконувала КПРС, представники якої були присутні на підприємстві й контролювали процес підбору, підготовки й просування керівників і фахівців. Найважливішим критерієм відбору й просування була лояльність до існуючого режиму (КПРС), і лише потім брали до уваги професійні й індивідуальні якості людини.

У міру ослаблення централізованої системи управління економікою перед організаціями почали виникати нові завдання, пов’язані з управлінням людськими ресурсами. Спочатку це були питання стимулювання працівника й створення конкурентоспроможних пакетів компенсації, збереження на підприємстві висококваліфікованих фахівців, у яких з’явилася можливість вибирати місце роботи й винагороди – індексація заробітної плати в умовах високої інфляції й проблеми підвищення продуктивності та скорочення кількості співробітників під тиском конкуренції. Вирішення цих завдань зажадало нових навичок, ніж тих, яких було достатньо для ведення документації, тому не завжди працівники кадрових служб можуть запропонувати керівникам організацій ефективне вирішення проблем, пов’язаних з управлінням персоналом.

На цей час кадрові служби на українських підприємствах можна умовно розділити на три групи за виконуваними функціями:



  • управління, які перейшли на сучасну філософію управління людськими ресурсами й нові кадрові технології;

  • частково перейшли на нові технології;

  • працюючі по-старому.

У загальному вигляді управління персоналом як одна з функцій управління організацією передбачає:

    1. аналіз змісту функцій кожного працівника організації;

    2. планування потреби в персоналі;

    3. підбір, створення бази даних на кандидатів, відбір персоналу;

    4. найм і звільнення працівників;

    5. орієнтація, адаптація й навчання нових працівників;

    6. управління оплатою й стимулюванням працівників;

    7. комунікації в організації;

    8. навчання, розвиток, планування кар’єри працівників;

    9. техніка безпеки.

Говорити реально про застосування на наших підприємствах сучасних методів УП ще рано. Назвемо лише кілька причин слабкої відповідності кадрових підрозділів сучасній практиці:

      1. недостатнє розуміння власниками й керівництвом підприємств значення розвитку людських ресурсів для ведення бізнесу;

      2. неоптимальний розподіл відповідальності за розвиток людських ресурсів між оперативними керівниками й кадровими працівниками;

      3. не входить до компетенції кадрових служб питання планування людських ресурсів;

      4. керівники слабко уявляють оптимальний розподіл відповідальності за роботу з персоналом між керівниками й кадровими службами й т. ін.




    1. Особливості управління персоналом у закордонних компаніях: можливість використання досвіду

У практиці управління персоналом останніми роками чітко простежується переплетення різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. У цьому полягає процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. У сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи – американський і японський.

Американський – передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада – працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є таке: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оціненні індивідуальних результатів, розробленні кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:


  • зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

  • більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

  • перехід до гнучких форм оплати праці;

  • об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи – проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах (Канаді, США) як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики, при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця.

Для японської моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на одному підприємстві; якість освіти й особистий потенціал робітника; оплата праці визначається комплексно, з урахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є:



  • переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;

  • висока залежність працівників від фірми; надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;

  • пріоритет колективним формам і заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;

  • атмосфера рівності між працівниками незалежно від їх посад;

  • підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Усі робітники під час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов’язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж тут немає чіткої межі між персоналом і робітниками.

В Європі і США чітко визначені службові обов’язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі – американська і японська – мають як «плюси», так і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Поєднанням розглянутих підходів формуються дві зарубіжні моделі управління персоналом (табл. 1.1).

Як бачимо з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких приводить до зміни діяльності організації в цілому. В японській моделі управління найважливіші механізми змін пов’язані з внутрішнім механізмом розміщення робочої сили.


Таблиця 1.1 – Підходи до управління персоналом

Підхід до УП

Американська модель

Японська модель

1. Підхід «людський капітал»

Невеликі вклади в навчання.

Співробітника легше «купити». Навчання конкретних навичок.

Формалізована оцінка


Великі вклади в навчання. Співробітника потрібно «зрощувати».

Загальне навчання.

Неформалізоване оцінювання


2. Підхід «ринок трудових ресурсів»

На першому місці зовнішні фактори. Короткостроковий найм. Спеціалізовані сходи просування

На першому місці внутрішні фактори.

Довгостроковий (довічний) найм.

Неспеціалізовані сходи просування


3. Підхід «відданість організації»

Прямі контакти за наймом.

Зовнішні стимули.

Індивідуальні робочі завдання. Жорстка модель службової кар’єри


Приблизні контракти.

Внутрішні стимули.

Групова орієнтація в роботі. Складні сходи просування («змія»)

Управління персоналом, трудовими, людськими ресурсами – діяльність, яка виконується в організаціях і яка сприяє найбільш ефективному використанню здібностей співпрацівників для досягнення організаційних і особистих цілей. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи управління будь-якої організації.





Поділіться з Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал