К. е н., професор



Скачати 161.03 Kb.
Дата конвертації07.06.2017
Розмір161.03 Kb.
УДК  330

К.е.н., професор Новак В.О.

          студентка Гончаренко К.Є.

Національний авіаційний університет, м.Київ

 

 

 



 

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ

СУЧАСНИХ ПІДПРИЄМСТВ

 

 



 

 

У статті проведено дослідження конкурентних стратегій, що використовують сучасні підприємства. Розглянуто підхід М.Портера до генерування альтернативних стратегій, виявлено їх переваги та недоліки. Досліджено матрицю І.Ансоффа та стратегії по Дж.Трауту і Е.Райсу.



Ключові слова: конкурентна стратегія, мінімізація витрат, диференціація, конкурентні переваги, конкурентна поведінка.

 

В статье проведено исследование конкурентных стратегий, которые используют современные предприятия. Рассмотрен подход Портера к генерированию альтернативных стратегий, выявлены ихпреимущества и недостатки. Исследованы матрица И.Ансоффа и стратегии по Дж.Трауту и Е.Райсу.



Ключевые слова: конкурентная стратегия, минимизация затрат, дифференциация, конкурентные преимущества, конкурентное поведение.

 

The article examines competitive strategies that use modern enterprises.M.Porter’s approach was considered, also its advantages and disadvantages. Ansoff matrix was investigated with J.Traut and E.Raise strategies.

Keywords: competitive strategy, costleadership, differentiation,competitiveadvantages, competitivebehavior.

 

 



Постановка проблеми. Основою ефективної діяльності компанії в довгостроковій перспективі є стійка конкурентна перевага, тобто компанія повинна бути конкурентно-орієнтованою. І хоча кожна компанія, порівняно з конкурентами,має велику кількість сильних і слабких сторін, менеджмент повинен вміти обійти їх сильні сторони і виявити слабкі місця, що дозволить обійти конкурентів. Базова стратегія конкуренції, що є основою конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом в стратегічній орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать всі наступні маркетингові дії підприємства.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Питанням оцінки конкурентної позиції та вибору адекватної конкурентної стратегії підприємства, присвячено роботи багатьох вітчизняних та іноземних учених, серед яких слід виділити І. Ансоффа, М. Портера, Ф.Котлера, А.Томпсона, Д.Рікардо, Г. Л. Азоєва, Г.Л. Багієва, Є.П. Голубкова, І.М. Герчикову, В.М. Гриньову, Ю.Б. Іванова, Ж.Ламбена, В.С. Пономаренка, Т.Л.Мостенську, О.І. Пушкаря, С.М.Квашу, Г.Черчілля та багато інших.

Невирішена частина загальної проблеми. В сучасному мінливому середовищі старі методи все більше втрачають свою актуальність, а розробка конкурентоздатних заходів і дій, які можуть забезпечити надійну перевагу перед конкурентами завжди залишається актуальним питанням.

Метою цієї статті є дослідження основних теоретичних аспектів сучасних конкурентних стратегій підприємства та аналіз їх основних переваг.

Виклад основного матеріалу. Підконкурентною стратегією слід розуміти бажання фірми зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі, тобто бути в центрі подій, де змагаються суперники.Іншими словами, це комплексний план дій компанії на ринку відносно фірм-конкурентів.

Суть стратегії полягає в складових її заходах: у рішенні здійснювати їх по-іншому або в рішенні здійснювати інші заходи, ніж у конкурентів. В іншому випадку стратегія вироджується в неконкурентоспроможний маркетинговий слоган.

Маркетинговий сенс конкурентних стратегій, на наш погляд, полягає в тому, що вони сприяють збільшенню або утриманню підприємством свого рейтингу на ринку відносно конкурентів.

Як зазначає М.Портер, стратегія конкурентної боротьби - це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій в галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на отримання більш високих доходів від інвестицій[2].

Аналіз літературних джерел свідчить, що і конкурентні стратегії охарактеризовані в багатьох наукових роботах. Так, М.Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення міцних позицій в галузі. Він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна всього лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих та успішних стратегій. Ось ці типові стратегії: мінімізація витрат, диференціація, концентрація[2].

Стратегія мінімізації витрат підприємства. Ті, які обрали стратегію мінімізації витрат, всі свої дії направляють на скорочення витрат. Ця стратегія є зрозумілою, фірма намагається налагодити мало затратне виробництво товарів галузі. Передумовами даної стратегії є висока доля ринку. Зазвичай, компанії, що обирають дану стратегію обслуговують декілька сегментів індустрії, при цьому захоплюючи суміжні галузі, наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі затрати на доставку і продаж товарів та ін.), суворий контроль витрат, можливість їх економії на рекламі, дослідженнях, сервісу та ін.

Низькі витрати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конкурентних сил декількома способами. М.Портер пояснює: «Положення, яке займає така фірма по своїх витратах, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки більш низькі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва»[2].

На думку І.Ансоффа, перевагами  даної стратегії є те, що, по-перше, низькі витрати захищають цю фірму від могутніших покупців, тому покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентами, які по ефективності слідують за цією фірмою. По-друге, фактори, які ведуть до низьких витрат, зазвичай створюють і високі бар'єри на шляху до вступу конкурентів у галузь - це економія на масштабі або переваги по витратах. Нарешті, низькі витрати, зазвичай, ставлять фірму у вигідне положення по відношенню до продуктів-замінників[1].

Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від всіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутки лише до того часу, поки не будуть знищені прибутки наступного за нею по ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах конкуренції, що загострилася постраждають першими.

Слід зазначити, що, стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Компанії, що бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх легко було виробляти, до того ж, розумно випускати широкий асортимент взаємозалежної продукції, для того, щоб рівномірно розподілити витрати і знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, компанії з низькими витратами необхідно завоювати широку споживчу базу. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона буде розумно реінвестувати свої прибутки у модернізацію обладнання та підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. В якості прикладів компаній, які обрали саме таку стратегію, Портер згадує Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font[2].

Ця стратегія має деякі ризиковані моменти, наприклад, конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат, концентрація на затратах зробить складнішим своєчасне виявлення змін вимог ринку, також непередбачені дії факторів, що збільшують затрати, можуть привести до зменшення розриву в цінах в порівнянні з конкурентами.

Отже, лідерство компанії в мінімізації витрат пов'язане з деякими збитками, незручностями і небезпеками. Менеджменту доцільно негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології, тобто не випускати витрати з поля зору. І також існує небезпека того, що який-небудь новий або старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями або методами управління витратами і здобуде перемогу. Лідерство в мінімізації витрат може бути ефективною відповіддю на дії конкурентних сил, але ніякої гарантії від поразки воно не дає.

В якості альтернативи лідерству компанії в мінімізації витрат М.Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від інших у галузі. Фірма, що проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне до того, щоб в межах галузі у ній бачили якусь унікальність, до того ж стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі кільком лідерам, кожен з яких зберігає відмінні риси свого продукту. Прикладами фірм, що слідують даній стратегії є «Mercedes», «Sony», «Braun» та ін.

Передумовами цієї стратегії є особливий престиж підприємства, високий потенціал для проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, досконалий дизайн, виготовлення і використання матеріалів найвищої якості. Компанії, що притримуються цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження і розробки, ніж це роблять лідери в мінімізації витрат. На нашу думку, таким компаніям доцільно робити великі вкладення в обслуговування клієнтів та бути готовими до відмови від деякої частки ринку.

Ця стратегія дає фірмі певні переваги. Прихильність споживачів до певної торгової марки в певній мірі є захистом від конкурентів, а унікальність товарів або послуг, пропонованих фірмами, що реалізують стратегію диференціації, служить достатньою перешкодою на шляху нових конкурентів. Наступною перевагою є те, що, створювана диференціацією більш висока прибутковість дає захист від постачальників, адже дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел впроваджуваних ресурсів. До того ж, товарам і послугам, які пропонують фірми, що дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну. Отже, у споживачів обмежений вибір і обмежена можливість збивати ціни[1].

Рaзом з тим диференціація несе з собою певні ризики. Наприклад, якщо ціна продукту буде дуже високою, не виключено, що покупець вирішить пожертвувaти якимись деталями, послугaми та унікальністю, щоб добитися зниження витрат. Окрім того, те, що відрізняє будь-яку компанію сьогодні, можливо, зaвтра вже не спрацює. Та й смaки покупців змінюються. Унікальна особливість, пропоновaна фірмою, що проводить стрaтегію диференціації, так чи інакше застаріє.Слід зазначити, що конкуренти, які здатні досить вдало імітувати продукти фірм, які проводять стрaтегію диференціації і зaманюють споживачів та переключaють їх на себе.

Таким чином,можна зробити висновок, що компанія, яка вибирає стратегію диференціації, повинна бути дійсно унікальною, закладати у продукт атрибути, які б відрізняли її від конкурентів, вона має постійно шукати нові способи диференціації, такі, за допомогою яких можна отримувати прибутки, що покриють витрати на саму диференціацію.

Компанія, що реалізовує стратегію концентрації, зосереджує свої зусилля на зaдоволенні конкретного покупця, на певномуaсортименті продуктів aбо на ринку певного географічного регіону. Головнa відмінність даної стратегії від попередніх полягає в тому, що компaнія, яка обирає стрaтегію концентрації, приймaє рішення конкурувaти тільки в вузькому сегменті ринку. Замість того, щоб залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти та послуги, така компанія обслуговує покупців цілком певного типу. Діючи на вузькому ринку, компанія може робити спроби стати лідером у мінімізації витрат або слідувати стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона стикається з тими ж перевагами і втратами, що і лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

Виходячи з вище сказаного, будь-яка компанія може вибрати одну з трьох стратегій: досягнення лідерства в мінімізації витрат, диференціації та концентрації. Остання, в свою чергу, включає два варіанти - мінімізацію витрат і диференціацію. На думку М.Портера, ці стратегії - три надзвичайно життєздатних підходи протидії конкурентним силам, причому М.Портер застерігає всіх керівників компаній, що краще застосовувати тільки один з цих підходів. Нездатність слідувати лише одному з них залишить менеджмент  і їх компанії в положенні «застряглих десь посередині» без чіткої, обґрунтованої стратегії. У такої фірми не буде  частки ринку, інвестицій та рішучості грати в мінімізацію витрат або диференціацію в межах галузі.Фірма, яка застрягла десь посередині, буде мати низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру, суперечливі організаційні структури, слабку систему мотивації тощо.

Рекомендації М. Портера щодо вироблення стратегії засновані на тому, що підприємство вже має певні конкурентні переваги, але неясно як і за рахунок чого вони досягнуті. Запропоновану ним модель слід використовувати в разі уповільнення зростання і стагнації галузей.

Немалий внесок в теоретичні аспекти вивчення конкурентних стратегій зробили Дж.Траут і Е.Райс. На наш погляд, вони творчо підійшли до цієї проблеми. У своїй книзі «Маркетингові війни» спеціалісти в області реклами описують стратегічний квадрат, який може бути побудований для будь-якої галузі. Квадрат складається з 4-х типів конкурентних стратегій:

-           Обороннa війна - для лідера ринків;

-           Нaступальна війна - для найближчого переслідувача лідера;

-           Флaнгова війна - для середнячків галузі;

-           Пaртизанська війна - для невеликих нішевих гравців[3].

Кожен тип стратегії має свій принцип «ведення боротьби».

Для оборонної війни характерно те, що лідер не може виграти за рахунок постійних перемог. Якщо компанія ліквідує одного або декількох своїх конкурентів-автовиробників, то зіткнеться з антимонопольним законодавством та ризикує бути розбитою на кілька дрібних частин. Лідер може перемогти лише за рахунок того, що не буде програвати. І тому повинен обрати оборонний тип війни.

Нaступальна війна - це доля компанії, що досить сильна, щоб вести тривалі атаки на лідера. Найближчий переслідувач лідера за визначенням - сильна компанія. Її головна мета - стати лідером. Тому вона повинна атакувати лідера, адже  саме у лідера є ринок. При великій спокусі захопити слабкого - працює теорія «легкої здобичі». Протилежне, проте, ближче до істини. Чим менше компанія, тим запекліше вона буде битися, захищаючи ту невелику частку ринку, що має.

Флaнгові маневри не вимагають значних ресурсів, проте вони здатні привести гучну видовищну перемогу. Однак, вони потребують дуже точного розрaхунку. Тим не менш, вони завжди є ризиком для компанії.

Пaртизанська війна. Невеликі компaнії не володіють достатніми ресурсами, щоб намагатися атакувати лідерів. Найчастіше, вони обмежені в ресурсах, їх дистрибутивна мережа і виробничі потужності не співставні з лідерами - тому навіть якщо вони і досягнуть короткострокового успіху з новим продуктом чи маркетинговою акцією, то, швидше за все, не зможуть його утримати. Cтратегія такої компанії повинна зводитися до того, щоб знайти такий сегмент, який є досить великим для прибутковості партизана, і малим,  щоб на нього міг зазіхнути лідер.

Отже, на нашу думку, ключем до успіху в маркетинговій війні є вміння підлаштувати тактику під конкурентів, а не під свою компанію.

Сучасне економічне середовище дуже мінливе, і для того, щоб компанія змогла вибрати для себе саме ту стратегію, яка б була найоптимальнішою, розглянемо ще декілька сучасних конкурентних стратегій.

На даному етапі, джерелом стійкої конкурентної переваги є створення надійної венчурної стратегії. Такі стратегії є головним джерелом корпоративного росту компанії, яка включає в себе інвестування в зовнішні джерела нових ринків і технологій та охоплює внутрішньофірмові інвестиції в радикальні інновації, такі як розробка нових продуктів та послуг[4].

Сьогодні на ринку йде постійна боротьба за споживача, тому для того, щоб бути лідерами, великі компанії включають до складу своїх конкурентних стратегій інноваційні венчурні стратегії.Тепер головним завданням фірм є створення нових бізнесів та пошук нових ринків, ніш, які б змогли осягти і задовольнити потреби споживачів в цих ринках. Компанії, які обрали венчурні стратегії, можуть знайти в них джерело радикального росту, до якого вони прагнуть.

Особливе місце в теперішній час займають стратегічні альянси, їх можна розглядати як сучасну конкурентну стратегію. Створення таких альянсів дозволить фірмі зосередитися на своїх головних можливостях, тобто на тому, що фірма робить краще за своїх конкурентів. І ці переваги помножити на переваги своїх стратегічних партнерів. Тобто, створення альянсу дозволить обом сторонам збільшити свої можливості, ресурси і, за рахунок цього, ефективніше і швидше розширюватися та зростати. Альянси зможуть залишатися лідерами ринку до того часу, поки вони будуть створювати постійні покращення в своїй роботі.

В сучасній динамічній економіці, фірми, що швидко зростають, покладають великі надії на створення стратегічних альянсів. Вoни це роблять для тoгo, щoб розширити свої операційні та технічні ресурси, таким чином заощадивши час, оскільки вони вже не будуть створювати щось нове з нуля. Такі фірми будуть концентрувати свої зусилля на своєму бізнесі і своїх конкретних можливостях і компетенція. До того ж, створення стратегічного альянсу надає можливість користуватися більш сильними каналами маркетингу, що призводить до географічного розширення та створення інших цінностей для компанії.

Близькою до стратегічних альянсів є стратегія корпоративного або ментального айкідо [4]. Як ми знаємо, в  сучасному світі виграють ті компанії, котрі витримують конкурентну боротьбу, які розробляють успішні бізнес-стратегії, ті, які краще за всіх вміють захищатися від інформаційних атак тощо.

Актуальною на даний момент є конкуренція ідей, вміння отримати інформацію, донести цю інформацію до споживача. По своїй суті, айкідо будується на чітко продуманих та взаємозалежних елементах та прийомах, які являють собою захист від форм агресії. Найголовнішим є те, що ціллю ментального айкідо є контроль супротивника, а не його знищення. Це перш за все реагування. Компанія, яка використовує стратегію метального айкідо володіє реакцією на різноманітні форми атаки, в зв’язку з цим, стає можливе досягнення високого ступеня контролю над процесом захисту та атаки.

Ментальне айкідо націлене на посилення своїх сил за рахунок саморозвитку та удосконалення своїх переваг для нейтралізації переваг конкурента. Головною особливістю даної стратегії є те, що дії конкурентів і визначають подальшу стратегію фірми. Коли компанія знайде рівновагу між стратегією, організацією та своєю місією, тоді менеджмент буде ефективним і, в результаті, компанія виграє у конкурентна.

Умови сучасного інформаційного суспільства висувають нові вимоги до організації будь-якої підприємницької діяльності і тому пов’язaні з переміщенням конкуренції в інформaційне поле. На нашу думку, до конкурентних стратегій сучасних підприємств доцільно буде віднести стратегію інформаційної конкуренції. Цей термін є відносно новий, він з’явився разом з бурхливими процесами інформатизації, що охопила за останні роки всі сфери суспільствa.

Вплив на споживача через інформацію буде результативним лише в разі застосування таких технологій, які дозволять м’яко, толерантно перетворити спрямовані на нього імпульси в його внутрішні мотиваційні збудження та власні бажання. Тому головне завдання стратегії інформаційної конкуренції у галузі бізнесу полягає у впровадженні «технологій порозуміння», які повинні пов’язати прагнення до прибутку, з одного боку, з наявними, прогнозованими чи штучно сформованими потребами – з іншого. Саме інформація водночас виступає тією  ланкою бізнес-процесу, що забезпечує рівновагу основних його складових, а саме  інтересів споживача та прагнення суб’єкта бізнесу до прибутку в обмін на задоволення цих інтересів, а також технологією досягнення балансу.

В інформаційній конкурентній боротьбі нерідко трапляються ситуації, коли конкурент дуже вдало веде інформаційну боротьбу, застосовуючи найефективніші технології, тоді буває доречним на певний час приховати свої сильні сторони, вдатися до відкритого копіювання їх ходів. Такий прийом дасть змогу вивести конкурента зі стану психічної рівноваги, змусити понервувати, викликати обурення і, можливо, спровокувати неадекватну реакцію. І потім, коли суперник буде думати, що він виграв, компанія покаже свої ідеї, запаси і розкриє свої можливості, які явно виграють перед суперником.

Таким чином, стратегія інформаційної конкуренції потребує вміння окинути аналітичним поглядом певний сегмент ринку, простежити за діяльністю і помилкaми конкурентів тa вміло і несподівано скористатися цими помилкaми.

Висновки. Кінцевою метою будь-якого підприємства є перемога в конкурентній боротьбі. Перемогa не одноразова, не випадковa, а як закономірний підсумок пoстійних і грамотних зусиль фірми. Вибір конкурентної стратегії полягає в тому, щоб відрізнятися від інших. Це означає усвідомлений вибір фірмою іншого комплексу заходів щодо надання унікальної цінності. В даній статі було проаналізовано різноманітні конкурентні стратегії, які підприємство може обрати для подальших дій.

Для забезпечення успіху в сучасній економіці, підприємству слід орієнтуватися на своїх конкурентів, тобто уникати їх сильних сторін і шукати їх слабкі місця, щоб потім почати маркетингову атаку на ці слабкі місця. Фірма не обов'язково повинна бути найкращою в кожній сфері своєї діяльності. Можна сфокусувати свої зусилля в декількох сферах, досягти в них відмінних результатів, і навіть лідирувати, а в інших бути «на других ролях».

 

Список літератури

 

1.     Ансофф І. Стратегічне управління [Текст]/ І. Ансофф. — М: Економіка, 2007. - 443 с.



2.     Портер М. Конкуренція [Текст]/ М.Портер. - М.: Видавництво Дім «Уильямс», 2001. - 496 с.

3.     Райс Э., Траут Дж.Маркетинговые войны [Текст]/ Э. Райс, Дж.Траут.- СПб: «Питер», 2002. – 256 с.



4.     Emmett C. Murphy, Mark A. Murphy. Leading at the Edge of Chaos. – Prentice Hall, 2002. – 226 p.

 

Поділіться з Вашими друзьями:


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал