Інститут підвищення кваліфікації керівних кадрів



Pdf просмотр
Сторінка2/8
Дата конвертації11.01.2017
Розмір1.05 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8
ТЕМА 2. МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМ
УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ
Вчення всесвітньо відомих спеціалістів з якості мають філософський характер, тому що головні принципи і підходи до вирішення проблеми якості у цих вченнях виражені не стільки у формі безумовних вимог, скільки у спостереженнях, узагальненнях і рекомендаціях.
Роботи Е.Демінга. У 1982 році у США була видана книга Едварда Демін- га “Якість, продуктивність, конкурентоспроможність”, де викладено принципи, якими повинно керуватись підприємство в процесі здійснення своєї діяльності.
Вони носять не методологічний, а швидше прагматичний характер. Фактично це установки чи постулати по формуванню поведінки менеджерів для досяг- нення цілей в області якості, сутність яких зводиться до наступного:
1)
Постійною метою діяльності повинно бути поліпшення якості продукції і надання послуг. Над поліпшенням якості не можна працювати епізодично. Щоб витримати натиск конкуренції, підвищити довіру до організації постійно потрібно поліпшувати якість продукції і надання послуг. Визначаючи мету, вище керівництво підприємства повинно довести її до відома кожного працівника.
2)
Не повинно допускатися жодного дефекту в будь-якій сфері діяльності.
Щоб вистояти у конкурентній боротьбі, привернути увагу до організації необ- хідно прийняти такий стиль управління, щоб не допускати жодних дефектів, помилок, затримок.
3)
Необхідно вимагати від постачальників, виходячи з використовуваних статистичних методів, гарантій якості видів продукції, що поставляються. Дуже важливо виключити дефекти до того, як вони з’являться.
4)
Не укладати контракти на поставки продукції, орієнтуючись на низькі ціни. Ціна не має сенсу без оцінки якості товару. Необхідна перевірка всієї про- дукції, що постачається.
5)
Поліпшувати кожний процес. Керівництво повинно постійно удоскона- лювати планування, виробництво, обслуговування тощо. Попереджувати проб- леми до моменту їх виникнення.
6)
Навчатися повинні всі працюючі на підприємстві. Необхідно вико- ристовувати всі сучасні методи навчання, створити умови для працівників, за яких вони не будуть осторонь новинок, які запроваджуються на підприємстві.
7)
Використовувати нові методи управління. При цьому керівник не
“суддя”, а “вчитель”. Головною турботою працівника має бути поліпшення якості, а адміністрація в свою чергу має гарантувати негайне вирішення проб- лем, які спричиняють погіршення якості.
8)
Не допускати виникнення у працюючих страху відповідальності за помил- ки. Страх руйнує гідність, мотивацію до праці, що негативно впливає на якість. В організації повинна панувати атмосфера сувора, але вільна від погроз і незро- зумілих дій. Працівники за таких умов віддячать високою продуктивністю праці.
9)
У діяльності відділів не повинно бути ніяких бар’єрів. В інтересах загаль- ної справи необхідно руйнувати перепони між працівниками структурних підроз- ділів. Дії кожного працівника повинні бути направлені на успіх у загальній справі.

18 10)
Не використовувати в організації робіт заклики та гасла, не під- кріплені реальними діями. Декларування у наказах тих норм, які підкріплені аналізом дій і системи виробництва в цілому.
11)
Не оцінювати кількісними нормами діяльність нікого із працюючих.
Такі методи принижують людей, стримують їх ініціативу. Звичайно оцінювати за кількістю простіше, ніж за якістю. Якісно виконана робота залежить не лише від особистих умінь і виконання кількісних норм, але і від належної організації ціліс- ного процесу.
12)
Усувати всі причини, що зменшують у працюючих почуття поваги і гордості до своєї організації. Пишатися своєю кваліфікацією працівник може лише в тому випадку, коли реально відчуває свій внесок у загальну справу.
13)
Заохочувати прагнення до навчання і самоосвіти. Необхідно всіляко спонукати працівників до самовдосконалення, заохочувати їх прагнення працювати краще із здобуттям відповідних знань, умінь і навичок.
14)
Керівники вищої ланки повинні чітко встановлювати свої зобов’я- зання в області якості. Якість закладається у кабінеті керівника. Вирішення зав- дання постійного удосконалення якості не може бути передовірено підлеглим.
Сутність усієї концепції Е. Демінга Брейн Джойнер – керівник амери- канської фірми “Joiner Associates Inc.” наглядно представив як трикутник
(“Трикутник Джойнера”), вершинами якого є: усі – одна команда (постулати 8-9), одержимість якістю (постулати 1-6, 12-14), науковий підхід до управління якістю (постулати 7, 10-11).
Демінгом була запропонована також схема, яка демонструє вплив якості на економіку виробництва, носить назву “ланцюгова реакція Демінга” і вклю- чає: поліпшення якості; зниження витрат; підвищення продуктивності; знижен- ня ціни; розширення ринку; утримання ринку; забезпечення роботою і збіль- шення обсягів робіт; повернення капіталовкладень.
Демінг сприяв тому, що в забезпеченні якості стали застосовувати методологію, відому як “плануй–дій–перевіряй–коригуй” ( або відому як “цикл
Демінга”), яка являє собою спрощений алгоритм дій керівника стосовно управління процесами і досягнення мети, показану на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Циклічна модель управління якістю за Демінгом
A P

коригуй
/
дій плануй

C D
перевіряй виконуй

- команда
;
- група якості
;
- гуртки якості
;

19
Цикл PDCA можна стисло описати таким чином:
Ø
Плануй – встановлюй цілі та процеси, необхідні для досягнення резуль- татів, що відповідають вимогам замовника та політиці організації;
Ø
Виконуй – впроваджуй процеси;
Ø
Перевіряй – контролюй та вимірюй процеси і продукцію, ураховуючи політику, цілі та вимоги до продукції, а також звітуй про результати;
Ø
Дій (коригуй) – вживай заходи для постійного поліпшення показників функціонування процесу.
Цей цикл охоплює усі заходи, необхідні для належного планування, впро- вадження та перегляду процесів, забезпечуючи, таким чином, щоб послуги – результати цих процесів – надавались на основі зворотного зв’язку з клієнтами, тобто оцінки ними якості надання послуг.
Метод “Шість сигм”. Глобалізація і миттєвий доступ до інформації, послуг і товарів радикально змінили підходи до ведення бізнесу в індустріально розви- нених країнах – старі моделі бізнесу більше не працюють. Тверде конкурентне середовище не залишає місця для помилок. Необхідно боротись за споживачів і без усяких коливань шукати шляхи, щоб передбачити їх очікування. Це одна з причин, за якою якість “Шести сигм” стає частиною культури країн Заходу.
Шість сигм (англ. Six Sigma – “шість літер сигма”) – методологія, що вико- ристовується у корпоративному менеджменті для вдосконалення виробництва та усунення дефектів. Спочатку метод розроблявся компанією “Моторола” та її
інженером Білом Смітом (з 1986 року), але зараз ним користуються багато ком- паній. Значний вплив на його розвиток справили попередні концепції вдоско- налення якості продукції, наприклад методології контролю якості, тотального управління якістю (Total Quality Management – TQM) та нульових дефектів. Ціллю метода “Шість сигм” є докладання зусиль по зниженню відхилень від якості продукції однакового типу при виробництві, що вважається ключовим фактором успішності бізнесу. Поняття “Шість сигм” відноситься до здатності виробничого процесу виготовити продукт, не відхиляючись від заданих параметрів.
“Шість сигм” розподіляється на дві головні методології: DMAIC
(вдосконалення існуючого бізнес-процесу) та DMADV (створення нових проектів продукції або процесу з передбачуваною та бездефектною якістю).
DMAIC складається із 5 кроків:

Define – визначення цілей вдосконалення процесу, що співпадають з потребами споживачів та стратегією підприємства.

Measure – вимір поточного процесу та збір відповідної інформації для майбутніх порівнянь.

Analyze – аналіз взаємовідносин та причинності факторів. Визначити, що таке взаємовідносини, беручи до уваги усі фактори.

Improve – вдосконалення або оптимізація процесу на основі аналітич- них технік.

Control – контроль для забезпечення того, щоб усі відхилення у якості продукції були виправлені до того, коли вони стануть дефектами. Це також включає пілотні запуски та тестування.
DMADV також охоплює 5 ступенів:

Define – визначення цілей проектування на базі потреб споживачів та стратегії підприємства.

20

Measure – вимір та ідентифікація показників CTQS (критично важливих для якості), властивостей продукції та процесу виробництва, а також ризиків.

Analyze – аналіз для розробки та проектування альтернатив, створення проектів високого рівня та оцінка здібностей проектування.

Design – проектування деталей, оптимізація проектування, верифікація проекту. На цьому етапі знадобляться імітаційні програми.

Verify – перевірка проекту, проведення пілотних запусків, впрова- дження процесу виробництва та його передача власнику.
Одним з ключових чинників успіху системи є її висока організованість і масштабний рівень залучення персоналу компанії. Вся діяльність проводиться в рамках проектів, кожен з яких оцінюється з точки зору підвищення акціонерної вартості і має встановлені цілі, терміни, бюджет, відповідальних і т.п.
Іншим найважливішим чинником успіху “Шість сигм” є прекрасний набір статистичних інструментів, що дозволяють досягти необхідного рівня якості.
Впровадження “Шести сигм” починається з визначення масштабу змін, акцентів проектів і шляхів реалізації програми. Кожен шлях має свій рівень обхвату і міру впливу на бізнес компанії.
Шлях 1. → Трансформація бізнесу. Повномасштабний проект змін, що здійснюється в компаніях, які потребують корінних перетворень і володіють баченням майбутнього стану бізнесу. В ході проектів дуже часто піддаються змінам основні функціональні області і ключові бізнес-процеси.
Шлях 2. → Стратегія вдосконалення. Програма поліпшення обмежується однією або двома найважливішими потребами організації і концентрується на окремих бізнес-одиницях або функціональних областях. Для даних напрямів проводиться повноцінна робота в рамках “Шести сигм”, проте зміни практично на зачіпають суміжні області.
Шлях 3. → Вирішення проблем. Використання інструментів “Шести сигм” для вирішення певних проблем із залученням невеликої кількості співробітників, що дозволяє крок за кроком робити необхідні зміни, не
ініціюючи серйозні зміни в компанії і використовувати методи аналізу даних для виявлення основних причин проблем.
Впровадження системи “Шість сигм” складається з роботи співробітників, залучених до реалізації – кожен учасник процесу володіє певними повнова- женнями і зонами відповідальності, витрачає певну кількість часу на роботу в програмі і виконує свої завдання, забезпечуючи загальний результат. Ролі в програмі чітко регламентовані, а їх назви позичені з бойових мистецтв:
Ø
Зелений пояс. Співробітник, який пройшов навчання, має досвід в області “Шести сигм” і є членом команди, частково зайнятий в програмі і продовжує виконувати свою безпосередню роботу. Відповідає за вироблення нових ідей і пошук рішень, які надалі інтегрує в поточну діяльність.
Ø
Чорний пояс. Співробітник, на 100 % зайнятий в програмі і весь робочий час приділяє пошуку цікавих можливостей і отриманню результатів.
Володіє досвідом вирішення проблем, навиками збору і аналізу даних.
Відповідає за запуск і успішний хід проекту в рамках програми впровадження
“Шість сигм”, навчає і займається членами команди проекту.
Ø
Майстер чорного поясу експерт в області аналітичних методів
“Шести сигм”, який навчає, підтримує і консультує співробітників із статусом

21 чорного поясу, стежить за ключовими показниками роботи команди і допомагає застосовувати на практиці рішення, вироблені в ході проектів.
Ø
Чемпіон або спонсор ключовий менеджер, або вищий виконавчий керівник, який часто є членом Правління компанії. Спонсор запускає і, надалі, підтримує проект, яким керує співробітник із статусом Чорного поясу.
Відповідає за результати проектів, відповідність проектів загальним цілям компанії, виділення ресурсів для роботи і взаємодію з іншими проектами.
Ø
Лідер реалізації вищий виконавчий менеджер компанії, який керує всією програмою “Шість сигм” і підтримує процес змін. Крім того, він головний відповідальний за практичне виконання планів по реалізації. Основні завдання лідера – поширювати філософію, культуру і інструменти “Шести сигм” по всій організації, надавати допомогу в процесі практичної реалізації заходів і здобутті фінансової віддачі від впровадження проектів.
Із викладеного вище видно, що базові цінності “Шести сигм” близькі фундаментальним концепціям ділової досконалості:
1.
Орієнтація на результат. “Шість сигм” рухаються на результат, який чітко сфокусований на покупцеві і нестатках усіх зацікавлених осіб.
2.
Фокус на покупці. “Шість сигм” зосереджені на задоволенні ключових вимог покупця. Покупець надає значення дефектам, а не організації.
3.
Керівництво і сталість мети. “Шість сигм” можливо з успіхом досягти, тільки коли є справжнє лідерство і відданість менеджменту справі поліпшення.
4.
Менеджмент, заснований на процесах і фактах. Виміри і менеджмент на основі фактичних даних лежить у серці процесу поліпшення з використан- ням “Шести сигм”.
5.
Розвиток і залучення людей. “Шість сигм” дають базу для загальної мови і розподілених цінностей. Вони вимагають культури активного поліпшен- ня, що може бути досягнута лише за допомогою розвитку, делегування повно- важень і залучення членів організації.
6.
Постійне навчання, дізнавання і поліпшення. “Шість сигм” вимагають постійного навчання, інновації і поліпшення. Інакше без дефектності продукції
і послуг досягти якості не можна.
7.
Розвиток партнерства. “Шість сигм” визнає необхідність працювати з покупцями і постачальниками з метою розвинути потенціал взаємовигідних відносин. Спільна діяльність щодо поліпшення – загальна риса зрілих орга- нізацій, що практикують “Шість сигм”.
8.
Відповідальність перед суспільством. Організації, що використовують
“Шість сигм” і тут визнають свою відповідальність. Бездефектні процеси, про- дукція і послуги самі по собі впливають благотворно на суспільство, не в останню чергу за рахунок створення робочих місць, коли частка ринку росте внаслідок успішного досягнення згаданих результатів. І, як показує дослідження конкретних випадків, є можливість поділитися цим успіхом з іншими.
У минулому статистичні методи дуже складно впроваджувалися в реальну виробничу практику. Проте нині можемо навести конкретні аргументи їх прак- тичного впровадження. По-перше, тому, що тепер статистичні методи сполу- чаються з процесним підходом і обліком людського фактора. По-друге, тому, що цього разу використаний системний підхід, що інтегрує всі аспекти справи. Усе це вселяє надію і поки начебто б не спростовувався практикою [43, с. 58].

22
У ході робіт дуже вдало сформульовано, чому дана концепція виявилася настільки плідною. Спробуємо викласти цей перелік:
1.
Удосконалювання організацій на основі інтегрованого підходу, що поєднує орієнтацію на процеси і по можливості більш повне використання люд- ського фактора.
2.
Орієнтація на кінцевий фінансовий результат. Жоден проект “Шість сигм” не одержує схвалення, поки не визначений його кінцевий результат у вигляді прибутку.
3.
Об’єднання інструментів удосконалювання в єдину систему.
На додаток відзначимо, що створення інфраструктури, яка забезпечує діяльність з удосконалювання необхідними ресурсами, – одна з найважливіших особливостей підходу “Шість сигм”.
Стандарти ISO 9000:2000 визнані близько в 100 країнах, в тому числі
Японії, США, Європі. ISO 9000:2000 визначає стандарти системи якості, вихо- дячи з припущення, що існують спільні характеристики управлінських прийо- мів, які можна стандартизувати, і що добре спроектована, добре реалізована і ретельно керована система якості гарантує, що продукція на виході задовольняє очікування та вимоги споживачів. Ці стандарти були розроблені для задово- лення п’яти цілей:
1.
Досягти якості продукту (в том числі і послуг), що відповідають встановленим вимогам, зберегти її і підвищувати.
2.
Підвищувати якість операцій так, щоб постійно задовольняти явні і пред’явлені запити споживачів.
3.
Забезпечувати довіру тому, що менеджери і співробітники компанії виконують вимоги якості і займаються удосконаленням робіт.
4.
Гарантувати, що вимоги якості в продукції дотримані, завдяки чому споживачі можуть довіряти їм.
5.
Гарантувати, що вимоги до системи якості організації дотримані.
Стандарти ISO 9000:2000 призначені для розробки, документування і реалізації процедур, які гарантують стабільність виконаних операцій і показників процесів виробництва та наданих послуг з метою їх постійного удосконалення і підтримки на основі фундаментальних принципів всезагальної якості.
Стандарти ISO 9000:2000 складаються з трьох документів: ISO 9000 – базові положення і термінологія; ISO 9001 – вимоги; ISO 9004 – рекомендації щодо показників функціонування якості.
В ISO 9000 дається тлумачення основних термінів. В ISO 9001 наведений набір мінімальних вимог до системи управління якістю. Цей документ розроб- лений з врахуванням визнаних принципів якості і так, щоб продемонструвати визнання принципів якості споживачам і “третій стороні”. Вимоги представлені в чотирьох основних параграфах: Відповідальність керівництва, Управління ресурсами, Реалізація продуктів та Зміни, аналіз і удосконалення. І нарешті, в ISO
9004 основна увага приділяється удосконаленню систем управління якістю, тобто вказана перспектива виходу за рамки мінімальних вимог.
Ці стандарти призначені для використання у всіх видах бізнесу, вклю- чаючи електроніку і хімічне виробництво, а також послуги, зокрема охорона здоров’я, банківська справа і транспортування. В основі ISO 9000:2000 покла- дені вісім принципів – “повних і фундаментальних правил або переконань,

23 якими повинна керуватися організація на управлінському і операційному рівнях [55]”, які відображають базові принципи загальної якості. Ці вісім принципів були прийняті переважною більшістю учасників конференції, яка проводилася в 1997 р., де брали участь 36 представників країн.
Принцип 1. Орієнтація на споживачеві. Організації залежать від своїх споживачів і тому повинні розуміти запити нинішніх і майбутніх споживачів, задовольняти вимоги споживачів і прагнути підвищити їх очікування. Орієнтація на споживача передбачає перебудову свідомості на точку зору іншої сторони.
Принцип 2. Роль керівництва в системі менеджменту якості. Керівники задають єдність цілей і направляють діяльність всієї організації, добиваються виконання цілі організації шляхом створення внутрішнього середовища, в якому працівники повністю втягуються у вирішення завдань організації. Тобто управління якістю пов’язане з перебудовою свідомості керівників.
До переваг реалізації цього принципу відносяться: визначення цілей і планування; виділення пріоритетних цілей та завдань; підвищення відпові- дальності керівників за результати діяльності; орієнтація і мотивація персоналу на виконання єдиних цілей і завдань.
Принцип 3. Залучення персоналу до функціонування системи менеджмен-
ту якості. Працівники всіх рівнів складають основу організації, причому повне
їх залучення в діяльність по якості дозволяє використовувати здібності кожного з максимальною вигодою.
Управління якістю – колективна діяльність, яка вимагає спільних зусиль. Це означає, що всі без винятку повинні бути причетні до подібної діяльності. При цьому в усіх службах і на всіх організаційних рівнях повинні бути визначені обов’язки і повноваження у відношенні як загальних, так і конкретних робіт з якості: їх обсяг і технологія (методи, правила) реалізації програми дій, а також ступінь свободи дій персоналу в рамках його посадової компетенції.
До переваг реалізації принципу відносяться: прагнення персоналу до участі в постійному поліпшенні діяльності організації; підвищення відповідальності персоналу за результати своєї діяльності; зростання зацікавленості персоналу в успіхах організації та свою причетність до вирішення спільних завдань.
Принцип 4. Процесний підхід. Бажаний результат досягається швидше, якщо керувати всіма ресурсами і видами діяльності як процесами, тобто як сукупністю послідовних дій. При цьому якість має бути закладена у кожен процес. Такий підхід дозволяє: виявляти пріоритетні напрямки розвитку орга- нізації; прогнозувати результати діяльності; оцінювати можливості її поліп- шення; більш ефективно використовувати ресурси, знижувати витрати на виробництво і скорочувати час виробничого циклу.
Принцип 5. Системний підхід до менеджменту. Виявлення взаємопов’я- заних процесів, розуміння їх сутності і управління ними як системою підвищує продуктивність і ефективність та допомагає організації домагатися її цілей.
До переваг даного принципу відносяться: встановлення взаємозв’язків між процесами системи; виявлення процесів, які найкращим чином призводять до досягнення бажаних результатів; концентрація зусиль на найбільш важливих процесах; безперервне поліпшення процесів за допомогою вимірювань оцінок і наступних модернізацій.

24
Принцип 6. Постійне вдосконалення. Безперервне вдосконалення і поліп- шення загальних показників функціонування організації має бути її постійної метою. Використання цього принципу дозволяє: підвищувати конкурентоспро- можність; швидко реагувати на появу прогресивних розробок, ходів і технологій та впроваджувати їх у відповідності з можливостями організації; підвищувати професіоналізм персоналу, навчаючи його методів та засобів постійного поліпшення.
Принцип 7. Прийняття рішень на основі фактів. Ефективні рішення базуються на логічному або інтуїтивному аналізі фактичних даних та
інформації. Переваги: можливість отримувати достовірні дані та інформацію; прийняття рішень, що базуються на достовірній інформації; забезпечення доступності інформації для персоналу; підготовка персоналу, здатного аналізувати факти і приймати рішення на їх основі.
Принцип 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками. Організація та її постачальники залежать один від одного, і тому взаємовигідні взаємозв’язки допомагають обом сторонам створювати цінність.
Переваги: оптимізація ресурсів і витрат; гнучкість і швидкість спільних узгоджених дій на потреби ринку, що змінюються; зростає можливість для обох сторін створювати цінності в результаті узгоджених дій і взаємовигідних розрахунків [55].
ISO 9000 надає набір гарних базових прийомів, що дозволяють почати впровадження системи якості. Це прекрасна стартова позиція для компаній, які не мають власних формалізованих програм гарантії якості. Фактично ці стандарти дають докладні рекомендації з контролю процесів і продуктів. Тому компаніям, що знаходяться на перших етапах розробки програми якості, ці стандарти допомагають добитися належної дисципліни контролю, перш ніж вони можуть серйозно займатися постійним вдосконаленням. Вимога періодичних аудитів також іде на користь системі якості, і завдяки цьому ця система з часом стає невід’ємною частиною компанії.
Підсумовуючи можна сказати, що для завоювання організацією твердих позицій як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках, їй необхідно мати таку систему менеджменту якості, яка орієнтується на глобальний ринок із забезпеченням критеріїв конкурентоспроможності. Такою може бути система, яка відповідає вимогам стандартів ISO 9000. На сьогодні це необхідна умова, але вже недостатня. Образно кажучи, стандарти ISO 9000 – це фундамент системи мене- джменту якості, на якому можуть успішно підніматися поверхи, які відповідають вимогам стандартів ISO 14000, QS 9000, концепції “Шість сигм”, TQM тощо.
Разом з тим очевидно, що в новому столітті продовжиться пошук масштабних і загальновизнаних концепцій типу стандартів ISO 9000, QS 9000 тощо, міжнародних і національних моделей ділової досконалості, реалізація яких дає найбільшу гарантію якості споживачам і одночасно зменшує ізольованість організацій у спробах знайти власні оптимальні рішення. Можна передбачити, що наступний розвиток практики буде пов’язаний із переходом від менеджменту якості до якості загального менеджменту організації. Якість все більшою мірою буде визначати стратегію організації в умовах ринкової економіки.

25


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал