Інститут підвищення кваліфікації керівних кадрів




Сторінка4/7
Дата конвертації25.12.2016
Розмір1.14 Mb.
1   2   3   4   5   6   7


29
6. Бесіду слід припиняти одразу після досягнення наміченої мети.
Після одержання потрібних зведень відразу ж слід визначитись із захо- дами і розробити систему припинення бесіди. Необхідність цього обумовлена тим, що деякі працівники, переборовши свою стриманість і довірившись керівнику, не можуть зупинитися; і якщо їм надати таку можливість, то бесіди можуть тягнутися до нескінченності. Припинити таку бесіду, не зачепивши самолюбства людини, завжди не просто.
Потрібно, в обопільних інтересах, віднайти тактовний привід для завер- шення бесіди. Це дозволить мінімізувати витрати часу. У разі, якщо розмова відбувається у приміщенні, де працює співрозмовник, завершити розмову значно легше. У зручний момент можна подякувати за розмову, попрощатися і залишити кабінет. Якщо бесіда відбувається у кабінеті керівника, для прискорення завершення бесіди дозволяється, дуже тактовно, послатися на наявну термінову роботу, залишаючи співрозмовнику враження, що ви хочете його вислухати, незабаром знову з ним зустрінетеся і, що завжди готові вислухати його. Найефективнішим шляхом до припинення бесіди є подяка співрозмовнику за допомогу, приділений час, виявлений інтерес тощо.
Припиняючи розмову, потрібно пояснити співрозмовнику подальші дії і вчинки. Слід спробувати почати діяти, демонструючи, що отримані зведення будуть негайно використані. Якщо бесіда не дала очікуваних результатів, рекомендовано запропонувати співрозмовнику ще раз осмислити обговорювані питання і передбачувані дії. Поряд із цим, можна його попросити зробити певні конкретні дії щодо виказаного. Або ж, завчасно, спільно з помічником розробити заходи щодо часу і методів припинення розмови.
Потрібно зробити критичний аналіз поведінки, що була притаманна керівнику, як співрозмовнику, під час бесіди. Це дасть змогу об’єктивно оцінити й іншого співрозмовника, намагаючись знайти помилки і недоліки першого. Розгляд рекомендовано проводити згідно такого плану запитань:
1.
Чи чітко були сформульовані запитання керівником? Чи не виступили нечіткі відповіді працівника наслідком нечітко сформульованих керівником запитань?
2.
Чи не було випущено з уваги щось важливе, що потрібно було повідомити співрозмовнику? У випадку виявлення упущень, проаналізувати, як могли б вони вплинути на відповіді працівника.
3.
Чи результативними були намагання одержати задовільну відповідь на будь-яке питання? Чи можливо було застосувати інший метод для одержання відповіді?
4.
Чи повідомив працівник про істинний стан справ, або намагався ска- зати те, що хотів почути керівник? Чи не підказав йому керівник “потрібні” відповіді, ставлячи навідні запитання?
5.
Чи залишився працівник задоволений бесідою? Яке у нього зали- шилося враження про керівника?
6.
Чи могла мати бесіда відвертіший характер і мати більшу резуль- тативність за умов її проведення в іншому місці? Які недоліки мали місце, і як
їх врахувати в майбутньому?

30 7.
Чи чітко була доведена до співрозмовника мета бесіди?
8.
Чи був керівник уважним і цілеспрямованим? Чи були дії і вчинки логічно витримані і чи відповідали вони наміченому плану? Чи була дотримана основна лінія бесіди, чи не було розосередженості? Чи не сприймав керівник у ході бесіди зайву, непотрібну інформацію (якщо так, скільки було витрачено часу на це)?
9.
Чи не виступав керівник у ролі “обвинувача”? Чи не були його вчинки і дії поверхневі? Чи достатньо вони були аргументовані й обгрунтовані?
10.
Чи були забезпечені невимушеність (легкість), обопільна повага поглядів і позицій? Чи забезпечувався критичний розгляд розбіжностей у поглядах на ті самі вчинки та дії?
7. Правила ведення бесід потрібно пристосовувати і використовувати
на зборах.
У разі необхідності застосування зазначеного підходу необхідно пам’я- тати, що збори - це багатобічні бесіди. Якщо розглядати аудиторію як одну особу, то проводити збори у формі бесіди дуже легко.
Однак необхідно враховувати, що підготовка до зборів є більш кропіткою, а визначення досягнутих результатів - більш складним. Проте, правила поведінки як на зборах, так і в приватній бесіді, мають залишатися тими самими.
Спочатку, перш ніж збирати людей, потрібно переконатися у необхідності зборів. Для цього мають бути визначені причини, як-то:
- потреба у наданні чітких роз’яснень, у повідомленні важливого питання, що стосується інтересів колективу, у виробленні відповідного рішення;
- з’ясування думки колективу з окресленого питання для забезпечення підтримки більшості під час його вирішення;
- надання рекомендацій, або вказівок із методики і техніки виконання роботи;
- спрямування колективу на мобілізацію внутрішньовиробничих резервів для виконання поставлених завдань.
Аналізуючи правила ведення бесід, і пристосовуючи їх до специфічних умов ведення зборів у кожному конкретному колективі, керівнику варто керуватися таким планом дій:
1.
Визначити стрижневу ідею, головне завдання промови.
2.
Потрібно уявити, що бажають почути і довідатися з виступу слухачі - намагатися їх зрозуміти. Це допоможе донести думки до аудиторії, - що є досить важливим для вирішення організаційних питань.
3.
Максимальна ефективність може бути досягнута за рахунок відповідального ставлення до підготовки до виступу. Необхідно передбачити й осмислити всі нюанси виступу, визначити ймовірність досягнення поставленої мети, надходження запитань і спланувати відповідні відповіді. Рекомендовано забезпечити доповідь допоміжними даними, матеріалами, діаграмами тощо.
4.
Виступ - короткий, діловий і цілеспрямований - спланувати завчасно.
Під час виступу не потрібно його “театралізувати”, - адже слухачі хочуть довідатися по суті про досягнення, завдання або якість роботи.

31 5.
Виходячи з поставленої мети і завдань, - визначити час і місце проведення зборів. Передбачити зручне розміщення слухачів, врахувавши акустику приміщення. Про час проведення зборів повідомити завчасно.
6.
Створити атмосферу взаємної довіри. У разі необхідності одержання біль- шої довіри слухачів - запросити сторонніх фахівців або, навіть, топ-менеджера.
7.
Впроваджуючи ідею у життя, бути цілеспрямованим, енергійним і наполегливим. Під час виступу - підтримувати оптимальну напруженість, говорити простою, живою, зрозумілою мовою. Задавати тон ходу ведення зборів.
8.
Нотувати перебіг зборів, адже під час їх проведення можна одержати потрібну інформацію й ефективно її використати.
9.
Закриваючи збори, підвести підсумки обговорень, визначити позитивні моменти, закликати слухачів до співробітництва.
10.
Під час підготовки та проведення зборів рекомендується опановувати елементи ораторського мистецтва, забезпечуючи підтримку аудиторії: говорити переконливо, захоплювати слухачів виступом, обирати оптимальність дистанції спілкування, мінімально використовувати написаний текст, замінюючи його тезами. “Лагідна мова - дерево життя, але неприборкана - розтрощення духу” [3].
Правила ведення бесід потрібно пристосовувати і використовувати на курсах підвищення кваліфікації, у навчальних центрах підприємства.
Вищевикладені правила успішного проведення бесід рекомендовано застосовувати до проведення занять із підвищення кваліфікації. При цьому необхідно враховувати, що найбільший ефект досягається за розумного поєднання бесіди і візуального відображення викладеного матеріалу.
До читання лекції необхідно готуватися як і до проведення бесіди.
Починаючи свій рух до мети, прямувати до неї неухильно, але досить повільно, щоб приєднати до цього руху і слухачів.
Застосовуючи правила ведення бесід із підвищення кваліфікації співробітників, виходячи з необхідності надання обгрунтованих пояснень, керівнику доцільно дотримуватись таких правил:
1.
Пояснити сутність і мету роботи, визначити послідовність її виконання
і результативність.
2.
Визначити специфічні аспекти різних боків виконуваного завдання.
Виступ побудувати так, начебто вказівки надаються собі, водночас звертаючись до аудиторії. Це підвищить якість і ефективність засвоєння матеріалу слухачами.
3.
Просити аудиторію ставити запитання для того, щоб переконатися, що суть зрозуміла. У випадку поганого або недостатнього засвоєння матеріалу, повторити.
4.
Даючи вказівки слухачам, попросити виконати поставлене завдання самостійно, але під керівництвом лектора. Потім - без безпосереднього втручання.
5.
Оцінити прикладені зусилля, уточнити і виправити помилки, неточності й інші відхилення.
6.
Вимагати повного повторення послідовності дій, висувати якісні вимоги; і у разі належного засвоєння матеріалу, нового методу або способу, слухачів слід привітати.

32 7.
Забезпечити застосування набутих слухачами знань і навичок на практиці.
8.
Рекомендації надавати лише з тих питань, що стосуються роботи.
Проте це не означає відмову від розгляду особистих питань підлеглих.
Часом, ситуація складається таким чином, що досить просто вислухати співрозмовника, щоб вирішити його проблему. Довірча розмова завжди сприятиме “розрядці”, підвищуватиме ефективність діяльності працівника. Під час розмови слід поводитись доброзичливо, коректно, справедливо, не вражати самолюбства, дбайливо ставитися до прав і репутації співрозмовника.
Вислуховуючи, не поспішати з порадами; залежно від характеру справи, рекомендувати звернутися до тих чи інших фахівців. Виявляти стриманість, самовладання, критичне ставлення до можливих конкретних дій. Домагатися
єдності у вирішенні виробничих і соціальних завдань.
Вживати заходів із підвищення продуктивності праці з урахуванням особистих і виробничих проблем. Бути уважними стосовно цих проблем, адже вони переплітаються. Виходити слід із того, що кожен слухач є зрілою людиною, здатною добре вести свої особисті справи й орієнтуватися у виробничій ситуації.
Виконуючи цю справу, доцільніше визначити конкретні недоліки в роботі підлеглих і надати їм можливість виправити їх. Лише з цих позицій втручання в особисті справи підлеглих буде ефективним і результативним.
Подвійність функції соціального управління на рівні індивідуума: розвиток його творчої активності і підвищення ступеня задоволеності реальним буттям. Тобто, якщо працівнику, з одного боку, суспільство, колектив і керівник виставлятимуть вимоги підвищення творчої активності і ефективності його діяльності відповідно до здібностей, то з іншого боку, він прагнутиме за допомогою колективу задовольнити основні свої потреби і, відповідно, висуватиме вимоги до умов і змісту праці, рівня винагороди тощо.
І в такому разі про обмеження мотивації праці матеріальною складовою вже жодним чином не йтиметься. Адже показником цінності християнської особистості є не матеріальний статок, який є лише засобом її розвитку, а повнота,
із якою акумульовані нею знання, думки, почуття, соціальний досвід “працюють” на суспільство. Від інтелектуального, морального багатства однієї людини, відповідно до християнських положень, завжди повинні вигравати багато інших людей. Таким чином, істинне багатство людини - це її глибинний вияв, що виказує себе як суспільна спрямованість усіх ії сил, якостей, здібностей.
Гармонізація суспільних, колективних і особистих інтересів припускає послідовне формування праксеологічно мислячої і діючої особистості, нетерпимої до виявів егоїзму, безгосподарності, нехлюйства.
Потрібно спрямовувати особисті прагнення й інтереси на вирішення виробничих проблем, домагаючись їхнього збігу. Затверджувати у свідомості і поведінці співробітників пріоритетність виробничих інтересів над особистими.
Пов’язувати успішне вирішення перших із розширенням можливостей із само- реалізації, кваліфікації, обдарованості і талановитості працівника. Виховувати у співробітниках моральні, вольові якості, цілеспрямованість, прагнення до занять, творчості і досконалості.

33
Об’єктивно оцінювати виконану роботу і заслуги виконавця. Вести бесіди щодо оцінки виконаної роботи, ролі і особистого внеску виконавця у ній.
Незважаючи на низку специфічних проблем, загальна процедура цієї роботи, її цілі, можуть цілком укладатися в загальну схему проведення бесід.
Під час виконання цієї роботи доцільно встановлювати періодичність проведення бесід щодо оцінки виконаної роботи, що забезпечить значну економію часу за рахунок попереднього планування бесід, досягнутих у процесі
їхнього здійснення цілей і результатів.
Однак не слід перетворювати цей процес на порожню формальність. Слід прагнути до меншої офіційності таких бесід - у цій ситуації вони виявляються ефективнішими і результативнішими. Потрібно встановити за правило і регулярно проводити обговорення результатів роботи підлеглих на спільних із ними засіданнях. Причому такі обговорення варто проводити незалежно від якості роботи та повноти її виконання.
Необхідно прагнути до доброзичливої дружньої атмосфери, разом із тим, виробити і визначити чіткі вимоги щодо якості й обсягу робіт, постійно і наполегливо доводити їх до свідомості кожного працівника. Не виключено, що бесіди з оцінки й її критеріїв виконання роботи, підведення підсумків призво- дитимуть до виникнення багатьох нових проблем і дискусій. Проте, їх не слід лякатися, але не слід й ігнорувати - слід відбирати найкращі пропозиції і використовувати у щоденній практиці.
Рекомендується виробити у себе звичку використовувати у діяльності правила Декарта, який займався способами результативної дії. У своїй праці
“Міркування про метод” філософ наводить чотири правила, що він для себе склав і вирішив “... постійно дотримувати їх без єдиного відступу”.
Перше: ніколи не приймати за щире нічого, що я не визнає би таким з очевидністю, тобто ретельно уникати поспішності й упередження і включати до своїх суджень тільки те, що уявляє мій розум настільки ясно і чітко, що жодним чином не зможе дати привід до сумніву.
Друге: поділяти всі труднощі, що я розглядаю, на стільки частин, на скільки буде потрібно, щоб краще їх вирішити.
Третє: розташовувати свої думки у певному порядку, починаючи з предметів найпростіших і легко пізнаваних, і сходити помалу, як по сходах, до пізнання найскладніших, припускаючи існування порядку навіть серед тих, котрі у природному порядку речей не передують один одному.
І останнє: робити всюди переліки настільки повні й огляди настільки всеосяжні, щоб бути упевненим, що нічого не пропущено.
Правила Декарта мають величезне значення для людської діяльності.
Праксеологи знають, як багато, майже щокроку, ми використовуємо спостере- ження великого філософа і математика.
Використовуючи вище окреслені способи вдосконалення методів управління, можна значно підвищити ефективність роботи конкретного праців- ника, зокрема, і всього підприємства, в цілому, вишукавши необхідні морально- етичні аспекти управління людино поведінкою.


34
ІІІ. МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ВЗАЄМИН
КЕРІВНИКА І ПІДЛЕГЛОГО

Якщо хочеш похвалити людину, зроби це
письмово, а якщо хочеш задати йому
прочухана, обійдися телефонним дзвінком.
Ч. Біч
При згоді незначні справи зростають,
при незгоді найбільші гинуть.
Гай Саллюстій Крит
Зовнішній вигляд і манери спілкування і поведінки не завжди адекватні внутрішній сутності людини, показний лиск може ввести в оману, але, як правило, зовнішнє і внутрішньо збігаються, у чому можна легко переконатися, спостерігаючи за людьми уважно. Сформувати зовнішню культуру поведінки під силу будь-якій людині, яка цього забажає. На допомогу йому приходить така складова культури, як етикет. У широкому сенсі слова етикет являє собою
правила ввічливої поведінки в стереотипних ситуаціях людського спілкування,
що склалися протягом століть. На відміну від моралі ці правила конкретні, їх потрібно знати і дотримуватися, що в свою чергу вимагає певних навичок.
Державна служба передбачає певний стиль поведінки і його регла- ментацію, засновані на тих, що йдуть із історії, але збережених і понині ієрар- хічності і ситуативності. Знання етикету було обов’язковим для дворян і відрізняло їх від людей інших станів. Чиновники-дворяни володіли ним доско- нало. Придворний етикет, або церемоніал, дотримувався дуже строго, його порушення могло коштувати людині не тільки кар’єри, але і життя.
Прикладом найбільш суворого етикету є дипломатичний протокол, який вводить в практику кодифіковані правила церемоніалу і контролює їх дотримання. Його порушення чревате часом більшими ускладненнями у відносинах між країнами і деколи розцінюється як образа національної честі.
В даний час стало широко вживатися поняття “діловий етикет” як кодекс певних правил, що регулюють і регламентують культуру службового спілкування.
Основу ділового етикету становлять принципи, які можуть бути перенесені і на діяльність державних службовців, так як припускають гармонізувати, дисциплінувати і найбільш ефективно організовувати їх діяльність.
Освоєння етикету є обов’язковою умовою культури спілкування. Один з її показників - вміння здійснювати комунікативну діяльність з представниками всіх рівнів влади і людьми, що знаходяться поза сферою управління.
У світлі вищесказаного зупинимося більш докладно на етикеті взаємовідносин керівника і підлеглого.
Почнемо розгляд етикету взаємин на державній службі з уточнення сенсу звичних понять “керівник”, “підлеглий”, “співробітник”. У тлумачному словнику читаємо:
Керувати - радити, вказувати, спостерігати, наставляти у справі, роботі, праці.
Підлеглий - підначальний, підвладний, залежний.

35
Співробітник - співучасник у працях, помічник у справі, в роботі, співтовариш по праці.
Зверніть увагу: у словнику керівник - це керуючий, тобто правлячий, що дає хід, напрям; порадник, який спостерігає за роботою інших і вказує їм, як краще виконувати її; наставник, тобто вчитель, вихователь, який займається цим по обов’язку. Ось тільки дієслово “наказувати” у визначенні відсутнє.
Може бути, тому, що наказ в керівництві - крайній захід силового тиску, до якого слід вдаватися лише в тих випадках, коли всі інші засоби не призводять до бажаного результату. А хто ж ті, кого керівник повинен “наставляти, направляти і виховувати”? Підлеглі або співробітники? Підначальні, підвладні і залежні або співучасники у працях, помічники і співтовариші?
Проблема взаємовідносин керівника і підлеглого на державній службі - один з важливих чинників її ефективності, якщо мати на увазі, що відповідно до статистики сьогодні в державному апараті керівники складають близько 13% всього кадрового корпусу держслужби.
Здійснюючи управління персоналом, тобто загальне управлінське вплив, спрямований на пошук, оцінку, відбір, професійний розвиток персоналу, його мотивацію і стимулювання до виконання завдань, що стоять перед організацією, керівник діє в ситуації безпосереднього спілкування з підлеглими. Суворе дотримання субординації в трудових відносинах проте залишає йому свободу вибору стилю керівництва, стилю взаємин з членами підзвітного йому колективу.
Звичайно, поділ на три види стилів керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний), досить умовно, тому що жоден з них у абсолютно чистому вигляді в реальності не зустрічається, але можна прагнути до оптимального стилю, духовно-моральний аспект якого поєднує в собі гуманізм з його доброзичливістю і чуйністю та інтелігентність, яка передбачає взаємну вимогливість і взаємоповагу керівника і підлеглого.
Сьогодні керівник стає ключовою фігурою в процесі формування органі- заційної культури. Він не тільки створює раціональні і відчутні аспекти організації, але він також творець символів, ідеологій, мови, вірувань, ритуалів і міфів.
Формального і професійного авторитету сучасному керівникові недос- татньо. Щоб керувати людьми, йому необхідно мати ще й особистий авторитет, основою якого є наявність високої моральної культури у єдності трьох її компонентів:

культура моральної свідомості, що передбачає наявність у нього таких особистісних якостей, як чесність, порядність, справедливість, гуманність,
інтелігентність;

культура моральних почуттів, що визначають характер відношення до суспільства, оточуючих, до самого себе;

культура поведінки як втілення моральних переконань і установок особистості в конкретній поведінці, в певних формах етикету, що включають знання правил поведінки, уміння ними користуватися в конкретній ситуації і навички, які доводять виконання цих правил до автоматизму.

36
Знання правил службового етикету й уміння ними користуватися важливо сучасному керівникові і тому, що значна частина його робочого часу проходить у спілкуванні з людьми, причому найчастіше в ситуаціях нерівного статусу сторін, коли один займає місце керівника, інший - підлеглого. Як показує статистика, керівник витрачає на спілкування більше трьох чвертей свого робочого дня.
Звичайно, і керівник, і підлеглі в міжособистісних відносинах на службі керуються загальноприйнятими нормами і правилами етикету. Однак специфіка державної служби, несиметричність службових відносин та наявність субор- динації зажадали вироблення спеціальних правил службового етикету, які б оформляли поведінку і взаємини співробітників в різних конкретних службових ситуаціях, з якими щодня стикаються і керівник, і підлеглі. Розглянемо ці ситуації більш докладно.
Ситуація 1: Розпорядження.
Вказівки - робочий інструмент керівника. Віддаючи розпорядження під- леглому, він кожен раз стоїть перед вибором між наказом, дорученням і про- ханням, спираючись на формальний, професійний або особистий авторитет. Якщо підлеглі керуються тільки правилами, встановленими керівництвом, його нака- зами, то вони можуть працювати приблизно на 60-65% своїх можливостей. Але щоб домогтися повної реалізації здібностей підлеглих, керівник повинен викли- кати в них відповідний відгук, здійснюючи лідерство і ініціюючи їх активність.
Наказова форма, жорсткий стиль вимоги доречні в екстремальних ситуа- ціях, вони мають на меті беззаперечне виконання вказівки, однак придушують
ініціативу виконавця і звільняють його від особистої відповідальності, виклю- чаючи можливість довірчого співробітництва.
Між іншим все управління в кінцевому рахунку зводиться до стимулюван- ня, розвитку активності, інноваційності інших людей.
Чим жорсткіше відданий наказ, тим більше обезволює він підлеглого, позбавляє його можливості прояву
ініціативи, однозначно нав’язує конкретну дію, а не необхідний результат.
Ще значніше знижується рівень ефективності праці державного служ- бовця, якщо наказ супроводжується загрозою покарання.
Тому службовий етикет рекомендує уникати форми наказу у всіх випадках, коли розпорядження достатньо надати форму прохання. Доручення, що не входять до кола безпосередніх обов’язків підлеглого, слід давати тільки у формі прохання.
Ситуація 2: Покарання.
Покарання та заохочення підлеглих як оцінка їхньої праці є функцією керівника. Право накладення стягнень за помилки та винагород за успіхи визначається специфікою управлінської праці, складаючи невід’ємний елемент службових відносин.
Порядок накладення стягнень визначається чинним законодавством, регулюється правовими нормами і забезпечується відповідними санкціями.
Однак, виконуючи цю процедуру, керівник не повинен нехтувати і деякими правилами етикету, які допомагають подолати природну в цьому випадку напруженість у відносинах і зберегти нормальні ділові стосунки в колективі.
Від ділової і предметної критики слід відрізняти псевдо критику, як правило, переслідує якісь корисливі цілі. Існує кілька видів такої “критики”:

37

тенденційна критика як зведення особистих рахунків або засіб збереження “свого обличчя” за рахунок осуду інших;

“Профілактична” критика, необхідна, на думку деяких керівників, для створення “робочого настрою” і підтримання дисципліни;

“Стандартна” критика, яку деякі керівники формально вводять у свої доповіді або звіти для створення видимості об’єктивності;

показна критика, використовувана для створення видимості непримиренної боротьби з недоліками;

упреждающе-ганьбить критика, використовувана деякими керівниками для випереджаючої нейтралізації критичного виступу принципового і чесного працівника.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал