І н а у к и у к р а ї н и харківська



Pdf просмотр
Сторінка8/8
Дата конвертації16.01.2017
Розмір2.25 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8


68 характеристики:
Своєчасність. Після бійки кулаками не м ахають, говорить в ідоме прислів’я, тобто немає сенсу здійснювати коригуючий вплив (махати кулаками), в тому випадку, коли дія (бійка) закінчилась.
Орієнтація на результат. Важливо проконтролювати результат виконання роботи, а не момент приходу на робоче м ісце після обідньої перерви; якість звіту, який підготував співробітник, а не якіс ть чищення олівців на його робочому місці.
Простота. Ускладнені процедури контролю, як правило, приводять до того, що гальмується виконання інших управлінських функцій. Доцільно контролювати лише декілька ключових показник ів, проте робити це систематично й ефек тивно.
Економ ічність. Витрати на контроль повинні бути вим ірюваними у порівнянні з іншим и видами витрат. Контроль не повинен ставати домінуючою функ цією управління.
Відповідність місії організації. Стратегічному контролю належить в кінцевому рахунку ступінь в ідповідності результату діяльності організації її місії. Стратегічний контроль пов инен бути спрямованим на основні цілі, критерії та показник и діяльнос ті організації.
У цілому процес контролю представлений на рис. 4.1. Він починається зі встановлення цілей. Потім йде стадія вироблення критеріїв, оціночних показник ів і розмірів допустимих відхилень. Далі критерії, що були вироблені, доводять до співробітник ів, і організується процес вимірювання оціночних показник ів. Після порівняння оціночних показник ів з цільовим и процес контролю розподіляється: або значущі відхилення відсутні і тоді на цьому закінчується даний цикл контролю, або зафіксовані значущі в ідхилення. У випадку, коли в процесі вимірювання виникає відхилення від заданих раніше цільових показник ів, то процес контролю знову розподіляється. Далі або проводять коригуючий вплив та усувають відхилення, або переглядають критерії оцінки. У будь-якому випадку цикл контролю потім повторюють знов.
Критерії оцінки будуються на основі конкретних цілей, як і були вироблені на стадії стратегічного планування. Всі критерії, які застосовують у процедурі контролю, обираються з цілей, що лежать в основі стратегії організації. Цілі повинні бути вим іряні й орієнтовані в часі, щоб можна було зіпоставити результати, отримані організацією, підрозділам и або окремою людиною, з передчасним и орієнтирам и та цілями.
Безпосередньому кількісному вимірюванню полягають не всі цілі, в цих випадках корисно формувати побічні показники. Для будь-якої цілі обов’язково слід встановлювати контролюючі вимірювальні параметри, в противному разі весь процес управління в трачає зміст.

69
Рис. 4.1 − Процес контролю
Основні сучасні тенденції розвитку стратег ічного контролю так і:
1.
Перерозподіл функцій контролю.
2.
Поліпшується інформаційне забезпечення контролю.
3.
Змінюється зміст контролю.
Розглянемо коротко ці тенденції.
1.
Контрольні функції, які традиційно здійснюються централізовано (в комерційній фірм і – її керівництвом, а в державі – центральними органами) поступово переходять до:
- сторонніх організацій, що спеціалізуються на функціях контролю;
- споживачів продукції;
- низових ланок управління.
Частина контрольних функцій передається зовнішнім організаціям. Більш яскраво ця тенденція проявляється в аудиті, коли незалежна аудиторська ф ірма перевіряє прав ильніс ть бухгалтерських і ф інансових документів. Ряд контрольних функцій здійснюється в процесі консультування, коли зовніш ній консультант перев іряє відповідність тих чи інш их процесів с тандартам, як і відомі консультанту. Зовніш ній контроль має ряд переваг: в ін в ільний від звичних встановлених уяв, схем дій і здатний запропонувати більш еф ективний корегуючий в плив. Часто в ін користується власними критеріями, які не завжди збігаються з критеріями внутрішнього контролю.
Частина контрольних функцій делегується з верхніх поверхів управління на нижчі. В основному це стосується функ цій поточного контролю. Ця
Встановлення цілей
Вироблення критеріїв і показників оцінки, визначення розмірів допустимих відхилень
Доведення критеріїв до співробітників
Вимірювання оціночних показників
Порівняння оціночних показників з цільовими
Немає значущих відхилень
Є значущі відхилення
Коригуючі впливи
Перегляд критеріїв і показників

70 тенденція викликана, зокрема, тим, що в багатьох організаціях створюються малі підрозділи й ф іліали, як і наділені самостійними функціями і визначеною відпов ідальністю. Разом з відпов ідальністю делегуються і повноваження контролю. Контроль обертається з жорсткого й централізованого в дружній і децентралізований. У зв’язку з делегуванням функцій контролю зменшується число контролерів, у той час контроль стає більш діючим і ефек тивним.
Контроль наближується до безпосередніх виконавців і в значній м ірі починає здійснюватися ними ж.
У ряді випадків корис тувач, споживач стає головним контролером. Так, зокрема, в державній службі на м ісце тотального бюрократичного контролю приходить контроль зі сторони споживачів послуг державної служби, який здійснюється як безпосередньо, так і за допомогою суспільних організацій та засобів масової інформації.
2.
Розвиваються нові інформаційні системи, які дозволяють у визначених аспектах ав томатизувати процес управління і контролю. Одночасно з розвитком потужних інформ аційних систем, як і використовують сучасні можливості обчислювальної техніки та телекомунікаційні технології, змінюється зміст
інформ аційних потоків, які беруть участь у процедурі контролю. У зв’язку із зміщуванням поточного контролю зверху донизу, поток и інформації в ід споживача до виробника вважають більш прям ими і не торк аються вищих ешелонів управління. У той же час загальної тенденції контролю у всіх передових організаціях стає зменшення числа контролюючих параметрів з одночасним збільшенням числа вим ірювань та підв ищення ефек тивності кожної процедури контролю.
ERP – це інтегрована систем а у правління , яка включає уніф іковану централізовану базу даних, єдиний додаток і загальний користувальний
інтерфейс для управління ф інансово-господарською діяльністю: виробничою, економічною та ф інансовою, збутовою, закупочною, зберігання продук ції і матеріалів та багатьм а іншими. У так их системах з’єднались досягнення в області сучасного менеджменту.
3.
Змінюється зміс т контролю і методи його здійснення. Зокрема, від вимірювання витрат центр ваги переноситься на вимірювання результатів.

71
Тести для поточного контролю
Тема 1
Тест 1. Основними елементами стратегічного управління (менеджменту) є:
1.
Суб’єкти й об’єкти стратегічного управління.
2.
Стратегічне і тактичне планування.
3.
Стратегічне планування, реалізація стратегії, стратегічний контроль.
4.
Менеджмент, маркетинг, бенчмаркетинг.
Тест 2. Хто вважається попередником стратегічного управління і першим
стратегом?
1.
Філософи давнини й військові стратеги.
2.
Військові стратеги й філософи.
3.
Німецькі військові стратеги.
4.
Китайські філософи.
Тест 3. Необхідно закінчити визначення:
1.
Стратегія - ..........., що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної цілі.
2.
Стратегія формулює ......... їхнього досягнення таким чином, щоб підприємство одержувало .......... руху.
Тест 4. Стратегічний менеджментце:
1.
Управління за планами.
2.
Діяльність, пов’язана з аналізом і стратегічною позицією й вибором цілей і завдань.
3.
Управління за результатами.
Тест 5. Епоха масового виробництва починається:
1.
З 1910 року.
2.
З 1900 року.
3.
З початку ХІХ століття.
Тест 6. До функціональних стратегій відносяться:
1.
Маркетингова та інвестиційна.
2.
Скорочення.
3.
Стратегія росту і зниження витрат.
Тест 7. Формування стратегії відповідно зі схемою Мескона здійснюється
такими етапами:
1.
Визначення цілей фірми, вибір стратегії.
2.
Аналіз факторів зовнішнього середовища, вибір стратегії, аналіз беззбитковості.
3.
Визначення місії й цілей фірми, аналіз сильних і слабких сторін фірми, вибір стратегії.

72
Тест 8. Стратегія цінового лідерства дооцільна за умови, коли:
1.
Незначні обсяги виробництва збуту продукції.
2.
Усі виробники галузі виробляють досить стандартизовану продукцію.
3.
Відсутні реальні можливості диференціації продукції.
4.
Переважна більшість покупців використовують продукцію однаково.
Тест 9. Основою конкурентних переваг для підприємств, які реалізують
стратегію диференціації, є:
1.
Товар, функціональні характеристики якого суттєво відрізняються від товарів конкурентів.
2.
Унікальна компетенція підприємства в обраному сегменті.
3.
Менші витрати порівняно з конкурентами.
4.
Розгалужена торговельна мережа.
Тест 10. Для малих підприємств в системі стратегічного управління
використовується такий тип організаційної структури:
1.
Елементарна (дворівнева).
2.
Функціональна.
3.
Матрична.
4.
Дивізіональна.
Тема 2
Тест 11. До факторів зовнішнього середовища відносяться:
1.
Законодавчі акти, споживачі, конкуренти.
2.
Постачальники, споживачі, політична обстановка, стан економіки.
3.
Міжнародні події, оточення, стан економіки, стан техніки і технології, політична обстановка.
Тест 12. Чим відрізняється STEP від SWOT - аналізу?
1.
SWOT- аналіз дозволяє синтезувати результати STEP – аналізу як внутрішнього так і зовнішнього середовища.
2.
Предметом SWOT-аналізу виступає як зовнішнє так і внутрішнє середовище організації, а предметом STEP–аналізу – тільки її зовнішнє середовище.
3.
SWOT-аналіз являє собою аналіз сил і слабкостей підприємства, а STEP–
аналіз її можливостей і зовнішніх загроз.
Тест 13. SWOT–аналіз включає в себе:
1.
Аналіз можливостей підприємства і вірогідних погроз.
2.
Аналіз сильних і слабких сторін в діяльності підприємства в порівнянні з конкурентами.
3.
Аналіз макросистеми ринку і конкретних цільових ринків.
4.
Все разом.

73
Тест 14. Стратегічна зона господарювання це:
1.
Зона найбільшого стратегічного господарського риску.
2.
Перспективний сегмент ринку.
3.
Сегмент навколишнього середовища, на якому підприємство має (чи хоче мати) вихід.
4.
Вільна економічна зона.
Тест 15. Місія у стратегічному менеджменті це:
1.
Чітко виражена загальна ціль діяльності підприємства.
2.
Діяльність підприємства, його базові цілі й принципи діяльності, бізнес-план.
3.
Дозволяє об’єднати зусилля в одному напрямку, розподілити відповіді...
Тест 16. Якої концепції відповідає який принцип? Заповніть таблицю, яка
наведена нижче, ставлячи хрестики у відповідних клітинках.
Принцип
Концепція від сучасного до майбутнього від майбутнього до сучасності і назад
Стратегічне планування
Стратегічний менеджмент
Тест 17. Що є головною ціллю стратегічного аналізу зовнішнього
середовища? Поставте хрестик навпроти обраного варіанта.
Варіанти
Зміст відповіді
Відмітка про вибір
1
Інформація про можливості, які треба прибрати до уваги, якщо формулюється місія.
2
Інформація про загрозу, яку треба враховувати при розробці продуктово-маркетингової стратегії.
3
Інформація про загрози й можливості, які треба враховувати, якщо приймаються всі ключові стратегічні рішення.

Тест 18. Що таке місія організації?
Варіанти
Зміст відповіді
Відмітка про вибір
1
Місія – це головна ціль першого рівня дерева цілей.
2
Місія – це головна ціль підприємства, яка визначає як пріоритетні напрямки його діяльності, так і основну причину його існування.
3
Місія – це формування основного напрямку діяльності підприємства.
4
Місія – це головна ціль підприємства, офіційно затверджена в його бізнес-плані.

74
Тест 19. Стратегічний потенціал підприємства - це:
1.
Можливість підприємства щодо досягнення стратегічних цілей за допомогою ефектного розподілу і використання наявних ресурсів.
2.
Можливість підприємства щодо досягнення визначених конкретних цілей за допомогою ефективного розподілу і використання наявних ресурсів.
3.
Можливість підприємства щодо досягнення тактичних цілей за допомогою ефективного розподілу і використання наявних ресурсів.
4.
Можливість підприємства щодо досягнення стратегічних цілей за допомогою оптимального використання наявних ресурсів.
Тест 20. Покращуючи структуру ресурсів (підтримуючи оптимальну
збалансованість видів ресурсів), підприємство таким чином:
1.
Збільшує свій потенціал.
2.
Знижує свій потенціал.
3.
Збільшує матеріальні ресурси.
4.
Збільшує ефективність використання ресурсів.
Тест 21. Стратегічна позиція підприємства вибирається на підставі
використання таких матриць, як:
1.
Матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі.
2.
Матриця БКГ, матриця Ансоффа.
3.
Модель Томпсона-Стрикленда, матриця БКГ.
4.
Матриця Мак-Кінсі
Тест 22. На виживання підприємства в умовах нестабільності
зовнішнього середовища суттєво впливає:
1.
Зовнішня гнучкість підприємства.
2.
Планування набору СЗГ.
3.
Внутрішня гнучкість підприємства.
4.
Привабливість СЗГ.
Тема 3
Тест 23. У матриці оцінки стратегічного потенціалу організації не
містяться відомості (підкресліть зайве)
1.
Значущість окремих елементів СПО підприємства.
2.
Стан кожного елементу СПО.
3.
Витрати на кожний елемент СПО.
4.
Забезпеченість кожного елементу СПО різними видами ресурсів.
Тест 24 При розрахунку середньої оцінки декількох експертів відносно
забезпеченості будь-якого елемента СПО різними видами ресурсів
використовується формула середньої величини:
1.
Середньої геометричної зваженої.
2.
Середньої арифметичної простої.

75 3.
Середньої арифметичної зваженої.
4.
Середньої геометричної простої.
Тест 25. Для розрахунку оцінки конкурентного статусу організації необхідно
знати:
1.
СЗГ і Днр.
2.
СПО і Днр.
3.
СПО і СЗГ (страт зона господарювання).
Тест 26. При розрахунку принадності стратегічної зони господарювання
використовується формула середньої:
1.
Середньої арифметичної зваженої.
2.
Середньої геометричної простої.
3.
Середньої геометричної зваженої.
4.
Середньої арифметичної простої.
Тест 27. Матриця McKensey – General Electric дозволяє вибирати стратегії
відповідно до:
1.
СЗГ і КСО.
2.
КСО і Днр.
3.
Днр і СЗГ.
Тест 28. Якщо підприємство займає в матриці McKensey – General Electric
виділену позицію, яку стратегію воно може обрати для подальшого
зростання (оберіть номер стратегії)
1 2
3 4
5 6
7 8
9
Тест 29. При побудові радара конкурентоспроможності для восьми
показників кут між його осями складатиме:
1.
60грн.
2.
45 грн.
3.
72 грн.
4.
40 грн.
Тест 30. При встановленні значущості окремих детермінантів національного
ромбу сукупна значущість всіх детермінантів може дорівнювати:
1.
2 2.
1 3.
0,5 4.
0
Тест 31. Конкурентоспроможність - це:
1.
Здатність протистояти конкурентам.

76 2.
Ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства щодо здобуття і утримання протягом тривалого часу конкурентної переваги.
3.
Здатність підприємства продавати такий товар, що користується попитом на ринку.
4.
Спроможність підприємства функціонувати на ринку в умовах конкурентного оточення.
Тест 32. Конкуренція в галузі посилюється, коли:
1.
Кількість підприємств зростає і вони приблизно однакові за масштабами діяльності.
2.
З'являються нові постачальники сировини і комплектуючих.
3.
Добробут населення зростає.
4.
Завершується процес консолідації галузі
.
Тест 33. Бар'єром входження в галузь для потенційних конкурентів не є:
1.
Рівень диверсифікації основних виробників галузі.
2.
Лояльність покупця до традиційних постачальників.
3.
Потреба в капіталі.
4.
Доступ до каналів розподілу.
Тест 34. У матриці GE/McKensey для аналізу господарчих підрозділів
підприємства використовують такі критерії
:
1.
Привабливість галузі / позиція у конкуренції.
2.
Темпи зростання / частка ринку.
3.
Стадія життєвого циклу галузі / позиція у конкуренції.
4.
Інтенсивність конкуренції
/
потреби в інвестиціях.
Тест 35. Стратегічна зона господарювання - це:
1.
Окремий сегмент ринку, на якому підприємство функціонує або на якому бажає функціонувати.
2.
Сфера діяльності підприємства, яка забезпечує найбільшу прибутковість.
3.
Орган, на який покладаються функції стратегічного управління.
4.
Організаційна одиниця, яка відповідає за стратегічні позиції підприємства на одному чи декількох сегментах.
Тест 36. Плани досягнення цілей розробляють менеджери:
1.
Середнього рівня управління.
2.
Вищого рівня управління.
3.
Вищого і середнього рівня управління.
4.
Нижчого рівня управління.
Тест 37. Процес управління стратегічним потенціалом підприємства
доцільно починати з:
1.
Оцінки структури, динаміки, ефективності використання потенціалу підприємства та визначення її частки на ринку.
2.
Аналізу резервів і витрат потенціалу підприємства

77 3.
Вибору стратегії і тактики щодо підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.
4.
Оцінки рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства і визначення
її частки на ринку.
Тест 38. За М. Портером, до конкурентних стратегій належать:
1.
Лідерство на основі низьких витрат, диференціація, фокусування.
2.
Диверсифікація, спеціалізація, вертикальна інтеграція.
3.
Вертикальна
інтеграція, горизонтальна
інтеграція, спеціалізація, диверсифікація.
4.
Спеціалізація, диверсифікація, фокусування.
Тема 4
Тест 39. До детермінантів національного ромбу не відноситься:
1.
Параметри чинників.
2.
Параметри попиту
3.
Родинні та підтримуючі галузі
4.
Стратегія організації
5.
Конкурентоспроможність
Тест 40. При розрахунку детермінату національного ромбу Днр
використовують формулу середньої величини:
1.
Середньої геометричної простої.
2.
Середньої арифметичної простої.
3.
Середньої арифметичної зваженої.
4.
Середньої геометричної зваженої.
Тест 41. Синергізм в управлінні набором СЗГ - це:
1.
Результат від оптимального поєднання СЗГ, їх взаємодії, який характеризується одержанням більшого ефекту, ніж сума ефектів від незалежно діючих СЗГ підприємства.
2.
Спроможність підприємства до ефективного варіювання цілями в СЗГ.
3.
Своєчасна й ефективна зміна набору СЗГ і зміна товарної, цінної та інвестиційної політики, яка проводиться щодо СЗГ.
4.
Здатність підприємства до ефективної адаптації.

78
Список літератури

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анал из, стратегия, прак тика. – М. : Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. –
327с.
3. Алексеева М.М. Пл анирование деятельности ф ирмы: Уч. – метод. пос.
– М.: Финансы и статистика, 1997. – 248с.
4. Ансофф И. Новая корпор ативная стр атегия. – С Пб.: ПитерКом, 1999. –
416с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
6. Блинов В.И. М атематические основы менеджмента. – К.: М АУ П, 1997.
– 68с.
7. Винокуров В. А, Организация с тратег ического управления на предприятии. – М.: Центр экономик и и маркетинга, 1996. – 60с.
8. Виханский О.С. Стр атегич еское управление. – М.: Гардар ика, 1998. –
296с.
9. Забелин П. В. Основы корпоративного управления концер нами. – М.: изд-во ПРИОР, 1998. – 176с.
10. Забелин П. В., Моисеева Н.Н. Основы стратегич еского управления:
Уч. пособие. – М.: Информ. внедренч. ценр «Маркетинг», 1998. – 195с.
11. Иванов Ю.Б. Конкурентно способность предпр иятия в условиях формирования рыночных отношений. – Харьков: ХГЭУ, 1997. – 248с.
12. Идр исов А.Б., Картышев С. В., Пос тников А.В. С тратег ическое планирование и анализ эффек тивнос ти инвестиций. – М. : Изд. дом „Филинъ”,
1998. – 272с.
13. Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание символы. –
М.: Экономика, 1991. – 239с.
14. Круглов М.И. Стратег ическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Рус. дел. лит., - 1998. – 768с.
15. Маренич А., Ас тахова И. Упр авление конкурентноспособностью предприятия // Бизнес – информ. – 1996. - №5. - с.23 – 27.
16. Обер – Крис Дж. Управление пр едпр иятием. – М.: Сир ин, 1998. –
257с.
17. Петров А.М. Методолог ия выр або тки с тратегии пр едпр иятия. – С Пб.:
УЭФ, 1992. – 127с.
18. Пор тер М. Междунаро дная конкуренция. – М. : Между народные отношения, 1993. – 896с.
19. Райан Б. Стратег ический учет для руководител ей. – М.: Аудит,
Ю НИТИ, 1998. – 616с.
20. Стратегическое планирование/ Под ред. Э. А. У ткина. – М.: „Тандем ”, изд – во ЭКСМОС , 1998. – 440с.
21. Стратег ия и так тика антикр изисного управления фирмо й/ Под общ. ред. А.П. Градова., - СПб.: Спецлитература, 1996. – 510с.

79 22. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТ И, 1998. – 576с.
23. Уткин Э.А. Антикр изисное управление. – М.: „Тандем”. - 1997. – 400с.
24. Фатху тдинов Р.А. Стр атегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.:
ЗАО „Биз нес – школа” Интел – синтез”, 1997. – 314с.
25. Френкель А.А. . Математический анал из производител ьнос ти труд а. –
М.: Экономика, 1968.
26. Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Марашда Бассам Сайел Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. – М.: Аланс, 1997. –
288с.
27. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 128с.
28. Экономическая стр атегия ф ирмы: Уч. пособие / Под ред. А. П.
Градова, - СПб.: Спецлитература, 1999. – 589с.
29. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и прак тика. – М.: „Тандем”. -
1998. – 384с.



80
НАВЧ АЛЬНЕ ВИД АННЯ
СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ


Конспект лекцій
(для студентів спеціал ьнос ті 7.050 201 − «Менеджмент організацій»)
Ав тор: Євген Миколайович Кайлюк
Редактор: М.З. Аляб’єв
План 2006,поз. 154
_____________________________________________________________
Підп. до друку 4.10.06
Формат 60х841/16
Папір офісний
Друк на ризографі
Обл. вид. арк. – 2,5
Замовл.
№_____
Тираж 200 прим.
_____________________________________________________________
Сектор оперативної поліграф ії при ІОЦ Х НАМГ
61002, м. Харків, вул.Революції, 12


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал