І н а у к и у к р а ї н и харківська




Сторінка7/8
Дата конвертації16.01.2017
Розмір2.25 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8
4.
Реалізація стратегій, стратегічний контроль.
4.1. Реалізація стратегії.
4.2. Приведення організаційної структури в відповідність із стратегією.
4.3. Створення корпоративної культури, яка підтримує стратегію компанії
4.4. Розробка систем матеріального заохочування.
4.1. Реалізація стратегії
Традиційно під реалізацією стратегії розуміють комплекс управлінських дій для забезпечення її виконання. Він включає в себе послідовне виконання пунктів стратегічного плану, розподіл обов’язків, зобов’язань, заходи стимулювання, необхідну координацію зусиль підрозділів організації і відповідний контроль. Як будь-яка ціленаправлена дія, реалізація стратегії вимагає відповідного ресурсного забезпечення: організаційне, фінансове, інформаційне, матеріально-технічне та кадрове. В той же час існують певні базові вимоги до процесу реалізації стратегії, які виконуються незалежно від особливостей організації. Вони включають в себе: створення організаційної структури управління підприємства; перегляд бюджету, щоб направити достатньо ресурсів до тих видів діяльності в ланцюгу цінностей, які визначають стратегічний успіх; встановлення відповідних стратегій курсів та процедур; введення найкращої практики та техніки для забезпечення постійного розвитку та вдосконалення;
інсталяція підтримуючих систем, які створюють можливість персоналу підприємства успішно здійснювати свою стратегічну роль з дня в день; ув’язування системи винагород та стимулювання з виконанням стратегії на високому рівні із досягненням поставлених цілей; створення робочого оточення та корпоративної культури, які підтримують стратегію; забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для реалізації стратегії та її вдосконалення у процесі реалізації.
Ці вісім основних управлінських складових процесу виконання стратегії не одноразово виникають у процесі виконання стратегії незалежно від специфіки конкретної ситуації і визначають пріоритети в повістці дня виконаної стратегії.
Разом з тим реалізація стратегії не зводиться до стандартних процедур реалізації звичайних тактичних управлінських рішень. Будь-яка стратегія
„приростає”, проявляється і втілюється в культурі організації, організаційній структурі й персоналі. При цьому реалізація вибраної конкретної стратегії вимагає адекватних для неї специфічних рис цих складових організації.
4.2. Приведення організаційної структури у відповідність із стратегією
Існує декілька непорушних правил, які дозволяють організувати виконання робіт відповідно до існуючої стратегії. Оргструктура кожної фірми має свої характерні особливості і відображає попередні оргструктури, думку керівництва про найкращій варіант підпорядкованості, розподілу завдань і відповідальності та
інші внутрішні фактори.
Наступні рекомендації допоможуть менеджерам привести структуру

61 підприємства відповідно до стратегії:
Чітко визначити основні види діяльності й ключові ланки в ланцюзі цінностей, які мають найбільш вирішальне значення для реалізації стратегії і зроблять їх основними елементами оргструктури.
Коли всі аспекти визначного виду діяльності не можуть бути передані до керівництва одного менеджера, встановіть зв’язки між підрозділами і забезпечте необхідну координацію.
Визначіть обсяг влади, (яка необхідна для керівництва кожним підрозділом), забезпечивши ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.
Визначіть, чи зможуть неосновні види діяльності виконуватись зовні компанії більш успішно й ефективно, ніж в самій компанії.
Робота з реалізації стратегії полягає в перетворенні стратегічних планів у дії й гарні результати. Критерієм успішності реалізації стратегії є повне досягнення поставлених у стратегічному плані цілей або його перевиконання. Невиконання плану означає
, що стратегія погано розроблена або невірно реалізована, або те й
інше одночасно.
Приймаючи рішення з реалізації стратегії, менеджери повинні визначити, які внутрішні умови необхідні для успішної реалізації стратегічного плану, і створити ці умови в можливо більш короткі терміни. Цей процес містить у собі забезпечення ряду взаємозв’язків, встановлення відповідності: між стратегією, з одного боку, і навичками і досвідом, можливостями компанії, і її структурою, з іншого; між стратегією і бюджетними асигнуваннями; між стратегією і політикою; між стратегією і внутрішніми підтримуючими системами; між стратегією і системою винагороди; між стратегією і корпоративною культурою.
Чим тісніше ця відповідність, тим повніше реалізується стратегія і більш ймовірним стає досягнення поставлених цілей.
Реалізація стратегії — це функція не тільки вищого керівництва, а робота для всієї управлінської команди. Усі менеджери виступають як реалізатори стратегії в рамках своїх повноважень і відповідальності, Кожний з них повинен визначити, які дії треба здійснити, які кроки почати у своїй сфері діяльності, щоб досягти намічених результатів. Для цього треба мати план дій.
До трьох основних дій з побудови організаційної структури управління фірмою відносяться: 1) призначення на ключові посади підходящих для цього людей; 2) спостереження за тим, щоб наявні головні достоїнства, ноу-хау, досвід і навички, внутрішні можливості забезпечували виконання усіх видів діяльності, що складають ланцюг цінностей, на високому професійному рівні; 3) структурування робочих зусиль і визначення того, як повинна виглядати схема організаційної побудови компанії. Висунення здібних людей на ключові посади є одним з найбільш простих кроків з упровадження стратегії, тому що знаходить підтримку в талановитих менеджерів, які спокійно відносяться до зміни своїх

62 функціональних обов'язків і переведенню на інше місце роботи.
Створення стратегічно важливих головних достоїнств — найкращий шлях забезпечення переваги над конкурентами з аналогічними стратегіями. Головні достоїнства формуються на основі досвіду і навичок, а також видів діяльності, що входять у ланцюг цінностей на різних її етапах. Коли об'єднуються майстерність і реальна діяльність, це створює унікальні можливості. Для перетворення головних достоїнств компанії в довгострокову конкурентну перевагу необхідно сконцентрувати більше зусиль і таланта в порівнянні із суперниками на посиленні й поглибленні цих достоїнств. Оскільки головні достоїнства зв'язані з діяльністю компанії в різних областях і вимагають різнопланової майстерності, досвіду і навичок, то для забезпечення домінуючої переваги потрібно:
1) керувати розвитком творчого потенціалу співробітників, поглибленням їхніх знань і ростом майстерності і, 2) координувати і поєднувати зусилля різних робочих груп і відділів на всіх етапах ланцюга цінностей, що відносяться до цих достоїнств.
Центральним завданням приведення структури у відповідність зі стратегією
є використання стратегічно значущих видів діяльності як основних блоків при створенні організаційної структури, а також пошук ефективних шляхів забезпечення зв'язків на різних рівнях управління і між ними, координація відповідних зусиль різних підрозділів і окремих співробітників. Іншим важливим завданням є ухвалення рішення про централізацію і визначення того, чи можуть неосновні види діяльності виконуватися за межами компанії більш ефективно, ніж самою компанією.
Всі організаційні структури мають свої стратегічні достоїнства й недоліки; найкращого способу організаційної побудови не існує. Функціональні організаційні структури були традиційно популярні серед компаній, що займаються одним видом діяльності. Така структура гарна в тому разі, коли стратегічно важливі види діяльності тісно ув'язані з діяльністю по виконанню конкретних функцій і потрібна мінімальна координація дій різних відділів. Однак вона має й істотні недоліки: функціональна короткозорість і гігантизм, конкуренція між відділами, надмірна фрагментація процесів, багаторівнева вертикальна ієрархія керування.
Організаційна структура управління за географічною ознакою користується популярністю в компаніях, які працюють на різних географічних ринках або на великих територіях. Структури, орієнтовані на СБГ, підходять для компаній, що орієнтуються на зв'язану (профільну) диверсифікованість, децентралізовані господарські підрозділи — для компаній, які орієнтуються на незв'язану
(непрофільну) диверсифікованість. Матричні структури гарні для компаній, які мають потребу в роздільному керуванні, тобто в окремому менеджері для кожного із стратегічних об'єктів, до яких відносяться товари, сегменти ринку, функціональні відділи, проекти або венчурні підприємства, технології, ключові бізнеси-процеси, географічні райони, а також у тісній кооперації цих менеджерів при здійсненні координації зв'язаних між собою видів діяльності в ланцюгу цінностей, при обміні або передачі досвіду і спільні реалізації деяких операцій.

63
Коли формальна організаційна структура вже обрана, її необхідно доповнити групами з виконання комплексних завдань і системою заохочень, орієнтованою на облік результатів спільної діяльності (наділивши при цьому міжфункційні групи відповідними повноваженнями), а також спеціальними проектними групами, венчурними групами, незалежними робочими групами і менеджерами по зв'язках з клієнтурою.
Нові стратегічні пріоритети, такі як скорочення термінів виходу нових товарів на ринок, виробництво великого числа модифікацій продукту й
індивідуалізація обслуговування споживачів, зробили революцію в підходах до організаційної побудови компаній, висунувши на перший план більш компактні горизонтальні структури, які швидше реагують на зміни і відкриті для інновацій.
Такі схеми приведення структури у відповідність зі стратегією припускають менше число рівнів управління, невеликий розмах діяльності бізнес-одиниць, зміну робочих процесів для скорочення їхньої роздробленості через розподіл між різними функціональними відділами, створення проектних і міжфункційних груп, наділення повноваженнями з прийняття рішень менеджерів і працівників, співробітництво з основними постачальниками, збільшення обсягів передачі за межі компанії неосновних видів діяльності, невеликий штат співробітників для виконання підтримуючих функцій, використання комп'ютерних
і телекомунікаційних технологій для забезпечення швидкого доступу до
інформації.
4.3. Створення корпоративної культури, що підтримує стратегію
компанії
Створення корпоративної культури, що підтримує стратегію, дуже важливе для її успішного виконання, тому що культура формує виробничий клімат і корпоративний дух, що сприяють виконанню поставлених завдань і роблять свій внесок для досягнення успіху.
Культура організації – це система колективно поділюваних цінностей, переконань, традицій і норм поводження працівників. Основні елементи культури організації — це: цінності, соціальні установки; моральні принципи і ділова етика; методи мотивації працівників; стиль керівництва.
Усі характеристики, взяті разом, формують організаційну культуру. Вони відбиваються у традиціях, поводженні людей, в їхньому зовнішньому вигляді, манері спілкування, в їхніх діях і емоціях. Люди, які працюють в організації, формують її культуру й у той же час культура впливає на поводження людей в організацій. Культура організації виявляється через уявлення про цінності, з неї виводяться норми і правила поведінки, на основі яких, у свою чергу, формується конкретне поводження працівників всередині і поза організацією. Загальні цінності формують у членів організації стандарти в діях і схожі почуття.
Культура організації — це узагальнююча характеристика всієї організації в цілому.

64
Стратегія організації обов'язково втілюється в її культурі. Якщо стратегія спрямована на збільшення інноваційної активності, то основними цінностями в такій організації повинні стати відкритість, інформаційна прозорість, обмін
інформацією і людьми всередині організації. Якщо ж стратегія полягає в тому, щоб перемогти конкурентів за рахунок мінімальних витрат, то і культура буде відбивати цю стратегію відповідним чином. Швидше за все, культура такої організації буде ґрунтуватися на твердому підпорядкуванні, а однієї з ведучих корпоративних цінностей буде економія завжди і у всьому.
Дуже часто елементи корпоративної культури зв'язують із засновником компанії або іншими впливовими лідерами, що створюють визначені цінності, переконання і принципи, яким компанія повинна слідувати і які потім вбудовуються в політику компанії, враховуються при визначенні кредо організації або її цінностей, стратегій і ділової практики. З часом ці цінності і практика стають невід'ємною частиною всіх службовців і менеджерів. Культура закріплюється і увічнюється, оскільки нові лідери намагаються підтримувати її, нові службовці зобов'язані адаптуватися до неї і випливати з неї; легенди, що неодноразово повторюються, підсилюють її, а члени колективу заохочуються і нагороджуються за дотримання культурних норм.
Корпоративні культури сильно розрізняються за силою і структурою. У деяких компаніях культура є її невід'ємною частиною, а в інших вона слабка, фрагментарна, оскільки існує безліч субкультур і дуже мало сильних, устояних традицій. У ряді випадків сформована культура не відповідає дійсності, домінує політика консерватизму, опору змінам, а зміст корпоративної культури сфальцьований на їй самій. Такі риси культури дуже часто передують зниженню виробничих показників. У швидко мінливих умовах зовнішнього середовища адаптивна культура є найкращої, тому що внутрішнє оточення бізнесу відчутне до змін, експериментування, інновацій, нових стратегій і нової ділової практики
— усього, що необхідне для адекватної реакції на вимоги власників компанії.
Одна важлива відмітна риса адаптивної культури полягає в тому, що вище керівництво щиро піклується про всіх відомих учасників процесу — споживачів, службовців, акціонерів, головних постачальників і громадськості, на території якої оперує компанія. При цьому воно намагається швидко задовольнити всі їхні законні інтереси.
Філософія, цілі, норми і принципи нової стратегії можуть збігатися або вступати в протиріччя з принципами корпоративної культури. Тісний зв'язок між стратегією і культурою веде до досягнення максимальних результатів, слабка ж породжує важко подоланні перешкоди. Зміни в корпоративній культурі вимагають високого ступеня компетентності з боку керівництва компанії. Це припускає і символічні дії (наприклад, лідерства), і реальні кроки, що безпомилково показують усю повноту відповідальності й обов'язковості вищого керівництва. Чим більше збіг між культурою і стратегією фірми, тим менше залежність менеджерів від різних формальних процедур і правил і тим менше ступінь контролю над підлеглими. Більше того, принципи культури при цьому так добре дотримуються, що вони автоматично визначають стиль поведінки.
Здорова корпоративна культура також заснована на етичних принципах

65 бізнесу і моральних норм.
Такі стандарти відбивають загальний принцип: "робити все правильно" і чесно інформувати власників та всіх інших про те, як компанія робить свій бізнес. Щоб бути ефективними, корпоративна етика і цінності повинні стати сенсом життя персоналу, що може бути досягнуте за допомогою навчання, точного проходження їх і постійному нагадуванню про етичні норми і правила з боку менеджерів.
Успішно діючі менеджери із стратегії виконують важливу роль лідерства.
Вони контролюють хід роботи, знаходячись значну частину часу за межами своїх офісів, переходячи з відділу у відділ, слухаючи, інструктуючи, схвалюючи, добуваючи важливу інформацію. Вони докладають зусиль із зміцнення корпоративною культури, подаючи особистий приклад, добре виконуючи свою роботу і роз'ясняючи службовцям зміст і особливості культури компанії. Вони заохочують людей до творення, щоб пристосувати організацію до умов, що змінюються, зробити її сприйнятливої до нових можливостей і змусити додержуватися свіжих ініціатив. Вони підтримують усіх, хто шукає нові можливості, а не ховає голову в пісок. Вони активно працюють над досягненням консенсусу при вирішенні питання про те, що потрібно, а що не потрібно змінювати. Вони зміцнюють високі етичні стандарти. Вони здійснюють коригувальні заходи, щоб удосконалити реалізацію стратегії.
Ці етичні принципи допомагають одночасно домагатися успіхів у бізнесі і виявляти щиру турботу про всіх учасників фірми. Причому основні цінності й етика компанії повинні бути не просто усними деклараціями, а перетворитися в стиль життя.
4.4. Розробка систем матеріального заохочення, що підтримують
стратегію
Важливим моментом для господарських підрозділів і підприємців є виконання стратегії і досягнення намічених показників діяльності. Менеджери компаній, як правило, намагаються підкреслити відповідальність всіх і кожного за виконання стратегічного плану, мотивуючи персонал до роботи і заохочуючи гарні досягнуті результати.
Розмаїтість підходів до мотивації і заохочення працівників досить велико.
Це може бути надання можливості персоналу відчути себе частиною чогось значного або одержувати велику особисту задоволеність від результатів роботи.
Закликаючи працівників творчо підходити до виконання своїх обов'язків, не зупинятися на досягнутому, поліпшувати підсумки діяльності, необхідно використовувати весь арсенал спонукальних мотивів до праці. Надання додаткових нагород або призів, загальне визнання, конструктивна критика, велика (або менша) відповідальність, збільшення (або скорочення) контролю за роботою і надання права самостійних рішень, пропозиція кращих умов праці або призначення в більш привабливі регіони, велика безпека роботи, додаткові виплати за роботу всього колективу й обіцянка відчутного матеріального заохочення (збільшення заробітної плати, премії, участь у прибутках компанії та
інші види стимулювання) — усе це далеко не повний перелік механізмів

66 мотивації персоналу. Але політика і техніка мотивації і заохочення повинна використовуватися творчо і бути тісно ув'язана з факторами і цілями, необхідними для успішного виконання стратегії.
Гарними менеджерами, що виконують стратегію, є ті, хто здатний забезпечити виконання службовцями своїх обов'язків якнайкраще. Вони дозволяють працівникам включатися в стратегії і розуміти міру відповідальності за виконувану роботу. Працівники беруть участь у розробці рішень, пов'язаних з пошуками шляхів найкращого виконання роботи, і вони намагаються зробити роботу цікавою, що приносить внутрішнє задоволення. Ф. Херзберг сказав:
"Якщо ви хочете, щоб люди були мотивовані до гарної роботи, дайте їм таку роботу". У цьому разі вони будуть поєднувати індивідуальні зусилля в командні або групові, шукати інші можливості, що забезпечують проведення нових ідей і створення сприятливого клімату. Вони будуть займатися розробкою стратегій, які забезпечують виконання способів мотивацій і їхнє ефективне застосуванням.
Розглянемо деякі приклади.

У компанії Mars Inc. (добре відомої своїми шоколадними батончиками) кожен працівник, включаючи президента, одержує щотижневий бонус у розмірі 10% заробітної плати, якщо протягом цього тижня він приходив на роботу вчасно. Таке заохочення має на меті зведення до мінімуму кількості запізнень і прогулів, що стимулює ріст продуктивності праці за рахунок виробництва більшої кількості шоколадних батончиков в одиницю робочого часу.

У ряді японських фірм службовці регулярно збирають, щоб послухати надихаючі мотиви, співати корпоративні пісні й гімн. У США компанія
Tapperw are проводить щотижневі вечори вшановування для заохочення продавців різних товарних ліній. Amw ay and Mary Kay Cosmetics проводять аналогічні зустрічі, заохочуючи своїх торговельних агентів.

Менеджери місцевої компанії в Сан-Дієго щоранку на своїх 6 підприємствах збирають 2 000 співробітників, щоб повідомити їм про стан справ у компанії. Далі йде невелика зарядка. Керівники компанії думають, що "повторення щодня однієї і тієї ж процедури зміцнює
єдність компанії. До того ж це весело і піднімає настрій". Менеджери змінюють один одного під час виступів. Більшість виступів має дуже особистий і емоційний характер, оскільки вони не пишуться і не схвалюються заздалегідь.

Керівники компанії Texas Instruments and Dana Corp наполягають на тому, щоб групи (команди) і підрозділи установлювали свої власні завдання і проводили ретельний аналіз їхнього виконання.

У компанії Procter & Gamble від менеджерів різних товарних марок
(бренд-менеджер) вимагають твердої конкуренції один з одним.
Офіційна політика фірми полягає у "вільному, нічим не обмеженому розвитку кожної товарної марки окремо". Подібна система цілеспрямованої внутрішньої конкуренції виховує людей, які люблять змагатися і удосконалюватися. Ті з них, хто перемагає, здобувають

67 славу героїв. Про їх хоробру й важку боротьбу у важких умовах за завоювання частки на ринку для своєї марки розповідають історії.
У розглянутих прикладах ставка робиться на позитивні фактори, що впливають на людину, в інших же відбувається змішання позитивного і негативного впливу. Подивимося, як Гарольд Дженіен, який був президентом і виконавчим директором компанії ITT, на думку деяких, сполучав у своїх методах керування гроші, тиск і страх. Якщо керівник використовує заохочення і покарання, пов'язані з сильним психологічним тиском, що породжує почуття занепокоєння і небезпеки, результат може виявитися прямо протилежним. Для забезпечення здорової робочої обстановки необхідно, щоб позитивний тиск переважував негативне. У той же час нерозумно повністю виключати вплив, що породжує в співробітників почуття занепокоєння. Немає таких доказів, які б свідчили про те, що відсутність тиску в робочій обстановці веде до кращого виконання стратегії. Добре функціонуюча організація повинна мати у своєму штаті амбіційних співробітник ів, які одержують задоволення від можливості процвітати, люблять приймати виклик, домагатися кращих результатів у середовищі, орієнтовані на удосконалення і думають, що визначена конкуренція і тиск корисні для задоволення їхніх потреб у визнанні. Необхідні розумні стимули й можливості службового росту, в противному разі тільки частина співробітників буде радіти про виконання стратегічного плану компанії.
4.5. Стратегічний контроль
Контроль
одна з основних функцій управління і відпов ідно стратег ічний контроль – одна з функцій с тратег ічного управління. Контроль складається із становлення с тандартів, вимірювання ф актично досягнутих результатів і здійснення коригуючого впливу у випадку, якщо отриманні результати відрізняються від встановлених стандартів. Контроль сприяє тому, щоб фактично отримані результати були якомога ближче до потребуючих або бажаних. Стратег ічний контроль на відміну від поточного контролю направлений на відповідність стратегічних результатів стратег ічним цілям.
Стратег ічний контроль – це збір і обробка інформації про реалізацію стратег ії, зіставлення її з параметрам и, які були задані раніше в стратег ічних планах або програмах, виявлення відхилень, аналіз причин, які визвали так і відхилення, їх оцінка і прийняття рішення про коригуючий в плив. Задача стратег ічного контролю полягає не в тому, щоб зафіксувати невиконання, або будь-який зрив, а в тому, щоб не допустити зриву, досягнути стратегічних цілей в намічені строки.
Починається стратегічний контроль із встановлення цілей розвитку об’єкта управління. Вим ірювання отриманих результатів, моніторинг стану контролюючого об’єк ту – нас тупна стадія стратегічного контролю. На заключній стадії контролю відбувається порівняння результатів вим ірювання із цільовими орієнтирам и, виявлення розбіжнос тей, які потребують коригуючого впливу і здійснення цього впливу.
Успішний стратегічний
контроль
повинен
мати
наступні

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал