І н а у к и у к р а ї н и харківська




Сторінка3/8
Дата конвертації16.01.2017
Розмір2.25 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8
2.2. Стратегічний аналіз середовища
Середовище управління
- це найважливіший об

єкт уваги стратегічного

21 менеджменту
і
перший об

єкт стратегічного аналізу
Для того
, щоб знати не тільки де знаходиться підприємство
, а
й куди воно хоче піти
, треба знати середовище
У
стратегічному аналізі
розглядаються зовнішнє
та внутрішнє
середовища
Фактори зовнішнього середовища
Існують різні
підходи до класифікації
факторів зовнішнього середовища
Мескон ділить зовнішнє
оточення на дві
групи факторів
: прямої
дії
(
безпосередньо впливає
на діяльність підприємства
і
залежить від цієї
діяльності
); непрямої
дії
(
впливають не безпосередньо
, а
через визначені
взаємодії
і
механізми
).
Фактори прямої
дії
: постачальники
, законодавчі
акти
, державні
органи влади
, споживачі
, конкуренти
Фактори непрямої
дії
: міжнародні
події
і
оточення
, політична обстановка
, соціально
- культурні
обставини
, стан техніки й
технології
, стан економіки
, власності
економічних відносин
П
Забєліна
і
Н
Моісєєв для аналізу внутрішнього й
зовнішнього середовища підприємства пропонують карту системи
«
підприємство
— зовнішнє
середовище
»
(
рис
. 2.2).
Прогнозування зовнішнього середовища
Кожний з
факторів може бути кількісно оцінений сукупністю якихось показників
Аналіз факторів зовнішнього середовища шляхом кількісної
оцінки на певний момент часу називається скануванням зовнішнього середовища
Прогнозування
— це оцінка зовнішнього середовища в
майбутньому й
оцінка пливу змін зовнішнього середовища на стратегічне положення підприємства
Етапи аналізу
І
- аналіз тенденцій
і
можливих змін
,
ІІ
- оцінка можливого впливу встановлених тенденцій
Фактори внутрішнього середовища
Внутрішнє
середовище підприємства
- це та частина загального середовища
, що знаходиться всередині
підприємства
Вона робить постійний
і
самий прямий вплив на функціонування підприємства
і
характеризується станом потенціалу
і
можливостей
, які
має
підприємство
Це організаційна структура підприємства
, персонал
, сфера виробництва
, маркетинг
Кадри характеризують такі
фактори
:
- управлінський персонал
;
- мораль
і
кваліфікація співробітників
;
- кадрова політика
;
- використання стимулів для мотивування виконання робіт
;
- можливість контролювати цикли наймання робочої
сили
;
- плинність кадрів
і
прогули
;
- загальна кваліфікація співробітників
;
- досвід

22
Макроекономіка
Рис
. 2.2 −
Карта для аналізу середовища
Організація загального управління
:
- організаційна структура
;
- престиж
і
імідж фірми
;
- організація системи комунікацій
;
- система контролю виробництва
;
- організаційний клімат
і
структура
;
-
інтереси вищого керівництва
;
- система стратегічного планування
Сфера виробництва
:
- вартість сировини
, відносини з
постачальниками
;
- система контролю запасів
,
їхній оборот
;
- місцезнаходження виробничих приміщень
, розташування
і
використання потужностей
;
- економія від масштабу виробництва
;
- технічна ефективність потужностей
і
їхня завантаженість
;
- віддача від використання устаткування
;
- наявність графіка випуску продукції
;
- дослідження
і
розробка
,
інновації
;
- патенти
, торговельні
марки й
аналогічні
форми захисту товару
Конкуренти
Конкуренти
Постачальники
Постачальники
Конкуренція ресурси
М енеджер структура культура перспектива
М ікроекономіка
Соціальний фактор
Технологія
Економіка
Політика
Природний фактор

23
Маркетинг
:
- продукція
, вироблена підприємством
,
її
номенклатура
;
- збір необхідної
інформації
про ринки
;
- частка ранка
;
- життєвий цикл основної
продукції
;
- канали поширення
: число
, охоплення
, знання покупців
;
-
імідж
, репутація
і
якість товару
;
- просування товарів на ринок
,
їхня реклама
;
- цінова політика
;
- процедури встановлення зворотного зв '
язку з
ринком
;
- розвиток нових продуктів
, послуг
і
ринків
;
- обслуговування після продажу
і
відстеження проданого товару
;
- відношення до марки
Фінанси й
облік
;
- можливість залучення короткострокового капіталу
;
- можливість залучення довгострокового капіталу
;
- відношення до податків
;
- відношення до власників
,
інвесторів
, акціонерів
;
- ефективність контролю за витратами
, можливість зниження витрат
;
- система обліку витрат
і
планування прибутку
У
цілому робота внутрішнього механізму підприємства оцінюється за такими параметрами
:
- які
цілі
воно собі
ставить
, кінцевий стан або очікуваний результат
- рівень взаємодії
структурних рівнів управління
і
їхня ефективність
;
- завдання
, що стоять перед підприємством
Завдання
- це види робіт
, які
необхідно виконати певним способом у
визначений термін
- якими технологіями володіє
підприємство
Працівники
– найважливіший ситуаційний фактор
Його роль визначається
: здібностями
, обдарованістю
, підготовкою
, поведінкою
, ставленням до праці
, розумінням цінностей та
ін
Дослідження середовища підприємства проводиться за допомогою сучасних методів аналізу
, до яких відносяться
:
- метод
STEP
(
початкові
букви чотирьох типів факторів макросередовища
: соціальні
– S, технологічні
– T, економічні
– E, політичні
– P);
-
SWOT – аналіз
(
складається з
перших букв англійських слів
Strengths
– S, Weaknesses – W, Opportunities – O, Threats – T
і
сильні
сторони
, слабості
, можливості
, погрози
).
STEP – аналіз
є
різновидом експертного аналізу
Експерти розділяються на команди за численністю підсистем організації
, які
визначають оклад найбільш значних факторів макросередовища
і
ранжують
їх за значенням окремо для кожної
групи факторів
Аналіз сильних і слабких сторін
SWOT - аналіз має
на меті
формування представлення в
керівництва про

24 внутрішній потенціал
і
недоліки підприємства
, а
також про відповідні
зовнішні
проблеми на етапі
стратегічного планування
Діагностика внутрішніх проблем являє
собою методичну оцінку функціональних зон підприємства
, призначену для виявлення
її
стратегічно сильних
і
слабких сторін
Як правило
, аналізують п

ять функцій
: маркетинг
, фінанси
, система управління виробництвом
, трудові
ресурси
, культура й
образ корпорації
При обстеженні
маркетингу виділяють сім загальних областей для аналізу
і
дослідження
: а
)
Частка ринку
, що обслуговується
,
і
конкурентоздатність
Бажана частка ринку встановлюється
і
контролюється керівником підприємства
, однак прибутковість можна забезпечити
і
при незначних обсягах контрольованого ринку
Приміром
, автомобілі
марки
«
Джип
» займають
2-3% від автомобільного ринку
США
, але забезпечують прибутковість корпорації
«
Даймлер
-
Крайслер
». б
)
Розмаїтість
і
якість асортименту товару
Орієнтація може бути як на обмежене коло виробів
, так
і
на широке залежно від рівня
їхньої
прибутковості
в
)
Ринкова демографічна статистика
Це контроль змін на ринках в
інтересах споживачів
До приклада
«
постаріння
» суспільства
України визначить орієнтацію на забезпечення товарами людей середнього
і
літнього віку г
)
Ринкові
дослідження
і
розробки
Орієнтація на нові
товари
і
розробки д
)
Передпродажне
і
дослідницьке обслуговування клієнтів
Це часто
– слабість фірм
, але
і
потужній фактор посилення привабливості
своїх товарів е
)
Ефективний збут
, реклама
і
просування товару
Координація збуту
, реклами
і
просування товару
,
є
істотною управлінською функцією ж
)
Ціноутворення
і
прибуток
Постійний контроль за прибутком

важливий елемент функцій маркетингу
Для некомерційних організацій першорядною метою
є
ефективність операцій
Фінансово
- господарський контроль
, ревізія дозволяють виявити неефективне використання фінансових ресурсів
, недоліки в
організації
бухгалтерського обліку
, намітити шляхи попередження
їх у
майбутньому
При дослідженні
системи управління виробництвом слід керуватися наступним переліком ключових питань
:
- чи можемо ми робити продукцію за більш низькою ціною
, ніж конкуренти
Якщо ні
, чому
?
- який доступ ми маємо до нових матеріалів
?
- чи сучасне наше устаткування
і
чи гарне воно обслуговується
?
- чи розраховані
закупівлі
на скорочення обсягів матеріальних запасів
і
часу реалізації
запасу
, тобто скорочення терміну оборотності
оборотних коштів
?
- чи залежить продукція фірми від сезонних коливань попиту
?
Як можна виправити цю ситуацію
?
- чи можемо ми обслуговувати ті
ринки
, які
не можуть обслуговувати конкуренти
?
- наскільки ефективний контроль якості
нашої
продукції
?
- наскільки ефективно спланований
і
організований процес виробництва
?
Чи може він бути поліпшений
?
Організація з
висококваліфікованими керівниками
і
співробітниками здатна

25 синтезувати саму складну ситуацію
і
успішно
її
реалізує
Питання для аналізу кадрового складу наступні
:
- як характеризуються працівники
і
що від них буде потрібно в
майбутньому
?
- які
компетентність
і
підготовка вищого керівництва
?
- чи
є
ефективна система винагороди керівників
і
виконавців
?
- чи спланований порядок наступності
вищих посад
?
- чи ефективна система підготовки
і
підвищення кваліфікації
вищих керівників
?
- чи були втрати провідних спеціалістів останнім часом
?
Якщо так
, то чому
?
- коли востаннє
проводився детальний аналіз системи оцінки діяльності
персоналу
?
- чи можна поліпшити якість продукції
і
роботу співробітників при підвищенні
ступеня участі
їх у
керуванні
компанією
?
Культура й
образ корпорації
(
імідж
) можуть мати вирішальне значення в
довгостроковій перспективі
Атмосфера або клімат в
організації
називаються культурою
Вона відбиває
переважні
звичаї
, вдачу
і
чекання в
організації
Керівництво має
цю культуру для залучення працівників певних типів
і
для стимулювання певних типів поведінки
Імідж корпорації
як усередині
, так
і
поза організацією
– це те враження
, що створюється за допомогою клієнтів
і
загальної
думки в
цілому
Імідж може стимулювати клієнтів до покупки товару у
визначених фірм
, а
не в
інших
Приміром
,
імідж може залучати випускників шкіл до певних коледжів
,
інститутів
, університетів
Культура й
образ фірми підкріплюють або послабляють репутацію компанії
Проаналізувавши культуру й
образ фірми
, можна відповісти на такі
питання
:
- чи гарна репутація у
фірми в
досягненні
своїх цілей
?
- чи послідовна фірма в
досягненні
своїх цілей
?
- як виглядає
компанія на тлі
інших у
галузі
?
- чи привабливий образ корпорації
?
Якщо так
, то для кого
?
Нижче наведені
можливі
сильні
сторони організації
:

наявність необхідних фінансових ресурсів
;

уміння професійне вести конкурентну боротьбу
;

статус визнаного лідера
;

повноцінне використання виробничого
і
маркетингового ефектів масштабу й
освоєння
;

наявність власних високоефективних технологій
;

відносно низькі
витрати
;

ефективна реклама
;

навички здійснення продуктових
інновацій
;

надійний
, професійний менеджмент

26
2.3. Формування місії і стратегічних цілей підприємства
«
Как вы можете руководить
, если не знаете куда идете

Георг
Н

юмен
«
Работа управляющего состоит не в
том
, чтобы видеть
, какая компания есть
, но в
том
, какой она может стать
».
Джон
В
Тите
(
компания
Greyhound)
Ефективна розробка стратегії
починається з
визначення того
, що підприємство повинно робити
, а
що ні
, бачення того
, куди підприємство повинно йти
Погляди менеджерів на те
, якими видами діяльності
підприємство збирається займатися
, а
також на довгостроковий курс складає
стратегічне бачення
Воно дає
картину
, хто ми
, чим займаємося
, чого бажаємо досягти
?
Стратегічне бачення
і
місія підприємства завжди
індивідуальні
Загальні
положення
, які
можуть бути використанні
всіма компаніями
, не мають управлінської
цінності
Стратегічне бачення
і
місія немовби відділяють одне підприємство від
інших
, наділяють
її
власними відмінними рисами
, напрямком діяльності
й шляхом розвитку
Наприклад
, місія банку
„Citicorp”, діючого по всьому світу
, має
мало спільного з
призначенням місцевого банку маленького міста
, хоча вони обидва займаються банківською діяльністю
У
„Compaq Computer” зовсім не той стратегічний шлях
, що у
IBM, хоч обидві
компанії
виробляють персональні
комп

ютери
У
„General Electric” та
„Whirlpool Corp.” різні
довгострокові
стратегії
, хоч обидві
компанії
лідирують у
виробництві
побутової
техніки
Якщо
„Whirlpool” виробляє
лише побутову техніку
, то
G.E. має
переважні
позиції
у виробництві
авіадвигунів
, військової
електроніки
, електрообладнання
, пластиків
, локомотивів
, освітлювальних приборів
, обладнання для медичної
діагностики та в
телебаченні
(
компанії
належить
NBC).
Інакше кажучи
,
існують важливі
різниці
між довгостроковими стратегічними напрямками таких конкурентів
, як
Intel та
Motorola, Philips та
Matsushita, Eastman Kodak та
Fuji Photo
Film Co., Michelin та
Bridgestone/Firestone, Procter & Gamble та
Unilever, British
Telecom та
AT&T.
Іноді
компанії
помилково визначають місію
, формуючи
її
в термінах прибутку
Однак прибуток
– це скоріше результат того
, що робить компанія
Те
, що ми збираємось мати прибуток
, нічого не каже про те
, в
якій сфері
буде цей прибуток отриманий
Місія компаній
, які
орієнтовані
тільки на одержання прибутку
, не дають можливості
відрізнити одне виробництво від
іншого
Сфера діяльності
та довгострокова ціль
„Sears” зовсім
інша
, ніж у
фірми
„Toyota”, хоч обидві
компанії
націлені
на отримання прибутку
Компанія
, яка каже
, що
її
ціль
– отримання прибутку
, повинна відповісти на запитання
: „
Що ми робимо
, щоб отримати прибуток
?”.
Щоб узнати щось цінне про місію компанії
, ми повинні
знати
її
відповідь на запитання
: „
Отримати прибуток
: як
і
для кого
?”.

27
Існують три аспекти у
формуванні
добре проробленого стратегічного бачення та обґрунтування місії
компанії
а
) розуміння
, в
яких сферах бізнесу працює
компанія
; б
) пояснення стратегічного бачення
і
місії
компанії
ясно
, доступно й
натхненно
; в
) своєчасне рішення
, коли міняти стратегічний курс
і
місію компанії
Бізнес компанії
визначається тим
, які
потреби необхідно намагатися задовольнити
і
для якої
цільової
групи споживачів
, а
також технологіями
, які
будуть використовуватися та функціями
, які
будуть виконуватись при роботі
на цільовому ринку
Правильне визначення бізнесу звичайно потребує
взяття до уваги трьох факторів
:

потреби покупця
і
що необхідно вироблять
;

групи покупців або для кого виробляються товари
;

технологічне й
функціональне виконання
Слід пам

ятати
, що продукти та послуги стають бізнесом тільки тоді
, коли вони задовольняють побажання
і
потреби
Технологічне й
функціональне виконання показує
, як компанія збирається задовольнити потреби покупців та скільки операцій включає
в себе ланцюжок

промислове виробництво
– розподіл
”.
Особливе місце відводиться формулюванню місії
для ключових функціональних відділів та забезпечуваних підрозділів
Кожний відділ може вигравати від погоджених цільових настанов компанії
, визначаючих вклад кожного підрозділу в
реалізацію
її
місії
, а
також сферу діяльності
та напрямок руху
Управляючі
, які
консультуються зі
своїми підлеглими й
менеджерами
, які
стоять вище
, в
питаннях того
, на чому концентрувати особливу увагу й
що робити
, мають більш чітке уявлення про те
, як керувати підрозділами
Нижче приведені
три приклади
, що показують
, яким чином формулювання місії
висвітлює
роль та значення підрозділу у
фірмі
:
1.
Призначенням відділу кадрів
є
забезпечення успіху компанії
через підготовку керівників
, створення високоефективних колективів та збільшення потенційних можливостей кожного службовця
2.
Місією відділу
, який займається претензіями
,
є
зниження загальної
вартості
пред

явлених рекламацій
, виплачуваних компенсацій та заяв з
приводу пошкодження майна
, що досягається за допомогою використання конкурентно здатних
інструментів утримання росту вартості
претензій
, запобігання збитків
і
програм контролю
3.
Місія системи охорони складається з
проведення заходів
із захисту персоналу та майна за допомогою превентивних запобіжних заходів та проведення розслідувань
Добре обґрунтована
, правильно сформульована місія компаній має
дійсну управлінську цінність
: а
) вона формує
погляди вищого керівництва на довгострокові
плани фірми з
подальшого процвітання
; б
) знижує
ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих

28 рішень
; в
) виражає
цілі
організації
та служить співробітникам стимулом до доброго виконання роботи
; г
) допомагає
менеджерам середньої
ланки сформулювати завдання
, цілі
та прагнення відділу
, сполучати основну політику відділів з
політикою та напрямком розвитку всієї
компанії
; д
) полегшує
підготовку організації
до майбутнього
Цілі
підприємства установлюються відповідно до прийнятої
місії
на основі
існуючих у
фірмі
цінностей
, традицій
, установок
, на які
зорієнтоване вище керівництво
Як цінності
організації
можуть виступати
:
- теоретичні
(
знання
, раціональне мислення
);
- економічні
(
практичність
, корисність
, накопичені
багатства
);
- політичні
(
влада
, визнання
);
- соціальні
(
гарні
людські
відносини
, прихильність
, відсутність конфліктів
);
- етичні
(
художня гармонія
, склад
, форма
і
симетрія
);
- релігійні
Завданням управління
, власне кажучи
,
є
досягнення цілей
, що відбивають
ідеальний або бажаний в
майбутньому стан організації
(
об '
єкта управління взагалі
).
На перший погляд мета визначається довільно власниками або керівниками організації
, але фактично вона представляє
лише об '
єктивне вираження таких реальних обставин як характер виробничого потенціалу фірми
,
її
роль
і
місце в
загальній системі
,
інтереси партнерів
і
споживачів
Наприклад
, метою автомобільної
фірми може бути тільки те
, що пов '
язано з
випуском автомобілів
, випускати ковбасу на своєму устаткуванні
вона не може
Маленька фірма не може ставити мету стати національним або світовим лідером у
своїй області
Нарешті
, фірма не може ставити мету випускати те
, що не подобається покупцеві
— продукція залишиться нереалізованою
У
рамках управління фірмою цілі
виконують ряд важливих функцій
:
По
- перше
, цілі
відображують загальну концепцію діяльності
й розвитку фірми
і
контролюють
її
основні
напрямки
Структура діяльності
, в
свою чергу
, визначає
, в
кінцевому рахунку
, характер
і
особливості
загальної
та управлінської
структури фірми
По
- друге
, цілі
зменшують невизначеність поточної
діяльності
,
є
орієнтирами які
допомагають діяти швидше
і
з великим ефектом
, домагаючись задуманого з
меншими витратами
По
- третє
, цілі
складають основу вироблення критеріїв
, за допомогою яких можна виділити проблеми
і
приймати за ними обґрунтовані
рішення
; контролювати й
оцінювати результати діяльності
, зв '
язаної
з реалізацією цих рішень
; здійснювати матеріальне й
моральне заохочення працівників
По
- четверте
, наявність цілей
, особливо великих
(
незалежно від того
, реальні
вони або удавані
), спонукує
ентузіастів добровільно брати на себе досить нелегкі
обов '
язки
і
додавати всі
сили для
їхнього виконання
(
освоєння цілини
, відновлення

29 зруйнованого війною господарства
і
т п
.).
Нарешті
, по
- п '
яте
, офіційно проголошені
цілі
служать виправданням в
очах громадськості
, необхідності
й законності
застосування даної
фірми або виду діяльності
, особливо
її
дії
, пов '
язані
з визначеними ефектами
, наприклад
, забрудненням навколишнього середовища
Для успішної
реалізації
цілей треба враховувати певні
вимоги
, яким вони повинні
відповідати
А
Конкретність
і
точність
Виражаючи цілі
в конкретних вимірних формах
, керівництво одержує
подвійну вигоду
: а
) кожному працівникові
можна дати конкретне
, виражене в
цифрах завдання
, що серйозно спрощує
систему контролю
; б
) у
будь
- який момент часу можна визначити
, наскільки успішно працює
організація в
цілому
Точність вираження цілей дозволяє
забезпечити основу для позитивної
мотивації
працівників
, об

єднує
колектив
, створює
ділову обстановку
, допомагає
перевести мету в
конкретні
завдання
, розподілити відповідальність
і
контроль виконання
Б
Орієнтація цілей у
часі
Вибір тимчасового
інтервалу
– одне з
найбільш сильних
і
відповідальних завдань
За оцінкою західних експертів
, горизонтальне прогнозування для середньої
фірми складає
3-5 років
Підприємство не може планувати цілі
на період більш тривалий
, ніж виконання зобов '
язань
, порушених управлінським рішенням
Конкретний термін досягнення мети визначається
: тривалістю середнього планованого періоду
, часу нагромадження ресурсів
, періодом адаптації
підприємства в
ринковій структурі
та
іншими факторами
Прикладом
, для лісозаготівельної
цілі
- на
30 років
, а
для виробництва модного жіночого одягу
– на
1 рік
є
довгостроковими
, тому що виходимо з
реального виду діяльності
В
Досягнення цілей
Цілі
повинні
бути досяжні
організацією
, реальні
для виконавців
Нездійсненна мета згубно впливає
на підприємство
і
в остаточному підсумку приводить до банкрутства
Цілі
можуть бути класифіковані
за рядом ознак
: а
) за ступнем важливості
для організації
: стратегічні
, тактичні
; б
) за змістом
: технічне
, економічні
й соціальні
; в
) за сферою реалізації
: адміністративні
, виробничі
, фінансові
; г
) за спрямованістю
: внутрішніми й
зовнішніми
; д
) за характером формулювання
: якісні
й кількісні
; е
) за орієнтованістю
: проміжні
й кінцеві
; ж
) за рівнем
ієрархії
: суспільні
або цілі
структурних підрозділів
У
числі
загальнофірмових генеральна ціль
інакше називається місією
,
і
4-6 загальнофірмових цілей
, що розкривають місію
Як говорилося раніше
, в
активі
генеральної
мети найчастіше розглядається задоволення загальних потреб
Загальнофірмові
цілі
більш різноманітні
Мова може йти
і
про забезпечення організації
і
про досягнення визначеного рівня

30 рентабельності
,
і
про завоювання тих чи
інших ринків
Специфічні
цілі
розробляються кожним підрозділом фірми за основними напрямками діяльності
,
і
є
конкретизацією загальних
Таким чином
, у
фірмі
складається певна система цілей
, що відбиває
їхній взаємозв '
язок
і
взаємозумовленість
Ця система має
ієрархічний характер
, тобто цілі
нижчого рівня випливають з
цілей вищого рівня
Наочно вона представляється у
вигляді
«
дерева цілей
» (
стовбур
- місія
, корінні
галузі
– загально фірмові
цілі
, окремі
гілки
- ситуаційні
цілі
).
Цілі
фірми зовсім не обов '
язково повинні
бути зв '
язаними
і
випливати одна з
другої
, тоді
зобразити
їх у
вигляді
дерева неможливо
У
цьому випадку можна
і
потрібно ранжирувати цілі
за ступенем важливості
і
їхнім внеском в
реалізації
місії
Ранжирування виконується шляхом перемножування визначених на основі
експертних оцінок рангів кожної
з цілей
і
ступеня
їхнього внеску
(
в
% або в
частках одиниці
) у
підсумковий результат
, а
потім у
порядку убування отриманих балів
Цілі
можна ранжирувати за
іншими підставами
, зокрема
: ступенем досяжності
в заданий термін при наявних обмежених ресурсах
; абсолютною величиною вигоди
(
прибутку
, економії
), що обіцяє
їхнє
досягнення
; числом розв '
язуваних проблем
, або навпаки
, що виникають несприятливих наслідків
Цілі
ранжирують також за термінами
їхнього досягнення на короткострокові
(
від
1 до
5 років
)
і
довгострокові
(
понад
5 років
).
Наведемо зразковий перелік цілей організації
:
-
Прибутковість
Обсяг прибутку
, доход
, розмір дивідендів
-
Ринки
Частка ринку
, обсяг продажів
, ринкова ніша
-
Продуктивність
(
ефективність
) праці
-
Продукція
Обсяг продажів
, прибутковість одиниці
продукції
, нові
вироби
-
Фінансові
резерви
Структура капіталу
, рух готівки
-
Виробничі
потужності
, будинки
і
споруди
Площа
, постійні
витрати
, кількість виробів на одиницю площі
-
Дослідження
і
впровадження нововведень
-
Зміни в
структурі
організації
-
Людські
ресурси
Вихід на роботу
, запізнення
, скарги
-
Соціальна відповідальність
Допомога малозабезпеченим
, прийом на роботу довгостроково не працюючих


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал