І н а у к и у к р а ї н и харківська




Сторінка2/8
Дата конвертації16.01.2017
Розмір2.25 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8

майбутнього

Звично
Піддається екстраполяції
Зненацька, але пізнаванно
Зненацька, але і невпізнаванн о
Майбутнє є
повторення
минулого
Довідники та
інструкції Фінансовий контроль
Управління на основі
контролю
Майбутнє
передбачуване
шляхом
екстраполяції


Складання поточних бюджетів Складання бюджетів капіталовкладень. Цільове управління Довгострокове планування
Управління
на основі
екстра-
поляції


Передбачувані

Управління
Стратегічне планування по періодах
Тільки проблеми і
нові можливості

На основі
передбачування
змін

Вибір стратегічних позицій
Частково
передбачувані
слабкі сигнали з
зовнішнього
середовища фірми.
Несподівані події

Управління на основі
гнучких/негайних
рішень

Управління на основі ранжирування стратегічних завдань
Управління за слабкими сигналам Управління в умовах несподіваних подій
Рівень
нестабільності

1.Стабільність
2. Реакція зміни
3. Передбачення
4. Дослідження
5. Творчість
На практиці
для багатьох українських підприємств характерна
«
розмитість
» комплексу
«
цілі
- стратегії
».
Звичайними цілями
є
одержання
«
гарного
» прибутку
і
«
розвиток
» підприємства
, стратегіями
— сформовані
традиції
і
методи діяльності
Такі
стратегії
втрачають свій направляючий
і
стабілізуючий ефект
, дозволяють будь
- яку
«
творчість
» персоналу
, виправдують будь
- які
витрати
, сприяють розпиленню сил
і
засобів
Поряд з
хронологічною класифікацією
історії
стратегічного менеджменту цікаво проаналізувати його становлення
і
розвиток з
парадигмальних позицій
Ґрунтовна класифікація такого роду предс тавлена в
книзі
Г
Минцберга
,
Б
Альстренда
і
Д
Лемпела при явному домінуванні
першого з
них
У
розумінні
стратегії
автори побачили
«5
П
» : стратегія
, може розумітися як план
(
майбутній результат
, орієнтир
, напрямок розвитку на базі
прогнозу
), як принцип поводження
(
реально здійснювана модель поводження
), як позиція
(
реальне розташування на конкретних

14 ринках
), як перспектива
(
велике майбутнє
організації
)
і
як прийом
(
особливий маневр у
конкурентній боротьбі
).
Цими ж
авторами названо десять основних наукових шкіл
і
дано визначення
, що описують парадигми
, принципове бачення
їх прибічниками стратегічного управління як процесу
Перші
три школи мають характер
, що пропонує
, —
їхніх прихильників скоріше цікавить те
, як повинні
формуватися стратегії
, ніж те
, як вони в
дійсності
розробляються
Нас тупних шість шкіл розглядають специфічні
аспекти процесу формулювання с тратегії
Їхніх прихильників цікавлять не стільки розпорядження
ідеального стратегічного поводження
, скільки опис реальних процесів розробки стратегій
Остання з
даної
класифікації
школа конфігурації
включає
в себе всі
інші
підходи
, грунтуючи зміс т стратегії
, процес
її
формування
, організаційну структуру
і
її
оточення в
послідовні
стадії
, що складають життєвий цикл організації
1.4. Загальна характеристика стратегії
Існує
два принципових підходи до визначення поняття
«
стратегія
».
Перший сформував
Мескон
Стратегія
– це детальний всебічний комплексний план
, призначений для того
, щоб забезпечити здійснення місії
підприємства й
досягнення
її
цілей
Аналогічні
змісти стратегії
виклали
Горшкова
,
Верлона й
Весніна
Другий підхід застосовують у
сучасній економіці
, відповідно до якого під стратегією прийнято розуміти набір правил
і
прийомів
, за допомогою яких досягаються основні
цілі
розвитку
При цьому виділено чотири групи правил
:
I.
Правила
, використовувані
при оцінці
результатів діяльності
підприємства в
сьогоденні
й перспективі
Якісну сторону критеріїв оцінки називають орієнтиром
, а
кількісний зміст
– завданням
II.
Правила
, за якими складаються відносини фірми з
її
зовнішнім середовищем
:, які
види продукції
розробляти
, кому
і
куди збувати
, як домогтися конкурентної
переваги
III.
Правила установлення відносин усередині
організації
і
процедура
IV.
Правила ведення повсякденної
діяльності
(
основні
операційні
прийоми
).
Стратегія має
кілька відмітних рис
: а
)
Процес вироблення стратегії
не завершується якою
- небудь негайною дією
, а
встановленням загальних напрямків на забезпечення росту
і
зміцнення позицій підприємства
; б
)
Сформульована стратегія повинна бути конкретною
; в
)
Необхідність у
стратегії
відпадає
, як тільки реальний хід розвитку виводить організацію на небажані
події
; г
)
У
ході
формування стратегії
не можна передбачати всі
можливості
через неповну й
неточну
інформацію про різні
альтернативи
; д
)
Конкретної
стратегії
не можливо досягти без зворотного зв '
язку
; е
)
Орієнтир
– це ціль підприємства
, а
стратегія
- це засіб
її
досягнення
Стратегічне управління припускає
, що фірма визначає
свої
головні
позиції
на перспективу залежно від пріоритетності
цілей
Звідси різні
види стратегій
, на які
фірми можуть орієнтуватися
Розрізняють наступні
різновиди стратегій
:

15
- загальні
(
генеральні
) стратегії
підприємства
;
- ситуаційні
стратегії
;
- конкурентні
стратегії
;
- функціональні
стратегії
У
якості
загальних
(
генеральних
) стратегій фірма орієнтується на свій потенціал
Виділяють чотири види генеральних базових стратегій
:
- стратегія обмеженого росту
- стратегія стабільності
;
- стратегія росту
;
- стратегія скорочення
;
- стратегія сполучення
(
комбінування
).
Стратегія обмеженого росту підприємств
Планування цілей здійснюється від досягнутого з
виправленням на
інфляцію
Характерна для великих фірм
Стратегія росту
– застосовується в
галузях
, що динамічно розвиваються
, характеризується постійними темпами збільшення масштабів виробництва
Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім
Внутрішній
— розширення сортаменту товарів
Зовнішній

інтеграції
у суміжних галузях
Способи здійснення стратегії
росту
:
- поглинання конкуруючих фірм
;
- злиття підприємств на принципово рівних засадах
;
- створення спільних підприємств
Стратегія скорочення застосовується при економічному спаді
, коли виживання фірми перебуває
під загрозою
Існують три варіанти стратегії
скорочення
:
- стратегія розвороту
(
означає
відмову від виробництва нерентабельної
продукції
, зайвої
робочої
сили
, подальший пошук ефективних шляхів реалізації
потенціалу фірми
;
- стратегія відділення
(
означає
або відділення
, або повну відмову від діяльності
непродуктивно працюючого підрозділу шляхом продажу або створення окремо функціонуючої
фірми
);
- стратегія ліквідації
- найбільш небажаний вид стратегії
скорочення
, що припускає
повну ліквідацію підприємства
, продаж матеріальних запасів
і
активів
Найчастіше має
місце комбінована стратегія
, що включає
в себе в
тій або
іншій мірі
співвідношення попередніх
, коли одні
підрозділи ростуть
,
інші
стабілізуються
, треті
скорочуються
Ситуаційні
стратегії
розробляють на випадок непередбаченого повороту подій
, наприклад банкрутства
,
і
вказують шляхи виходу зі
сформованої
ситуації
Конкурентна стратегія
, спрямована на досягнення конкурентних переваг
На думку
М
Портера
, можна виділити три варіанти конкурентної
стратегії
: стратегія лідерства в
зниженні
витрат
, одержанні
додаткових прибутків за рахунок економії
на постійних витратах
, що утворяться в
результаті
максимізації
обсягів стандартних товарів повсякденного попиту
Недоліки
: зниження зв '
язку між ростом масштабів діяльності
й зниженням витрат
; неможливість швидкої
переорієнтації
масового виробництва через його високу
інертність
Суть стратегії
диференціації
полягає
в тому
, що підприємство концентрує

16 зусилля на декількох пріоритетних напрямках
Ці
напрямки найрізноманітніші
: від якості
продукції
до
її
збуту
Стратегія фокусування
ґрунтується на виборі
якогось
із сегментів галузевого ринку
, на особливій групі
покупців
Функціональні
стратегії
розробляються спеціально для кожного функціонального простору підприємства
Розрізняють наступні
функціональні
стратегії
:
I.
Продуктово
- ринкова стратегія спрямована на визначення
: видів продукції
і
технологій
, що фірма повинна розробляти
; сфер
і
методів збуту
; способів підвищення рівня конкурентоздатності
продукції
II.
Маркетингова стратегія
– пристосування діяльності
фірми до ринкових умов
III.
Інноваційна стратегія
– об '
єднання цілей технічної
політики й
політики нововведень
, спрямоване на впровадження нових технологій
і
видів продукції
Передбачає
вибір об '
єктів досліджень
, за допомогою яких підприємство знаходить нові
технологічні
можливості
IV.
Інвестиційна стратегія припускає
відносний рівень капіталовкладень
V.
Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні
потужності
, розміщення промислового устаткування
, розподілі
виробничих замовлень
Найбільш важливі
аспекти виробничої
стратегії
: контроль за витратами
, підвищення ефективності
виробничих операцій
VI.
Фінансова стратегія
, відповідальна за прогнозування фінансових показників плану
, планування майбутніх продажів
, розподіл
і
контроль фінансових ресурсів
VII.
Стратегія управління персоналом
(
вирішення проблем підвищення привабливості
праці
, атестації
персоналу
, забезпечення оптимальної
чисельності
).
VIII.
Стратегія закордонного
інвестування
(
створення за кордоном власних виробничих підприємств складальних
і
з розробки сировинних ресурсів
).
IX.
Експортна стратегія
– розробка заходів для забезпечення доцільності
такої
діяльності
, зниження можливих ризиків
, оцінка очікуваних результатів
X.
Стратегія зовнішньоекономічної
експансії
– припускає
по всіх видах діяльності
: створення закордонного виробництва
, експорт у
треті
країни товарів
і
послуг
, закордонне ліцензування
Існують практичні
рекомендації
з розробки функціональних стратегій
:
- визначити роль
і
конкретний зміст даної
функції
;
- уточнити
, як виконання даної
функції
сприяє
розвитку вашого бізнесу
;
- провести чітке розмежування між функціями
;
- по можливості
, провести одноразову ревізію усіх функцій
;
- направити дії
виконавців усіх функцій в
єдине русло корпоративної
місії
;
- збалансованість тенденції
, обумовлена професійною компетенцією виконавців
;
Формування стратегії
відповідно до схеми
Мескона здійснюється за наступними етапами
:

17
- визначення місії
фірми
;
- визначення цілей фірми
;
- аналіз факторів зовнішнього оточення
;
- управлінське обстеження сильних
і
слабких сторін фірми
;
- аналіз стратегічних альтернатив
;
- вибір стратегії
Варіантів стратегії
завжди може бути декілька
Вона повинна бути сформульована максимально коротко
, зрозуміло
, сприйматися однозначно
Процесу вибору стратегії
передує
оцінка альтернативних варіантів
Аналогічне рішення приймає
керівник
, керуючись при цьому
: передбаченим рівнем ризику
, досвідом впровадження
і
результативністю реалізації
попередніх стратегій
, думкою власника фірми
, фактором часу та
ін
Три можливі
моделі
вироблення стратегії
:
I.
Планова
— розглядає
вироблення стратегії
як цілком усвідомлений
, контрольований уявний процес
, що реалізується в
плануванні
II.
Підприємницька
- протікає
як напівсвідомий процес
, що відбувається в
голові
лідера
- підприємця на основі
гарного знання логіки функціонування процесів
III.
Навчання на досвіді
- виходить з
того
, що стратегія
є
процесом
, що розвивається й
повторюється
, вимагає
«
взаємної
віддачі
»
і
коригується під впливом зовнішніх
імпульсів
Творці
стратегії
повинні
бути готовими до перегляду обраної
лінії
поводження
У
будь
- якому випадку формування стратегії
складається з
трьох стадій
:
А
Стадія розробки
Створюється концепція
, у
рамках якої
визначається набір варіантів
, що допомагають досягти поставлених цілей
Б
Стадія доведення
Вони допрацьовуються до рівня
їхньої
оцінки впливу на всі
інші
види стратегії
В
Аналізуються й
оцінюються альтернативні
варіанти стратегії
і
вибирається кращий

18
Тема 2.
Механізм формування стратегії
розвитку підприємства
2.1.
Стратегічне планування
, його сутність
і
відмінність від стратегічного менеджменту
2.2.
Стратегічний аналіз середовища
2.3.
Формування місії
та стратегічних цілей підприємства
2.4.
Оцінка привабливості
стратегічних зон господарювання
2.5.
Аналіз конкурентної
привабливості
підприємства
2.6.
Функції
вищого керівництва підприємства при розробці
стратегії
2.1.
Стратегічне планування, його сутність і відмінність від стратегічного
менеджменту
Історики бізнесу виділяють чотири етапи в
розвитку корпоративного планування
: бюджетування
, довгострокове планування
, стратегічне планування та стратегічний менеджмент
Зміст кожного з
цих етапів наведений на рис
. 2.1
В
епоху формування гігантських корпорацій до
Другої
світової
війни спеціальні
служби планування
, особливо довгострокового
, в
компаніях не створювались
Вищі
керівники корпорацій постійно обговорювали й
намічали плани розвитку свого бізнесу
, однак формальне планування
, пов

язані
з розрахунками відповідних показників
, веденням форм фінансової
звітності
і
т д
., обмежувалось лише складанням щорічних фінансових кошторисів
– бюджетів за статями витрат на різні
цілі









Рис
. 2.1 −
Етапи розвитку планування
Бюджети складались
, по
- перше
, за кожною з
крупних виробничо
- господарських функцій
(
НІОКР
, маркетингу
, капітальному будівництву
, виробництву
), по
- друге
, за окремими структурними одиницями в
рамках корпорації
: відділеннями
, заводами тощо
Аналогічні
бюджети
і
в сучасній
Бюджетування
Ціль – поточний прибуток та структура затрат.
Складання щорічних фінансових кошторисів – бюджетів за статями витрат на різні цілі
Довгострокове планування
Головна задача менеджменту – визначення внутрішніх ресурсів та обґрунтування необхідності залучення позичених коштів
Стратегічне планування
Головна ціль – поліпшення реакції підприємства на динаміку ринку і поведінку конкурента
Є дійсно орієнтованою системою, яка включає в розглядання процес реалізації стратегії, оцінку та контроль. Здійснення стратегії – ключова частина стратегічного управління
Етапи розвитку корпоративного планування
Стратегічний менеджмент

19 економіці
служать основним
інструментом розподілу внутрікорпоративних ресурсів
і
контролю поточної
діяльності
Особливістю бюджетно
- фінансових методів
є
їх короткостроковий характер
і
внутрішня направленість
, тобто організація в
цьому випадку розглядається як закрита система
При використанні
лише бюджетно
- фінансових методів головною турботою менеджерів
є
поточний прибуток
і
структура витрат
Вибір таких пріоритетів
, природно
, створює
загрозу довгостроковому розвитку організації
У
50- х
– на початку
60- х
років характерними умовами господарювання американських компаній були високі
темпи росту товарних ринків
, відповідно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства
Ці
фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування
і
створили умови для розвитку довгострокового планування
Стержнева
ідея методу
– складання прогнозу продажу фірми на кілька років уперед
При цьому в
зв

язку з
повільним зростанням характеристик зміни навколишнього середовища довгострокове планування
ґрунтувалося на екстраполяції
складених в
минулому тенденцій розвитку фірми
Головний показник
– прогноз збуту
– базувався на екстраполяції
продажу за минулі
роки
Далі
, на основі
контрольних цифр
, які
задані
в прогнозі
продажу
, визначались всі
функціональні
плани з
виробництва
, маркетингу
, постачання
Врешті
, всі
плани агрегувались в
єдиний фінансовий план корпорації
Головне завдання менеджерів полягало у
виявленні
фінансових проблем
, лімітуючих ріст фірми
Іншими словами
, чи достатньо внутрішніх ресурсів фірми чи необхідно звертатися до коштів позику
?
Цей підхід
, більш відомий у
нас як метод

планування від досягнутого
”, широко використовувався в
умовах централізованого управління радянською економікою
Головними орієнтирами для підприємств були задані
зверху обсяги виробництва
, а
не обсяги продажу
, як в
ринковій економіці
, досягнення яких
, як правило
, лімітувалося обмеженими ресурсами
При такому підході
широко використовувались розрахунки окупності
капітальних
інвестицій
, вимірювання
(
дисконтування
) витрат за часом
Попередником стратегічного планування була система довгострокового планування
Ця система
, яка отримала максимальний розвиток на
Заході
в
50- ті
роки
, в
основному відповідала прирістному типу організаційної
поведінки компаній
Як правило
, довгострокове планування використовувалось у
великих
, а
іноді
і
в середніх компаніях
Тоді
причиною була ситуація швидкого збільшення розмірів організацій та підвищення складності
системи
і
менеджменту
Основним методом довгострокового планування стала екстраполяція ключових тенденцій
і
факторів
, які
визначають специфіку розвитку організацій в
минулому
, з
деякою
їх корекцією на майбутнє
У
60-70- ті
роки довгострокове планування у
США
і
в
Західній
Європі
переросла в
систему стратегічного планування
У
деякій мірі
ця система стала відповідною реакцією ряду компаній на суттєві
зміни
їх зовнішнього середовища
, які
проявились в
насиченні
відповідних ринків
Вважалось загальновизнаним
, що головна відмінність стратегічного планування від усіх
інших його видів
– це його принциповий напрямок не усередину організації
, а
зовні
В
еволюції
корпоративного управління етап переходу від моделі

закритої

20 організації
” до моделі

відкритої
організації
” пов

язують зі
стратегічним плануванням
З
середини
70- х
років у
більшості
крупних компаній
Заходу став функціонувати централізований підрозділ загальнокорпоративного планування
Але вже пізніше одночасно
із ростом числа організацій
, які
використовували стратегічне планування
, все більш чітко почали проявлятися не тільки суб

єктивні
труднощі
його застосування
(
заданість зверху
, „
дорогі
” спеціалісти
, велика тривалість розробок тощо
); а
головне
– виявилися об

єктивні
межі
ефективності
стратегічного планування як системи адаптації
до змін ринкового середовища та забезпечення перспективності
Основним недоліком стратегічного планування
є
те
, що в
майбутнє
як
і
раніш переносились вагомі
параметри організації
, які
вже були задані
її
минулим
Залишався ключовий принцип управлінської
ментальності
– йти в
майбутнє
від минулого
У
результаті
цілого ряду факторів в
70- х
роках почався перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту
Найважливіша причина цьому
– якісна зміна конкурентності
середовища
До
90- их років більшість корпорацій у
всьому світі
почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту
Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень
, що обумовлюють довгостроковий розвиток організації
, але й
конкретних дій
, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміни зовнішньої
кон

юктури
, які
можуть тягти за собою необхідність стратегічного маневру
, перегляд цілей та корекцію загального напрямку розвитку
І
Ансофф рекомендує
розглядати стратегічне управління як складене з
двох підсистем
: аналізу й
вибору стратегічної
позиції
та оперативного управління в
реальному масштабі
часу
Таким чином
, стратегічний менеджмент на відміну від стратегічного планування
є
дійсно орієнтованою системою
, яка включає
в розгляд процес реалізації
стратегії
, а
також оцінку
і
контроль
При чому здійснення стратегії
– це ключова частина стратегічного управління
, оскільки при відсутності
механізмів реалізації
стратегічний план залишається лише фантазією
Часто стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням
(strategic market management).
Включення до визначення слова

ринок
” означає
, що стратегічні
рішення повинні
в більшій мірі
враховувати розвиток ринку та зовнішнього оточення
, ніж внутрішні
фактори
Фірма
, яка реалізує
стратегічне управління
, повинна мати зовнішню орієнтацію
(
на споживачів
, конкурентів
, ринок
і
т д
.).
Це так званий маркетинговий
, або ринковий підхід до організації
управління на відміну від виробничого підходу
, орієнтованого на внутрішні
можливості
виробництва
Відміну стратегічного менеджменту від стратегічного планування більш точно можна визначити словами
П
Друкера
: „
Стратегічне планування
це управління за планами
, стратегічний менеджмент
– управління за результатами
”.
Стратегічний менеджмент також означає
, що процес управління має
бути упередженим
, а
не реактивним


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал