І. М. Лицур д-р екон наук, старш наук співроб., провідний науковий співробітник відділу стратегічного потенціалу сталого розвитку Державна установа Інститут економіки природокористування та сталого розвитку Н



Скачати 10.38 Mb.
Сторінка39/53
Дата конвертації25.12.2016
Розмір10.38 Mb.
1   ...   35   36   37   38   39   40   41   42   ...   53

ОСОБЛИВОСТІ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ БУДІВЕЛЬНОЇ ГАЛУЗІ
студент гр. М-01 Ковальов В.О.
На сьогоднішній день практично кожна будівельна фірма на ринку Сумської області відчуває дефіцит справді кваліфікованих кадрів, причому цей дефіцит відчувається не тільки стосовно простих робітників, а й у інженерно-технічних фахівцях. Проблема пошуку кваліфікованих спеціалістів стоїть дуже гостро на багатьох будмайданчиках. Найбільш дефіцитними професіями в будівництві вважаються бетонники, муляри, монтажники інженерних мереж, проектувальники, конструктори, інженері ПТО то кошторисно-договірних відділів.

За інформацією кадрових агентств, станом на сьогоднішній день в будівельній сфері бракує кваліфікованих виконробів. Специфіка даної спеціальності полягає у тому, що виконроб може зовсім не мати будівельної освіти, але прекрасно компенсувати це практичним досвідом. На сьогоднішній день лише одна п'ята частина від всіх виконробів на будівництві має диплом з будівельною освітою, що, як я вважаю, має враховуватися кадровими службами [1].

Однією з найважливіших задач для будівельної галузі є забезпечення кадрами в області менеджменту. Найбільш затребуваними позиціями вважаються менеджери проектів, від яких сьогодні вимагають мати не лише будівельну освіту, але і диплом про вищу економічну освіту, оскільки менеджер проектів в будівельній сфері не лише керує будівництвом, але й оптимізує робочий процес з урахуванням економічних аспектів.
Процес пошуку необхідних для виробництва фахівців ускладнюється тим, що навчальні заклади не можуть готувати студентів для роботи з новими технологіями і матеріалами. Головна причина такої тенденції полягає у тому, що ринок будівельних послуг сьогодні має настільки швидкі темпи розвитку, що переважна більшість всіх навчальних закладів не встигає розробити нові або скорегувати вже існуючі навчальні програми підготовки студентів. У кінцевому результаті роботодавці отримують фахівців,які не готові до роботи з новими в своїй галузі технологіями.

Другою серйозною проблемою можна виділити низький рівень підготовки молодих спеціалістів. Багатьом з них не вистачає практичних навичок роботи за своїм фахом. У зв’язку з тим, що молоді фахівці не мають потрібних навичок та практичного досвіду, посади провідних менеджерів будівельних підприємств, у більшості випадків, займають люди пенсійного або передпенсійного віку.

Набір персоналу у будівельній сфері має певний ряд своїх особливостей. Де-юре, підбором фахівців займається відділ кадрів підприємства, проте на практиці все виглядає дещо інакше. До служби персоналу звертаються лише у разі масового набору бригад. У більшості випадків робітники минають кадровий відділ і звертаються безпосередньо до виконроба, телефон якого указаний в оголошенні про прийом на роботу. Здобувачі запрошуються на буд майданчик для ознайомлення з місцем роботи та знайомством з виконробом. Якщо досягаються всі домовленості, виконроб направляє людей до відділу кадрів для працевлаштування.



Робітники, яких приймають на роботу, повинні надати у кадрову службу інформацію про попереднє місце роботи та список виконуваних ними там обов’язків. Дана інформація допомагає кадровій службі направити фахівця у відповідний до його знань підрозділ.

Коли йде набір висококваліфікованих співробітників велику увагу звертають на статус і спеціалізацію фірм, у яких раніше працював здобувач. При підборі директора, важливу роль відводять і розмірах попередньої компанії, у якій працювала людина. Наприклад, якщо у попередній компанії він займав посаду директора, а штат працівників налічував декілька десятків людей, то це зовсім не означає, що здобувач має необхідний досвід для керування компанією в якій кількість працюючих буде вимірюватись сотнями.Враховуючи ці умови, будівельна галузь прийшла до висновку, що необхідні спеціалісти, які зможуть не тільки побудувати споруду, але і мінімізувати витрати, прорахувавши всю економіку виробництва.



У більшості випадків, фахівці такого профілю приходять у компанію із зовнішнього середовища, адже вони є дуже рідкісними, а пошук таких людей займає місяці [2]. В сучасних умовах функціонування ринку будівельної галузі склалися тенденції, коли менеджери вищої ланки та інженери дуже затребувані. Будівельні компанії теж не відстають від світових тенденцій і нерідко переманюють рідкісних спеціалістів до себе за рахунок кращих заробітних плат та різного роду компенсацій.

Багато експертів сходяться у думці, що зростаюча активність будівництва призведе до зростання попиту на висококваліфікованих фахівців будівельної сфери. А компанії, у свою чергу, зможуть отримати висококваліфікованих спеціалістів не тільки завдяки новітнім технологіям рекрутингових агентств, а й завдяки створенню робітникам дійсно гарних умов праці.


  1. Журнал «Кадровик»/[Електронний ресурс]// Режим доступу: http://kadrovik01.com.ua/

  2. Независимый строительный портал/ [Электронный ресурс]// Режим доступа к статье: http://www.nsp.su/useful/analitics/a155/


Науковий керівник: доц. Глівенко С.В.
ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІНННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СУЧАСНИХ ОРГАНІЗАЦІЯХ
студент гр. М-31 Краснобаєва А.Д.

Головним ресурсом підприємства є люди. Саме від персоналу залежить якість продукції, рівень обслуговування, загальний ріст і розвиток компанії. Система управління персоналом підприємства представляє собою сукупність прийомів, методів, управлінських дій спрямованих на організації роботи з персоналом. При формуванні системи управління персоналом організації необхідно враховувати такі моменти: організація є відкритою системою і на її діяльність впливають фактори зовнішнього середовища, такі, як ринкова кон’юнктура, ринок праці, правові норми, потреби споживачів, конкуренти; внутрішнє середовище організації характеризується такими складовими, як: місія організації, ціль діяльності, задачі, люди, організаційна структура та корпоративна культура; результат діяльності організації залежить від кваліфікації, досвіду, компетенцій персоналу організації; конкурентоздатність організації залежить не лише від конкурентоздатності продукції чи послуг, а і від конкурентоздатності персоналу організації.

Основними елементами системи управління персоналом є: управління кадрами, планування персоналу, набір кадрів, організація та виконання робіт, мотивація працівників, професійний розвиток та підвищення кваліфікації персоналу.

Проаналізуємо та виявимо особливості системи управління персоналом та основні проблеми її функціонування. Серед основних проблем функціонування системи управління персоналом підприємства доцільно визначити наступні: проблема відмінника, синдром «свого хлопця», позитивна проекція, синдром старшого, синдром очікування героя, зірки цирку, велика різниця в оплаті праці між керівником та підлеглими, відсутність ефективної системи делегування.

В результаті проведених досліджень нами були запропоновані наступні методи удосконалення системи управління персоналом: створення ефективної, гнучкої системи мотивації, яка включає моральне і матеріальне заохочення та враховує особистий внесок кожного співробітника в розвиток діяльності організації; формування ефективної системи підвищення кваліфікації персоналу організації: різного роду тренінги, семінари, стимулювання інноваційного потенціалу персоналу організації; удосконалення організації праці та умов праці: розширення трудових функцій, надання можливостей творчого та ділового росту, естетичне покращення робочого місця персоналу організації.
Науковий керівник: ст. викладач Мартинець В.В.
Вплив системи стимулювання персоналу на результати діяльності організації
студент групи М-01 Красуля М.В.
За умов функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти в конкурентному середовищі, та постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації.

Мотивація – це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до діяльності, задають межі і форми роботи і надають цієї бурхливої діяльності спрямованість, орієнтовану для досягнення певних цілей [1].

Стимулювання – це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене пробудження в неї певних мотивів та цілеспрямованих дій [2].

Фактором мотивації насамперед виступає система стимулювання праці. Висока роль індивідуальних заходів матеріального і морального стимулювання до високопродуктивної праці: встановлення рівня грошової винагороди, тарифних ставок, доплат, премій, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання за рахунок підприємства [3]. Взагалі стимулювання, доцільно поділяти на матеріальне і нематеріальне. Матеріальне стимулювання – це найбільш очевидний спосіб винагороди працівників. Воно являє собою систему матеріальних стимулів праці, ціллю якої є забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці. Не менш важливе значення відіграє нематеріальне стимулювання. Воно направлена на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно із зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат.

Слід зазначити що, існує вплив між доходами працівника і результативністю виробництва через систему категорій, факторів і показників (рис. 1).

Взагалі система стимулювання та мотивації персоналу впливає на показники прибутку і рентабельності через складну систему економічних показників господарської діяльності підприємств .

Також існує взаємозв'язок соціально-економічного механізму використання персоналу з ефективністю господарської діяльності підприємства через рентабельність заробітної плати, яка розраховується як відношення чистого прибутку до фонду оплати праці.

Рис. 1 – Взаємозв'язок доходів працівника і результативності виробництва через систему категорій, факторів і показників


  1. Божович Л.И. Обрані психологічні праці: Проблеми формування особистості / Л.И. Божович. – М. :МИКО, 1995. – 322 с.

  2. Менеджмент персоналу: навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін. – К.: КНЕУ, 398 c.

  3. Бірюк О.П. Як стимулювати персонал до результативною роботі / О.П. Бірюк // Бізнес безборонно. – 2002. – № 5. –С. 45-52.


Науковий керівник: доц. Лук’янихін В.О.
проблеми оптимiзацiї витрат на пiдготовку персоналу та пiдвищення ефективностi його дiяльностi в умовах кризи
студент гр. Ммс-31/1м Кулинич I.А.
Становлення ринкової економiки України безпосередньо пов’язано з ефективнiстю розвитку пiдприємств усiх форм власностi. Тому, одним з найважливiших напрямiв програми реформ у нашiй країнi є перебудова систем управлiння пiдприємством, яка спрямована на пiдвищення його ефективностi.

Особливого значення проблемне питання щодо пiдвищення ефективностi дiяльностi пiдприємства набуває тодi, коли дослiджуються витрати на пiдготовку, перепiдготовку та пiдвищення квалiфiкацiї персоналу, затрати самих працiвникiв, їх самоорганiзацiя та мотивацiя i зацiкавленiсть керiвництва у проведеннi вiдповiдної пiдготовки.

В тих умовах, в яких опинилась на сьогоднiшнiй день Україна, на жаль, для багатьох вiтчизняних суб’єктiв господарювання поширеними стали такi дiї, як масовi звiльнення персоналу, переведення працiвникiв у режим неповного робочого дня або тижня, надання неоплачуваних вiдпусток, вiдсутнiсть набору нових працiвникiв, низький рiвень заходiв щодо розвитку персоналу як штатних працiвникiв так i менеджерiв компанiї (внаслiдок економiї коштiв на навчання).

Вагомий внесок щодо iдентифiкацiї проблеми управлiння процесом розвитку управлiнського персоналу зробили такi вiдомi вченi, як Г. Атаманчук, Л. Горшкова, Р. Кюн, Х. Рiхтер, Р. Фатхутдiнов, С. Козаченко, А. Кредiсов, Ю. Макогон, А. Наливайко, Є. Панченко, С. Соколенко, Т. Циганкова, I. та iн..

Найважливiшими завданнями кадрової служби пiдприємства на сьогоднiшнiй день є такi: дiагностика кадрового потенцiалу пiдприємства; участь у розробцi стратегiї реорганiзацiї бiзнесу; розробка кадрових програм, якi пiдтримують нову корпоративну стратегiю; пiдвищення продуктивностi працi; скорочення чисельностi персоналу; вирiшення конфлiктiв.

При цьому основну увагу слiд придiляти системному пiдходу, строгому контролю ефективностi й оптимiзацiї (мiнiмум витрат за максимуму результативностi) усiх витрат. Першим кроком у подоланнi кризи є визнання проблеми. Визнавши вплив складностей, пов'язаних iз кризою, необхiдно переосмислити свої цiлi й завдання. Таким чином, основними завданнями дiяльностi пiдприємства є такi: освоєння нових управлiнських технологiй, якi дозволять зробити бiзнес-процеси більш прозорими i менш затратними; якiсне оновлення складу персоналу пiдприємства завдяки найманню нових високопрофесiйних спiвробiтникiв; удосконалення систем оцiнки й мотивацiї персоналу.

Важливе значення для пiдтримки iснуючого та пiдвищення рiвня кадрового потенцiалу пiдприємств пiд час подолання кризи має органiзацiя навчання та пiдвищення квалiфiкацiї персоналу. На перший погляд, така дiяльнiсть сприяє виникненню додаткових витрат, тому бiльшiсть керiвникiв не вважають її необхiдною та першочерговою, особливо в умовах значного дефiциту ресурсiв.

Водночас, на сьогоднiшнiй день працiвники повиннi постiйно поповнювати та оновлювати свої знання, умiння та навички. Виходячи з цього, основними напрямами антикризового управлiння персоналу доцiльно вважати такi, як: пiдтримка необхiдного професiйного рiвня персоналу, в тому числi тимчасово непрацюючого, ознайомлення його з сучасними досягненнями в науцi, технiцi, технологiї вiдповiдно до профiлю пiдприємства (фундаментальна фахова пiдготовка); забезпечення працiвникiв знаннями та навичками, необхiдними для роботи в нових умовах, у тому числi з урахуванням змiн, передбачених антикризовою програмою (випереджувальне навчання); формування оптимального психологiчного клiмату в колективi, взаєморозумiння та спiвробiтництва в нових умовах (командна пiдготовка); професiйна перепiдготовка працiвникiв у зв'язку iз звiльненням (адаптацiйна пiдготовка).

Доцiльно було б пiд час кризи сформувати модель проактивного управлiння персоналом ( базується на iдеї завчасного попередження проблем в органiзацiї). Така модель передбачає завчаснi, цiлеспрямованi дiї, що забезпечують здатнiсть до самозбереження, гнучкiсть, готовнiсть до здiйснення дiяльностi за умов невизначеностi, формування антикризового потенцiалу, стiйкого до раптових змiн та здатного вчасно iдентифiкувати можливi загрози i протистояти їхньому розвитковi.

Лише у комплексi реалiзацiї цих завдань можливе найбiльш рацiональне формування цих витрат та досягнення найвищої ефективностi їх здiйснення пiдприємством.


Науковий керiвник: доц. Глiвенко С.В.
ДІАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛУ ЯК ЕЛЕМЕНТ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
студент групи АМм-31 Курило Є.С.
В сучасному менеджменті важливим аспектом управління персоналом є діагностика. Діагностика персоналу передбачає виявлення, оцінку, інтерпретацію та облік психологічно і професійно значущої для управління інформації стосовно індивідуальних та групових особливостей працюючих та претендентів на вакантні посади.

Отже, проблема діагностики персоналу є актуальною завжди, адже жодне підприємство не може працювати без наявності кваліфікованих людських ресурсів, а їх психологічний та психічний стани грають не останню роль у результатах їх праці, а у кінцевому рахунку й у результатах компанії (підприємства, організації).

Діагностика дозволяє вирішити велике коло питань серед яких найбільш значущими є такі: відбір персоналу, який найбільш відповідає вимогам організації; прийняти рішення про підвищення, ротацію кадрів; розроблення заходів адаптації персоналу; планування системи навчання; удосконалення системи стимулювання; запобігання конфліктам та ефективне їх вирішення; виявлення причини неефективності діяльності підприємства в цілому або окремо взятого робітника.До основних компонентів діагностики персоналу можна віднести такі, як діагностика властивостей особистості робітника, ділова оцінка персоналу, атестація.

Залежно від рівня складності розв’язуваних завдань та від часу на їх вирішення, діагностика може бути представлена старанно підготованою співбесідою, процедурою оцінки за допомогою моделювання фрагментів професійній діяльності, ділового особистого спілкування, або традиційними тестами, анкетуванням. Всі ці методи під різним кутом та на різному рівні, допомагають виявити можливі фактори ризику у кандидатів на певну посаду: асоціальність, конфліктність, агресивність, нечесність, жадібність (як передумова до зловживання службовим положенням), схильність до зловживання алкоголем, ігроманія, тощо.

Крім факторів ризику діагностика дозволяє визначити і позитивні риси: працездатність, креативність, доброзичливість, комунікабельність, швидке та адекватне реагування нарізні ситуації, уміння працювати в команді,

Менеджер, відкриваючи вакансію, складає певний перелік обов’язків, характеристик для даної посади та систематизує їх у деякий «макет ідеального кандидата», який може обіймати цю посаду. А вже під час відбору постає необхідність порівнювати кандидата із складеним переліком необхідних якостей, можливостей, підставляючи їх у створений «макет». Під час проведення діагностики необхідно звернути увагу на інтелектуальні, мотиваційні, емоційні характеристики, розуміння кандидатом себе та оточуючих, характеристики спілкування та на ділові характеристики. Для оцінки даного показника доцільно використовувати такі методи: анкетування, тестування, інтерв’ю; описовий метод; метод класифікації; порівняння парами; рейтинговий метод; метод визначеного розподілу; оцінка вирішальною ситуацією; метод шкали спостереження за поведінкою; метод «360 градусів»; метод ділових ігор; метод оцінки на базі моделей компетентності.Оцінюючи робітника, менеджер повинен вибрати та адаптувати засоби діагностики таким чином, щоб швидко та якісно вирішувати кадрові проблеми, що виникають в організації. Тож процес діагностики персоналу, на наш погляд, повинен виконуватись у такій послідовності: постановка мети, вибір методу діагностики, визначення критеріїв, діагностика, оцінка результатів, прийняття рішення. Крім того, кожного разу перед тим як почати роботу, менеджер повинен виконати аналіз попередніх оцінок. Це дозволить виявити відповідність результатів діагностики поставленій меті, та у разі виявлення недоліків, вжити заходів щодо їх усунення.

Слід також пам’ятати про стрімкий розвиток вказаного напряму. З’являються нові методики, а ті, що вже використовуються, зазнають певних змін. Разом з тим нові методики можуть мати свої «підводні камені» та особливості. Тож менеджер повинен добре орієнтуватися як у надбаному досвіді, так і сучасних досягненнях, усвідомлювати переваги та недоліки різних підходів, вміти їх поєднувати у практичній діяльності.

Науковий керівник: доц. Соляник О.М.

НАПРЯМИ РЕФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ЖКГ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
асист. Мирошниченко Ю.О., студент гр. М-01 Ханюкова О.А.
Якість функціонування житлово-комунального господарства (ЖКГ), що є найважливішою сферою соціальної структури суспільства, здатна створити сприятливе середовище для реалізації принципів соціально-орієнтованої ринкової економіки. У зв’язку з тим, що ЖКГ є однією з найменш реформованих сфер національної економіки, особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність діяльності підприємства житлово-комунальної сфери. Недофінансування підприємств ЖКГ, відсутність ефективних процедур формування і зміни тарифів обумовлює низьку якість надання житлово-комунальних послуг та призводить до непривабливості житлово-комунального комплексу для інвесторів. Якщо в планової економіки система економічного управління була націлена на пряме втручання в ЖКГ, то сучасна система макрорегулювання спрямована в основному на формування сприятливого економічного клімату шляхом непрямого впливу на економічних агентів. Нинішній етап являє собою період освоєння і оволодіння новими важелями економічного впливу на систему житлово-комунального господарства.

Серед існуючих проблем в системі управління персоналом на підприємствах ЖКГ можна виділити недосконалість організаційної структури, відсутність розмежування посадових обов'язків; недосконалість системи планування потреби в персоналі, порядку відбору та звільнення персоналу; брак кваліфікованих кадрів; високий рівень плинності; відсутність системи мотивації; недосконала система оплати праці, невідповідність обсягу робіт і виплачуваної заробітної плати; відсутність наступності при звільнення співробітників; відсутність корпоративного духу; безініціативність і негативний психологічний настрій; відсутність прагнення працювати в єдиній команді; відсутність корпоративної культури і інші.

Рішення даних проблем можливе при вдосконаленні системи планування, пошуку, набору та розвитку персоналу. Слід визначити необхідність, доцільність і раціональність кожної посади і планувати прийом персоналу виходячи з обґрунтованої потреби по кожній категорії працівників.

На сьогоднішній день існує безліч сучасних джерел для проведення якісного пошуку працівників. Крім використання таких методів пошуку, як пошук по особистим зв'язкам і рекомендаціям знайомих і колег, що працюють на даному підприємстві, по державній службі зайнятості, можна використовувати також пошук серед випускників навчальних закладів, оголошення в пресі, по радіо і телебаченню на спеціальних стендах і рекламних щитах, спеціальні сайти в Інтернеті. У процедурах найму персоналу на підприємствах ЖКГ також існує ряд проблем, основні серед яких: суб'єктивність думки оцінювача, завищені вимоги до кандидатів, а часом і не обґрунтовані посадою вимоги, відсутність чітких вимог до кандидата, неясність умов роботи і т.д.

Для вдосконалення процесу найму персоналу пропонується виконувати наступні рекомендації: необхідно враховувати характер діяльності персоналу, специфіку майбутньої посади, вимоги раціональності та оптимізації використовуваних методів оцінки. Критерії набору повинні бути простими і зрозумілими , їх не повинно бути занадто багато, вони повинні мати кількісні показники і давати повні, конкретні і достовірні результати.

Основними принципами ефективної оцінки персоналу мають бути: спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; всебічне неупереджене обговорення підсумків роботи (або випробування), ділових і особистих якостей людини, їх відповідності посаді, перспектив на майбутнє; розумне поєднання похвали і критики; надійність і уніфікованість критеріїв, достовірність методів.

В той же час, реформування системи управління персоналом ЖКГ має певні обмеження (рис. 1)
Обмеження

Фінансові обмеження (ліміт грошей на утримання персоналу)

Матеріальні обмеження (відсутність необхідної інфраструктури )

Соціальні обмеження (особливості розвитку ринку праці України)

Рис. 1 – Обмеження при реформуванні системи управління персоналом


Таким чином, серед основних напрямів реформування системи управління персоналом на підприємствах ЖКГ в Україні слід виділити наступні: покращення мотивації праці; організація належного прийому працівників; розробка системи мотивації персоналу; перегляд ефективності виплат заробітної плати, премій, грошових винагород, матеріальної допомоги, надання позик, участь у прибутку та ін.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   35   36   37   38   39   40   41   42   ...   53


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал