І. М. Лицур д-р екон наук, старш наук співроб., провідний науковий співробітник відділу стратегічного потенціалу сталого розвитку Державна установа Інститут економіки природокористування та сталого розвитку Н



Скачати 10.38 Mb.
Сторінка37/53
Дата конвертації25.12.2016
Розмір10.38 Mb.
1   ...   33   34   35   36   37   38   39   40   ...   53

СПІВВІДНОШЕННЯ АВТОРИТАРНОГО, ДЕМОКРАТИЧНОГО ТА ЛІБЕРАЛЬНОГО СТИЛІВ УПРАВЛІННЯ В СУЧАСНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
студент гр. АМм-31 Прус А.В.
В сучасному світі управління персоналом, а саме стиль управління, грає дуже важливу роль в розвитку суспільства, оскільки від правильного підходу до управління персоналом залежить управління організацією в цілому. За допомогою людських ресурсів керівники досягають поставлених цілей та завдань, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. У зв'язку з цим оволодіння основами організації процесу управління персоналом набуває особливої актуальності.

Стиль керівництва – це найбільш стійкий, типовий для даного керівника спосіб реалізації управлінських функцій, тобто спосіб взаємодії з полагодженим і вирішення виробничих завдань. Від стилю керівництва залежить ефективність діяльності організації, її можливі шляхи розвитку.

Авторитарний стиль передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою.

Демократичний стиль ґрунтується на колегіальному прийнятті рішень керівниками, активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією.

Ліберальний стиль характеризує невисоку активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи.

Дослідження ефективності стилів лідерства було проведено, К. Левіним, виділивши три одновимірних стилю керівництва – авторитарний (директивний), демократичний (колегіальний), попустительский (архаїчний). Вагомий внесок вніс Ренсис Лайкерт розробив власну теорію стилів керівництва. Він узагальнив реальні методи управління і розташував їх на деякій континуумі. Д. Макгрегор виділив два протилежних стилю управління «Теорія Y», описавши минуле і сьогодення менеджменту. Найбільш популярною концепцією підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в Університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Р. Блейком та Д. Мутон, які побудували «Управлінська решітка».

Для кожного керівника, підлеглого притаманний свій стиль керівництва. Для визначення стилю керівництва існує багато методик, які допомагають більш широкого дізнатися характер управління в колективі так і самого керівника.

Методики які допомагають визначити стиль керівництва з боку працівників були розроблені В.П. Зхаровим «Визначення стилю керівництва», «Діагностика стилю управління». Запропоновані методики для самооцінки керівником стилю управління Е. Жариков і А. Золотов «Адміністратор чи лідер?», Є. Ільїн «схильність суб’єкта до конкретного стилю керівництва», Р. Блейк та Д. Мутон « Управлінська решітка», А.А. Деркач «Методика самооцінки керівника стилю управління». Проаналізувавши ці методики, можна відмітити що деякі з них мають певні недоліки, які впливають на загальний результат при виявленні пануючого мікроклімату та продуктивність підприємства.

Базуючись на недоліках які наявні в методиках,запропонуємо власний комплекс методик, які будуть оптимальними для вирішення цих питань, які будуть мало займати часу при тестуванні, будуть доступними та зрозумілими. Методика яка розроблена для діагностики стилю управління з боку працівників та має назву «Діагностика стилю управління» та була розроблена методика для самооцінки стилю управління самого керівника « Самооцінка керівника на виявлення стилю управління».

На основі розробленого комплексу методик проаналізували ТОВ «Райдуга», що дало змогу побачити вплив стилю управління на продуктивність та рентабельність підприємства та на основі цього розробили рекомендації.

У результаті використаного комплексу методик встановлено, що даний керівник має прихильність до демократичного стилю управління, але також йому притаманна значна міра ліберального стиля управління, та доволі рідко проявлення авторитарного стиля управління. Також, в цілому, спостерігається не досить позитивна тенденція розвитку та ефективність фінансової та виробничої діяльності підприємства значно погіршилося у порівнянні з передостаннім роком. В питаннях щодо покращення показників ефективності фінансової та виробничої діяльності ТОВ «Райдуга» доречно поєднати два стилі управління демократичного та авторитарного, можливо б правильне використання таких стилів управління, дало б змогу покращити загальне становище підприємства.

Отже розроблений комплекс дає змогу оцінити вплив пануючого стилю управління на роботу підприємства в цілому.


Науковий керівник: доц. Валенкевич Л.П.
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
студент гр. АМм-31 Рибалка Н.А.
Актуальність теми полягає в тому, що в умовах глобалізації та необхідності інтегрування у світовий (європейський) економічний простір, універсальним критерієм стратегії розвитку будь-якої країни, а тим більше України, що пішла шляхом утвердження самостійності та національної ідентичності, має стати конкурентоспроможність, як імовірність реалізації конкурентних переваг на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Конкурентоспроможність виявляється лише в умовах конкуренції і через конкуренцію. У країнах з ринковою економікою конкурентоспроможність підприємства є результатом переплетіння факторів, породженим об`єктивним розвитком продуктивних сил і які відображають результати політики великих монополій в боротьбі за якість, ринки збуту і отримання прибутку.

Управління конкурентоспроможністю підприємства можна визначати як сукупність заходів, які спрямовані на систематичне вдосконалення виробу, постійний пошук нових каналів збуту, нових груп покупців, поліпшення сервісу, реклами. Його необхідно розглядати, як складову частину системи управління підприємством.

Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства буде найбільш ефективнішим у тому випадку, коли він посилює мотивацію діяльності людей. При такому механізмі узгодженість інтересів взаємодіючих сторін досягається вибором методів і ресурсів управління відповідно до природи факторів управління, на які здійснюється вплив. При неузгодженості інтересів неможливе здійснення ефективного впливу на внутрішні та зовнішні фактори і досягнення поставленої мети. Вирішальний фактор, що визначає стабільність конкурентоспроможності підприємства – це не просто його здатність виробляти високоякісні товари, а й можливість забезпечити комерційний успіх на ринку. Конкурентоспроможність товару і конкурентоспроможність підприємства – це як частина і ціле.

Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок наступальних стратегічних дій підприємства. Наскільки багато часу знадобиться успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від конкуренції у галузі. Виділяють шість основних типів наступальної стратегії: 1) дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх; 2) дії, спрямовані на використання слабостей конкурента; 3) одночасний наступ на декількох фронтах; 4) захоплення незайнятих просторів; 5) партизанська війна; 6) упереджуючі удари.

Загальний порядок дослідження, оцінки та, в цілому, управління конкурентоспроможністю підприємства охоплює такі принципові етапи: вияв чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, та оцінка їх значимості; групування чинників, аналіз їх внутрішньогрупових та міжгрупових взаємозв’язків; оцінка впливу обраних для дослідження чинників (або груп чинників) на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення цього рівня; прогнозування змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища; прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства; з’ясування шляхів та методів підвищення конкурентоспроможності; розробка комплексу заходів по підвищенню конкурентоспроможності; оцінка прямих та опосередкованих витрат на реалізацію розроблених заходів; вибір критерію ефективності заходів по підвищенню конкурентоспроможності підприємства; визначення ефективності розроблених заходів та вибір оптимального комплексу регулюючих впливів; прийняття відповідних управлінських рішень.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою ознакою виступає форма представлення результатів оцінки, відповідно до якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані (розрахунково-матричні, розрахунково-графічні) методи.

Основні методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства:

1. Метод, що базується на оцінці конкурентоспроможності продукції підприємства;

2. Метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-конкурентів;

3. Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції;

4. Інтегральний метод;

5. Метод самооцінки діяльності;

6. Матричний метод (розроблений консалтинговою групою Бостона).

Розглянувши запропоновані методи оцінки конкурентоспроможності підприємства, можна зробити висновок, що жоден з розглянутих методів не є досконалим, а тому потребує подальшого опрацювання і удосконалення. Найбільш точним та об’єктивним при оцінці конкурентоспроможності є, на наш погляд, метод інтегральної оцінки, який дозволяє отримати більш повну інформацію про конкурентні позиції підприємства на ринку.
Науковий керівник: проф. Жулавський А.Ю.
РОЗВИТОК ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В ПРОМИСЛОВОСТІ УКРАЇНИ
студент гр. М-31 Сірик Г.М.
Інноваційний менеджмент є однією з необхідних складових підприємства, яке прагне успіху. Сучасний ринок вимагає постійної уваги до себе і адекватного реагування на всі зміни. Своєчасно врахувати ці зміни та збільшити задовільні їх сторони — це завдання інноваційного менеджменту. Успішний розвиток сучасного суспільства значною мірою визначається ефективністю інноваційних процесів, тобто перетворенням результатів науково-дослідних робіт у реальні нові продукти, технології, послуги.

Спад наукової та різке скорочення винахідницької діяльності в промисловості України поєднується з істотним зменшенням масштабів інноваційної діяльності. Як бучимо з таблиці 1 питома вага підприємств, що впроваджують інновації, за останні роки залишається майже незмінною і складає 10-15 % від загально кількості підприємств, в той же час питома вага реалізованої інноваційної продукції знижується щороку на 1%. Мета дослідження довести важливість інноваційної діяльності в розвитку промисловості України, за допомогою впровадження прогресивних технологічних процесів та освоєння нових видів машин, устаткування, апаратів, приладів.

Можливими варіантами вирішення цієї проблеми можуть бути :


  • Інноваційна діяльність підприємств промисловості в сучасних ринкових умовах України потребує застосування нових форм організації економічної роботи. В першу чергу це стосується розробки економічної стратегії діяльності економіки в майбутньому, важливою складовою якої є удосконалення податкового регулювання.

  • Стимулювання інноваційної діяльності в основі якого прискорена амортизація, залучення інвестицій в пріоритетні напрями НТП від оподаткування.

  • Стимулювання всередині підприємств. Реалізується шляхом підвищення особистої зацікавленості кожного учасника інноваційної діяльності. Техніка, технологія, механізація і автоматизація лише тоді результативні, коли вони ефективно управляються. Тобто, з ростом технічної побудови виробництва зростає значення «людського фактора».

  • Наявність в організаційній структурі підрозділу, що здійснює координацію та інформаційне забезпечення інноваційної діяльності.

  • Участь в консорціумах з розробки і створення нового обладнання і технологій та використання інших інтеграційних форм співробітництва.

  • Залучення коштів фінансових установ для активізації інноваційної діяльності промислових підприємств, але це можливо лише при стабілізації фінансових показників підприємства, збільшення обсягу продажу інноваційної продукції та рентабельності.

  • Вдосконалення механізму захисту прав інтелектуальної власності та процедур патентного захисту інновацій.

  • Розширення міждержавного співробітництва в галузі наукових розробок та інноваційної діяльності, координації зусиль в питаннях розвитку пріоритетних для кількох держав напрямків.

  • Збільшення частки кваліфікованого персоналу.

  • Заохочення попиту суб'єктів національної економіки на інноваційні продукти, технології, знання.

Таблиця 1 – Впровадження інновацій на промислових підприємствах




Роки

Питома вага підприємств, що впроваджували інновації, %

Впроваджено нових технологічних процесів

у т.ч. маловід ходні, ресурсо-зберігаючі

Освоєно виробництво інноваційних видів продукції, найменувань

З них нові види техніки

Питома вага реалізованої інноваційної продукції в обсязі промислової

2000

14,8

1403

430

15323

631

-

2005

8,2

1808

690

3152

657

6,5

2006

10,0

1145

424

2408

786

6,7

2007

11,5

1419

634

2526

881

6,7

2008

10,8

1647

680

2446

758

5,9

2009

10,7

1893

753

2685

641

4,8

2010

11,5

2043

479

2408

663

3,8

2011

12,8

2510

517

3238

897

3,8

2012

13,6

2188

554

3403

942

3,3

Дослідження сутності та закономірностей інноваційної діяльності в промисловості підводить до висновку, що вона може бути ефективною, якщо буде задіяно такий важливий фактор, як державне регулювання. Справедливість цього висновку підтверджується тенденцією світової економіки, за якою більшість країн перейшла від приватнопідприємницької моделі НТП, до змішаної, ринково-державної, де значну частку адміністративної та фінансово-економічної відповідальності за інноваційну діяльність покладено на уряд. Таким чином, щоб уникнути технологічної залежності, Україні потрібно здійснювати активний інноваційний розвиток через виконання новаторської наукової діяльності, яка створює нові знання та нові технології з прискореною їх реалізацією у виробництві.


Науковий керівник: асист. Опанасюк Ю.А.

EVALUATION OF THE BUSINESS USING MULTIPLE ANALYSIS TECHNIQUE
lecturer Smolennikov D.O., student of the group Mm-32 Guzenko D.D.
Multiples analysis is a financial modeling method of assigning a value to assets or to a business. Market multiples analysis is also referred to as direct comparison analysis or comparable companies analysis. Used as an alternative approach to a discounted cash flow valuation, a market multiples analysis uses comparable companies to devise valuations. The basic idea is that companies with similar characteristics should trade at similar multiples, all other things being equal.

A market multiples analysis can compare companies based on size, industry classification, financial ratios, customers, growth, leverage and technology. Increased reliability and a stronger financial analysis are obtained when comparison companies are highly similar. Usually a financial analyst determines what comparison factors are most important and finds companies that are similar based on these factors. For more critical analysis and a high level of accuracy, a market multiples analysis should be performed against a significant number of companies within the same industry.

Analysis takes each company to be compared and calculates the primary comparison ratios and valuation multiples. Standard financial ratios include liquidity ratios, asset turnover ratios, financial leverage ratios, profitability ratios and dividend policy ratios. An average of the comparison ratios is performed and it results in an assessment value. Based on the resulting value, an analyst makes a valuation judgment based on nonfinancial indicators and may make adjustments accordingly.

Generally, there exist two main types of valuation multiples:



Enterprise Value Multiples express the value of an entire enterprise – the value of all claims on a business – relative to a statistic that relates to the entire enterprise, such as sales or EBIT. (For example: EV/EBITDA, EV/EBIT, EV/Sales, EV/Unlevered Free cash Flow);

Equity Value Multiples, by contrast, express the value of shareholders’ claims on the assets and cash flow of the business. An equity multiple therefore expresses the value of this claim relative to a statistic that applies to shareholders only, such as earnings (the residual left after payments to creditors, minority shareholders and other non-equity claimants). (For example: Price/EPS (P/E), Equity Value/Book Value, P/E/Growth (PEG Ratio)).

When using multiples to compare similar companies in a peer group as part of a comparable companies analysis, it is necessary to ensure that the comparison is "apples-to-apples". This means that the denominators of all multiples compared should span the same time period, whether historical or projected, and be adjusted for the same items, such as stock-based compensation.

Step-by-step procedure of valuation using multiple analysis is presented further.

Select a Peer Group: Pick a group of competitor/similar companies with comparable industries and fundamental characteristics.

Calculate Market CapitalizationIt is equal to Share price × Number of Shares Outstanding.

Calculate Enterprise Value: Market Capitalization + Debt + Preferred Stock + Minority Interest (less common) – Cash.

Historical & Projected Financials: Use historical financials from filings and projections from management, sell-side equity analysts, etc.

Spread Multiples: Using Market Capitalization, Enterprise Value and historical/projected financials, spread (i.e., calculate) EV/EBITDA and P/E multiples.

Value Target Company: Pick the appropriate benchmark valuation multiple for the peer group, and value the target company based on that multiple. Typically, an average or median is used.

Business valuation using the multiple analysis allows to define target enterprise value and find a target price of share. Based on the results it is possible to give a recommendation for investors either “buy”, “hold” or “sell” shares of the valuated company.

Multiple analysis method has such benefits: Market multiples analyses are easy to understand, apply and use because there is no need for projecting cash flows. Information is also easy to obtain from published reports of publicly traded companies or annual reports. A market multiples analysis is a commonly used tool in the legal and investment banking fields.

But, it can be difficult to find good comparable companies to match up against the analysis company. Without a comparable company, results can be unreliable and can lead to a wide range of valuations. A market multiples analysis also excludes the time value of money and cost of capital from a company's valuation.




  1. What Is Market Multiples Analysis? available at: http://www.ehow.com/about_5539297_market-multiples-analysis.html (Accessed 01 Apr 2014).

  2. Valuation Multiples: A Primer, available at: http://www.grahamanddoddsville.net/wordpress/Files/SecurityAnalysis/Valuation/valuation-multiples-primer.pdf (Accessed 01 Apr 2014).


CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: ESSENCE, DIRECTION, STANDARDS
Solyanik O., student group Mm-32 Tarkhova L.
Recently, an important condition for harmonious integration of business into the global community is the compliance of its activities to the interests of the public. Understanding of modern social, cultural, environmental and economic problems, active work to resolve them becomes an important condition for the success of the company.

World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) describes corporate social responsibility as the business contribution to sustainable economic development in the following areas: corporate governance and corporate ethics; health and safety; environmental protection; human rights (including the core labor rights); human resources management; interaction with society , development and investment; corporate philanthropy and volunteerism; consumer satisfaction and commitment the principle of market competition; combating bribery and anticorruption; accountability, transparency and reporting activities; relationships with suppliers in the national and in the international supply chain.

Comparison of approaches by different authors and international organizations (WBCSD, the European Alliance of Corporate Social Responsibility, Organization for Economic Cooperation and Development) to the definition of CSR shows that in spite of certain differences, the key notions of the concept is voluntary, active, systematic work business units to implement sustainable development principles in their daily activities and to ensure their contribution to the solution of key social problems in order to gain competitive advantage.

Competitive advantages companies which actively working in this direction, are the following: correct definition of priorities and directions of development in accordance with their social orientation; timely diagnosis of problems and implementation of measures to address them; reduced production costs due to the introduction of modern achievements of logistics, improve resource efficiency and reduce waste; using the benefits prescribed by law for socially – responsible companies; benefit from the interaction with other industrial and financial organizations; reducing the risks of loss (shortfall) of profit due to penalties or prohibiting activities; increasing the investment attractiveness of the organization; reduce the cost of development of project documentation, reconstruction and construction of environmental facilities or the introduction of new technologies due to reduced number of complaints from the public and the executive; increase market segment due to awareness and the desire of consumers to use the company's products; optimization of insurance costs.

The CSR issue are governed by a system of standards: ISO 9000 "Quality management», «Eco-Management and Audit Scheme» (EMAS), ISO: 14000 "Environmental management system», SA 8000 "Social Accountability", AA1000 (system quality reporting organization), Global Reporting Initiative (GRI), OHSAS 18000 "Management of Health and Safety."

An attempt to form a universal concept of corporate social responsibility is reflected in the standard ISO 26000, proposed by the International Organization for Standardization. ISO 26000 includes provisions of all previous standards and is designed for a wide range of participants and economic relations.

In accordance with this standard of each organization is recommended to increase the level of social responsibility by working in the following areas: organizational management; human rights; labor practices; environment; conscientious partnership; problems associated with the consumers; participation in the life communities and their development.

Unfortunately, some experts attract the attention to the fact that in most cases company exist only for of profit maximization. Thus CSR can be used to divert public attention from the ethical issues associated with their activities. Some firms develop CSR programs only for commercial advantages resulting from the increasing reputation in the eyes of the public or the government. For example McDonald's Corporation was trying to form a positive image through CSR. The company stepped up its CSR programs related to staff, the environment and other issues. However, workers McDonald's worldwide have lower pay and conditions than other similar companies, moreover, if a person often eats McDonald's, its diet includes a high content of fat, sugar and other substances, which significantly increases the risk of heart disease.

One way out of this situation, according to the experts, it is the involvement of women in the board of directors. So the Board of Directors 80% of the Fortune 500 runs at least one woman. On the one hand, it contributed to solving the problem of gender equality. On the other hand women have such advantages: intuition, empathy, multitasking, marketing, sales motivation, creativity, communication skills and pay much attention to social aspects of the company.

The company must be aware of current and future requirements for its activity .Programs SWR should be an integral part of the all production processes after-sales service. The results of this activity in its entirety should be reflected in the financial statements of the company. Stakeholders should regularly receive information.


УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА
студент гр. АМм-31 Черевко А.А.
Сталий соціально-економічний розвиток призводить як до покращення внутрішнього стану підприємства, ефективності використання його ресурсів, так і до підвищення зовнішніх переваг підприємства над конкурентами. Оцінка внутрішніх складових найбільш повно відображається через показник потенціалу підприємства, а зовнішніх – показником його конкурентоспроможності [3].

Узагальнюючи існуючі в економічній літературі визначення потенціалу та конкурентоспроможності підприємства можна визначити, що:

– потенціал підприємства являє собою відносну характеристику, яка комплексно характеризує сукупність всіх видів ресурсів, що можуть бути максимально ефективно використані для досягнення певних цілей;

– конкурентоспроможність підприємства являє собою відносну характеристику, що відображає відмінності процесу розвитку даного підприємства від конкурентів як по ступені взаємодії зі зовнішнім оточенням й задоволення своїми товарами та послугами конкретної суспільної корисності, так і по ефективності виробничої діяльності [1].

Збільшення рівня потенціалу та підвищення конкурентоспроможності підприємства можна досягти шляхом управління розвитком. В узагальненому вигляді управління – це циклічно повторюваний процес впливу суб’єкта управління на об’єкт управління, у якому послідовно на основі обробки вихідної інформації про стан об’єкта та оцінки оточення розробляється план досягнення мети та міри для його реалізації, здійснюється передача впливів на об’єкт управління та контроль їх виконання, корегування плану в залежності від зміни умов оточення та стану об’єкта, розробка та передача нових впливів, обраних з множини варіантів, що забезпечують досягнення конкретної мети при оптимальних витратах ресурсів [3].

Об’єктом управління розвитком є виділена у складі підприємства підсистема, до якої входять інноваційні процеси. Але інноваційні процеси самі по собі не можуть складати підсистему управління, оскільки вони не існують окремо, а реалізуються на підприємстві в усіх його функціональних областях [2].

Визначення об’єкта управління слід розпочинати з постановки цілей управління об’єктом, тобто бажаного його стану або стану окремих параметрів, до яких прагне суб’єкт. Метою управління розвитком підприємства можна вважати підвищення рівня потенціалу та конкурентоспроможності підприємства. При цьому підвищення рівня потенціалу підприємства є внутрішнім проявом розвитку, а збільшення конкурентоспроможності – зовнішнім проявом розвитку підприємства [3]. Процес розвитку підприємства – що являє собою сукупність кількісних, якісних і структурних змін у просторі та часі які здійснюються при реалізації взаємопов’язаних інноваційних процесів та процесів функціонування в рамках виділених структурно-функціональної та виробничо-економічної підсистем підприємства, потребують спеціального механізму управління і призводять до підвищення рівнів потенціалу й конкурентоспроможності підприємства [3].

Будь-якому об’єкту управління властиві економічні, організаційні, соціальні та техніко-технологічні фактори: 1) економічні – одержання економічної ефективності від змін, впроваджених у процесі розвитку; 2) організаційні – створення організаційної структури управління об’єктом, її гнучкість і надійність; 3) соціальні – можливість прояву соціальної та творчої активності, духовного та культурного росту, як управляючого персоналу, так і працівників, якими управляють; 4) техніко-технологічні – застосування нових засобів і предметів праці, у т.ч. спеціальних машин і механізмів, виробничих та управлінських технологій [1].

Отже, об’єктом управління є безпосередньо процес розвитку підприємства, що являє собою сукупність кількісних, якісних і структурних змін у просторі та часі які здійснюються при реалізації взаємопов’язаних інноваційних процесів та процесів функціонування в рамках виділених структурно-функціональної та виробничо-економічної підсистем підприємства, потребують спеціального механізму управління і призводять до підвищення рівнів потенціалу й конкурентоспроможності підприємства [1].


      1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф, Э.Д. Макдоннелл; пер. с англ. С.Жильцов. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

      2. Бурмака Т.М. Система принципів управління розвитком підприємств / Т.М. Бурмака // Матеріали міжнародної наукової конференції молодих учених і студентів «Молодь України і соціально орієнтована економіка». – Х. : ХНАДУ, 2004. – С. 126.

      3. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність / В.Г. Герасимчук. – К.: Вища школа, 1995. –267 с.


Науковий керівник: ст. викладач Мішеніна Г.А.

the quantitative approach to evaluation of the industry attractiveness
student Shkurko I.I.
We’ve found that Porter’s five forces framework is useful tool to analyze industry’s competitive forces and to shape organization’s strategy according to the results of the analysis. However, in reality this framework is rather analytical tool, used by managers to better understand the industry they operate in, than strategic choice and decision-making technique. Porter’s Five Forces model, in the form it prevails now, provides the static view onto the industry structure and conditions. Therefore, it has significant limitations, and requires further improvement and development as well as combination with other techniques.

Some of the existing drawbacks are to be resolved through the development of comprehensive methodology for Porter’s five forces quantitative evaluation and its further integration with other strategic analysis tools for strategy choice and formulation. Developed methodology for Quantitative Five Forces analysis includes the following steps.



Step 1. Gather the information on each of the five forces

Here managers should analyze the competitive structure of their industry in terms of the Porter’s Five Forces framework. It is necessary to gather all relevant information about the industry and to check it against each of the factors influencing each competitive force.



Step 2. Analyze and estimate the results, display them on a chart

After gathering all the information, analyst should analyze it and determine how each force is affecting an industry. In order to do so, it is necessary to identify each of the five forces strength using expert evaluation of the prescribed above factors.

Then Force Strength (FS) is offered to measure as follows:

(1)
where E – expert estimate of a criterion of the i-force strength (from 0 to 3 points); Emax – maximum possible estimate (max = 3 points); w – weight (importance) of a criterion in the total estimate.

The less the value of FS the more the intensity of competitive force, and vise versa the more the value of FS the less the intensity of competitive force.



Industry attractiveness (IA) can be defined as the sum of five Forces strength:

(2)

Industry attractiveness is higher if the score of IA is higher (IA → max is favorable).

However, it is not enough just to measure IA in order to make adequate conclusions concerning the state of industry, its potential and attractiveness for doing business. It is necessary to take into account that industry structure is not a static state, but very dynamic condition with highly interdependent elements. Intensity of rivalry can be considered as a function of other four forces and, on the contrary, it significantly affects them. At the same time, all five forces can influence each other and cause the general system changes.

Consequently, in addition to the estimation of FSs and IA strategic manager should also compose and analyze the chart of five forces relating to industry attractiveness. It is proposed to build the graph, which plots the five forces estimates on the four-dimensional scale. As a result, we obtain two figures:



  1. square, which area reflects the magnitude of industry attractiveness provided by intensity of rivalry, and

  2. quadrilateral, which area reflects the magnitude of industry attractiveness provided by other four forces (threat of entry, bargaining power of suppliers, bargaining power of buyers and threat of substitutes).

Simultaneously, these areas depict the pressure from intensity of rivalry and combined pressure from other four forces, but in opposite direction (the more the area the less the competitive pressure).

Step 3. Formulate strategies based on the conclusions

At this stage, managers should formulate firm’s strategies using the results of the analysis. The proposed methodology enables determining the attractiveness of an industry in quantitative terms, thus serving not just as analytical technique for background investigation, but as the strategic decision-making tool. For instance, it supports decisions about entry to industry or exit from a market segment. Taking into account the knowledge about intensity and power of competitive forces, their current and potential future state, managers can develop options to influence them in their organization’s interest.

In addition, Quantitative Five Forces analysis, in comparison with conventional qualitative approach, has much more ample room for integration with other strategic analysis models, e.g. SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Matrix. Results of the five forces evaluation can be applied for the external strategic position evaluation in SPACE Matrix. It is reasonable to identify the Industry Attractiveness dimension using Quantitative Five Forces analysis, and Environmental Stability dimension – using PEST (or PESTLE) analysis.
Scientific advisor: Shvindina H.O.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   33   34   35   36   37   38   39   40   ...   53


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал