Формування та впровадження організаційної структури проведення реструктуризації м’ясопереробних підприємств анотація



Скачати 235.23 Kb.
Дата конвертації18.12.2016
Розмір235.23 Kb.


УДК 65.016.7
Угрімова І.В.

Національний технічний університет «Харківський політехнічний інститут»

м. Харків
ФОРМУВАННЯ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОВЕДЕННЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ М’ЯСОПЕРЕРОБНИХ ПІДПРИЄМСТВ
Анотація. В статті представлені рекомендації з формування організаційної структури проведення реструктуризації, яка покликана забезпечувати комплексність і внутрішню координацію діяльності усіх структурних підрозділів підприємства у процесі перетворень. При формуванні організаційної структури проведення реструктуризації автором пропонується створення спеціального підрозділу – служби стратегічного розвитку, за якою будуть закріплені функції реструктуризації. Запропоновано використання графічного методу для розподілу функцій реструктуризації, визначення адміністративних і горизонтальних взаємодій у формованій організаційній структурі проведення реструктуризації підприємства.

Ключові слова: реструктуризація, механізм реструктуризації підприємств, служба стратегічного розвитку, функції реструктуризації, організаційна структура проведення реструктуризації.

Постановка проблеми. Актуальність обраної теми дослідження полягає у тому, що удосконалення механізму реструктуризації м’ясопереробних підприємств обумовлює необхідність створення відповідних організаційних умов – розподілу обов’язків та відповідальності, залучення необхідних експертів та фахівців. Тому необхідно надати рекомендації щодо формування відповідної організаційної структури управління реструктуризацією. А тому, при організації реструктуризації м’ясопереробного підприємства особливе місце займає питання формування організаційної структури, відповідальної за проведення перетворень.

Аналіз останніх наукових досліджень і публікацій. Проблемам реструктуризації промислових підприємств присвячені наукові праці таких зарубіжних та вітчизняних вчених, як: М. Д. Аістова [1], О. І. Амоша [2], Б. М. Андрушків [2], С. С. Аптекар [2], І. В. Бабій [3],  М. Г. Білопольський [2], В. Г. Гадецкий, В. М. Геєць [4], Н. В. Гриценко [6], І. В. Качан [7], І. О. Лепьохіна [8], В. Г. Прушківський [9], В. В. Шевченко [7], С. І. Юрій [2] та інші. У роботах зазначених вчених розглянуті різноманітні питання та напрями управління підприємствами, їх реструктуризації та реорганізації. Однак питанням щодо формування організаційної структури проведення реструктуризації м’ясопереробних підприємств в Україні, не знайдено. Тому теоретичне та практичне вирішення завдання щодо формування організаційної структури проведення реструктуризації м’ясопереробних підприємств є актуальним, необхідним та спрямованим на розробку ефективного механізму реструктуризації м’ясопереробних підприємствами.

Мета дослідження. Представити рекомендації з формування організаційної структури проведення реструктуризації, яка покликана забезпечувати комплексність і внутрішню координацію діяльності усіх структурних підрозділів м’ясопереробних підприємств в Україні у процесі перетворень.

Виклад основного матеріалу дослідження. За визначенням Я. М. Грітанса організаційна структура являє собою відповідну конструкцію, систему, що включає у себе елементи і функціональні зв’язки між ними, що відповідає певним цілям і завданням, для виконання яких створено дану організаційна структура [5].

Відповідно, організаційна структура реструктуризації може бути визначена як система елементів і функціональних зв’язків між ними, що створена для проведення реструктуризації підприємства і відповідає її цілям, що забезпечує комплексність і внутрішню координацію діяльності всіх структурних підрозділів у процесі перетворень .

Організаційна структура реструктуризації може бути сформована на основі діючих структурних підрозділів або за допомогою створення нового спеціалізованого підрозділу підприємства.

З метою визначення структурних підрозділів, які зможуть здійснювати розробку і реалізацію реструктуризації, нами були розглянуті організаційні структури м’ясопереробних підприємств ТОВ «Глобинський м’ясокомбінат», ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань», ТОВ «М’ясна фабрика «Фаворит плюс», ПАТ «Кременчукм’ясо», ТОВ «Салтівський м’ясокомбінат». Проте у діючих організаційних структурах відсутні підрозділи, що виконують функції стратегічного планування та розвитку підприємства, яким може бути відведена головна роль в організації реструктуризації.

У зв’язку з цим нами рекомендується створення спеціалізованого підрозділу для проведення реструктуризації підприємства – служби стратегічного розвитку.

Проектування організаційної структури реструктуризації включає наступні позиції:

подання спільної мети реструктуризації у вигляді комплексу спеціалізованих завдань;

виділення функцій реструктуризації;

утворення на основі попередньо диференційованих завдань і робіт спеціалізованого підрозділу;

визначення посадових вимог, прав і обов’язків з виконання певних приватних завдань реструктуризації;

визначення взаємодії та інформаційних потоків у процесі здійснення перетворень.

Послідовність етапів проектування організаційної структури реструктуризації відображена на рис. 1.

Встановлення адміністративних та функціональних взаємозв’язків всередині підрозділу

Використання графічного методу для встановлення взаємозв’язків

Встановлення місця підрозділу у діючій організаційній структурі підприємства

Визначення статусу підрозділу і його адміністративного підпорядкування

Встановлення взаємозв’язків з іншими підрозділами підприємства

Опрацювання «горизонтальних» взаємодій підрозділу

Розробка посадових інструкцій

Визначення підпорядкування, повноважень і відповідальності

Перевірка взаємозалежності підфункцій реструктуризації

Аналіз інформаційних потоків і взаємозв’язку рішень, що приймаються

Визначення штату підприємства, що проектується

Визначення кількості співробітників, що необхідна для виконання функцій реструктуризації

Створення структурного підрозділу з організації реструктуризації

Розподіл та інтеграція функцій між співробітниками підрозділу

Визначення складу функцій і підфункцій реструктуризації

Виявлення і класифікація видів діяльності, що необхідні для досягнення цілей реструктуризації



Етапи проектування організаційної структури проведення реструктуризації

Встановлення загальної мети реструктуризації підприємства і її диференціація



Зміст етапів

В якості загальної мети може виступати: забезпечення більш високого рівня розвитку підприємства, усунення можливої кризи, вихід з кризи

Рис. 1. Схема процесу проектування організаційної структури проведення реструктуризації м’ясопереробних підприємств

Процес проектування організаційної структури починається із встановлення спільної мети реструктуризації, яка визначається, перш за все, станом підприємства. Тому, в якості загальної мети реструктуризації може бути встановлена ​​одна з таких цілей:

1) забезпечення більш високого рівня розвитку стабільно функціонуючого підприємства;

2) запобігання можливої ​​кризи підприємства;

3 ) вихід підприємства з кризи.

Після того, як встановлені ​​мета і завдання реструктуризації, слід переходити до визначення складу функцій і підфункцій реструктуризації.

Авторм було визначено перелік функцій реструктуризації підприємства, до яких віднесені наступні: прогнозування і планування, аналіз, організація, контроль, облік. Кожну функцію реструктуризації слід розбити на низку підфункцій. Склад підфункцій реструктуризації підприємства представлений у таблиці 1.

Таблиця 1

Визначення складу підфункцій реструктуризації м’ясопереробного підприємства




Функції реструктуризації

№ під-функції

Підфункції реструктуризації

1. Планування і прогнозування

П1

Прогнозування стану зовнішнього середовища і внутрішнього середовища підприємства

П2

Формування стратегії підприємства

П3

Формування цілей розвитку і критеріїв їх досягнення

П4

Складання планів розвитку підприємства на рік, квартал, місяць

П5

Розробка програм реструктуризації

П6

Розробка бізнес-планів проектів

П7

Прогнозування результатів реалізації проектів

2. Аналіз

А1

Аналіз поточної стратегії підприємства

А2

Аналіз зовнішнього середовища підприємства

А3

Аналіз нових проектів

А4

Аналіз можливих форм фінансування проектів і вибір конкретної форми

А5

Оцінка ефективності реалізованих проектів

3. Організація

О1

Узгодження інтересів власників, менеджерів і працівників підприємства

О2

Організація тимчасових цільових груп для вирішення конкретних задач

О3

Організація роботи по реалізації проектів

О4

Організація фінансування проектів (визначення фінансуючої організації, структури джерел фінансування)

О5

Організація оперативної взаємодії між підрозділами підприємства при реалізації проектів

4. Контроль

К1

Відстежування стратегії підприємства

К2

Контроль досягнення цілей розвитку підприємства, коригування цілей

К3

Координація робіт, пов’язаних з реалізацією проектів

К4

Координація і контроль діяльності структурних підрозділів підприємства, що приймають участь у реалізації проектів

К5

Контроль виконання плану і умов фінансування проектів

5. Облік

Об1

Оформлення планів розвитку підприємства

Об2

Оформлення бізнес-планів проектів

Об3

Документування фактичних даних про стан робіт по реалізації проектів

Об4

Складання звітів про виконання планів розвитку підприємства

Об5

Складання звітів про реалізацію проектів

Отже, нами визначено склад підфункцій реструктуризації, які будуть закріплені за службою стратегічного розвитку. Далі слід переходити до встановлення кількості співробітників даного підрозділу і розподілу функцій між ними. Нами рекомендується формування підрозділу з п’яти співробітників: начальника підрозділу, його заступника та трьох фахівців.

Для розподілу функцій між співробітниками служби стратегічного розвитку та встановлення взаємозв’язків використовуємо графічний метод, запропонований В.М. Мандрицею [ ].

На рис. 2 відображено встановлення взаємозв’язку структури підрозділу, що проектується – служби стратегічного розвитку з виконуваними функціями, для чого рисунок розбитий на чотири поля: поле структури, поле розподілу функцій і поле функцій, які заповнюються у наступній послідовності.

1. На полі структури занесені усі співробітники підрозділу: начальник підрозділу, заступник начальника та три фахівця.

2. На полі взаємозв’язків нанесено адміністративне підпорядкування кожного працівника підрозділу і функціональний зв’язок між підлеглими. Для дотримання принципу єдиноначальності начальнику підрозділу в адміністративно порядку повинні бути підпорядковані усі співробітники. За функціональним зв’язком начальнику підрозділу підпорядковані заступник і два фахівці, а заступнику начальника – один фахівець. Таке функціональне підпорядкування, на наш погляд, забезпечить найбільш ефективну взаємодію між співробітниками підрозділу і дозволить уникнути перевантаженості начальника підрозділу.

3. На полі функцій наносяться усі функції і підфункції реструктуризації, розглянуті у таблиці 1.

4. На полі розподілу функцій кожна підфункція закріплюється за одним або кількома співробітниками служби стратегічного розвитку.





Поле взаємозв’язків

Поле структури

Поле розподілу функцій
1 2 3 4 5

Поле функцій

Функціональний зв’язок

Адміністративне підпорядкування













П1

Планування і прогнозування

П2

П3

П4

П5

П6

П7

А1

Аналіз

А2

А3

А4

А5

О1

Організація

О2

О3

О4

О5

К1

Контроль

К2

К3

К4

К5

Об1

Облік

Об2

Об3

Об4

Об5

1. Начальник служби стратегічного розвитку

2. Заступник начальника служби стратегічного розвитку

3. Фахівець І

4. Фахівець ІІ

5. Фахівець ІІІ

Рис. 2. Взаємозв’язок структури і функцій служби стратегічного розвитку м’ясопереробного підприємства
Наступним етапом процесу проектування організаційної структури проведення реструктуризації є встановлення місця нового структурного підрозділу в існуючій організаційній структурі підприємства. Реалізацію даного етапу розглянемо на прикладі ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань». Діюча організаційна структура підприємства представлена ​​на рис. 3. Для того, щоб новостворена організаційна структура якісно виконувала покладені на неї функції, має бути забезпечена чітка взаємодія між усіма структурними підрозділами підприємства. У разі, коли чинна організаційна структура підприємства має безліч недоліків, організаційна структура проведення реструктуризації, що вбудовується, не зможе працювати ефективно. З метою виявлення існуючих недоліків проаналізуємо організаційну структуру ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань». Результати аналізу організаційної структури ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань» представлені у таблиці 2.
Генеральний директор

Транспортний відділ

Відділ зовнішньоекономічної діяльності

Обвалювальний цех

Виробничі цехи

Контрольно-ревізійний відділ

Виробничо-аналітичний відділ

Експортний відділ

Відділ постачання

Обробний цех

Директор з продажу

Відділ продажу

Відділ виписки

Технологічний відділ

Бухгалтерія

Відділ персоналу

Відділ лояльності

Відділ маркетингу

Фінансовий відділ

Відділ обладнання

Відділ дизайну

Технічний директор

Директор з маркетингу

Відділ капітального будівництва

Господарський відділ

Юридичний відділ

Рис. 3. Організаційна структура ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань»
Таблиця 2

Аналіз організаційної структури ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань»




Вади

Можливі негативні наслідки

Організаційні шляхи вирішення проблеми

1

2

3

1. Велика кількість зв’язків, що ведуть безпосередньо до генерального директора

1. Перенавантаження генерального директора.

2. У випадку розстановки пріоритетів неможливість інших відповідальних за напрямками осіб вирішувати питання з безпосереднім керівником.

3. Немає часу займатися стратегічними питаннями


1. Ввести інститут виконавчого директора.

2. Залишити за генеральним директором стратегічні та фінансові функції, підпорядкувавши інші підрозділи до виконавчого директора.

3. Створити службу стратегічного розвитку.

4. Закріпити ситуацію у наступних локальних нормативних актах:

- «Положення про статус генерального директора»

- «Положення про виконавчого директора»

- «Положення про оргструктуру та штатний розпис»


2. Діапазони відповідальності чітко не визначені і внаслідок цього часто перетинаються

1. Виконавець може не зрозуміти, чиї рішення потрібно виконувати.

2. Втеча від відповідальності за прийняті рішення.

3. Частина керівників перевантажена, а частина – навпаки.

4. Несвоєчасність рішення питань.



1. Провести роботу з фіксації діапазонів відповідальності.

2. Закріпити за кожним працівником безпосереднього керівника (на кожного керівника не більше ніж 7 підлеглих).

3. Розробити «Положення про систему управління підприємством у структурі регулярного менеджменту», що регламентує ієрархічне, функціональне та проектне підпорядкування.

4. Ввести нову оргструктуру і штатний розпис у дію.



3. Відсутність повноважень для прийняття оперативних рішень у керівників середньої ланки

1. Пригнічення ініціативи.

2. Зайві витрати часу.

3. Невизначеність вирішення питань.


1. Закріпити діапазон відповідальності, у межах якого керівник повноважний приймати рішення.

2. Визначити квоти кожного керівника.

3. Розумне бюджетування.



Продовження таблиці 2


1

2

3

4. Слабкі зв’язки між підлеглими

1. Можливе дублювання дій та зусиль.

2. Немає орієнтації на інтегрований кінцевий результат.

3. Терміни і якість проходження інформації.


1. Прописати горизонтальні взаємодії у новій організаційній структурі.

2. Ввести мотиваційний механізм у досягнення кінцевого результату.



5. Відсутність політики з напрямків, у тому числі:

- фінансовий

- виробничій

- кадровий



Нераціонально використовуються ресурси підприємства

Визначити підрозділ і керівника, що відповідає за формалізацію політики.

6. Фінансовий відділ підпорядковується головному бухгалтеру.

Недостатній контроль фінансів і бюджету.

1. Визначити посадову особу, що адміністративно відповідальна за стан фінансів підприємства – підпорядкувати головного бухгалтера директору з економіки та фінансів (за виключенням функцій контролю).

2. Чітко розмежувати функції звіту, аналізу і планування.


Аналіз організаційної структури ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань» дозволив виявити значну кількість недоліків, що вимагають усунення. У зв’язку з чим, доцільним є проведення вдосконалення існуючої організаційної структури перш, ніж визначати в ній місце нового структурного підрозділу. Було вирішено провести вдосконалення існуючої лінійно-функціональної структури. З цією метою були розмежовані повноваження і відповідальність між керівниками верхнього і середнього рівнів.

У нову організаційну структуру введений виконавчий директор і директор з економіки та фінансів.

З метою підвищення оперативності управління рекомендовано делегувати частину повноважень генерального директора з управління підприємством виконавчому директору і директорам за напрямами, згідно з визначеними для них діапазонами відповідальності. Для кожного директора встановлюється відповідний перелік документів для узгодження, підписання і затвердження. У новій структурі управління відповідальність за прийняті рішення сформована у вигляді діапазонів відповідальності для кожної посади. При цьому передбачається, що усі посадові особи знають, яка робота повинна виконуватися у закріпленому діапазоні відповідальності. У межах діапазону відповідальності посади особа діє самостійно і особисто відповідає за позитивний результат. Після того як діапазони відповідальності сформовані, і керівники наділені певними повноваженнями, опрацьовуються «горизонтальні» взаємодії у перетвореній організаційній структурі з метою підвищення оперативності управління. «Горизонтальні» взаємодії являють собою ділові взаємовідношення, в які вступають між собою посадові особи для прийняття рішень з питань, що належать до їх діапазонів відповідальності.

У нову організаційну структуру вводимо службу стратегічного розвитку, начальник якої знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні генеральному директору підприємства. Відповідний варіант зміни організаційної структури відображено на рис. 4.

На рис. 5 представлена ​​схема організаційної структури реструктуризації підприємства, де відображено адміністративне підпорядкування служби стратегічного розвитку і «горизонтальні» взаємодії її керівника з керівниками підприємства.


Генеральний директор

Транспортний відділ

Відділ зовнішньоекономічної діяльності

Обвалювальний цех

Виробничі цехи

Контрольно-ревізійний відділ

Виробничо-аналітичний відділ

Експортний відділ

Відділ постачання

Обробний цех

Директор з продажу

Відділ продажу

Відділ виписки

Технологічний відділ

Відділ персоналу

Відділ маркетингу

Фінансовий відділ

Відділ обладнання

Відділ дизайну

Технічний директор

Директор з маркетингу

Відділ капітального будівництва

Господарський відділ

Бухгалтерія

Відділ лояльності

Юридичний відділ

Виконавчий директор

Директор з економіки та фінансів

Служба стратегічного розвитку

Рис. 4. Рекомендована організаційна структура ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань»


Генеральний директор

Транспортний відділ

Відділ зовнішньоекономічної діяльності

Контрольно-ревізійний відділ

Виробничо-аналітичний відділ

Експортний відділ

Відділ постачання

Директор з продажу

Відділ виписки

Технологічний відділ

Бухгалтерія

Відділ персоналу

Відділ лояльності

Відділ маркетингу

Фінансовий відділ

Відділ обладнання

Відділ дизайну

Директор з маркетингу

Відділ капітального будівництва

Господарський відділ

Відділ продажу

Технічний директор

Юридичний відділ

Служба стратегічного розвитку

Рис. 5. Схема організаційної структури проведення реструктуризації ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань»

Характеристика «горизонтальних» взаємодій начальника служби стратегічного розвитку з керівниками підприємства надана у таблиці 3.



Таблиця 3

«Горизонтальні» взаємодії служби стратегічного розвитку

ТДВ «М’ясокомбінат «Ятрань» [Розроблено автором]


№ з/п

Напрямок взаємодії

Характеристика «горизонтальних» взаємодій

1

2

3

1.

Генеральний (виконавчий) директор

- Розвиток нових напрямків діяльності;

- Розвиток проектів у межах цільових груп;

- Основні напрямки розвитку виробництва за новим обладнанням, новим технологіям і новою продукцією;

- Формування перспективного асортиментного переліку продукції;

- Можливості реалізації бізнес-проектів у межах діючого виробництва;

- Оперативна взаємодія за структурними підрозділами підприємства з метою координації поставок продукції.



2.

Контрольно-ревізійний відділ

- Здійснення, шляхом перевірок і ревізій контролю за реалізацією внутрішніх нормативних положень;

- Проведення службових розслідувань за фактами посадових порушень;

- Розгляд скарг та звернень з питань пов’язаних з порушенням внутрішніх нормативних положень.


3.

Виробничо-аналітичний відділ

- Основні напрямки розвитку виробництва за новим обладнанням та новими видами продукції;

- Оперативна взаємодія за структурними підрозділами підприємства з метою координації поставок продукції;

- Формування нового перспективного асортименту продукції.


4.

Експортний відділ

- Пошук нових напрямків експорту продукції підприємства, вивчення нових ринків збуту;

- Доопрацювання наявних договорів на експорт.



5.

Транспортний відділ

- Організація логістики;

- Пошук оптимальних шляхів транспортування;

- Реалізація плідних стосунків з паливними компаніями.


6.

Відділ постачання

- Оперативна взаємодія за структурними підрозділами підприємства з метою координації поставок продукції;

- Проведення рейтингу постачальників з метою виявлення найвигідніших умов;

- Перевірка якості сировини, отриманих від постачальників;

- Оцінювання ефективності роботи з постачальниками;

- Планування заходів щодо підвищення ефективності.


Продовження таблиці 3



1

2

3

7.

Директор з продажу

- «Клієнтська» орієнтація і налагоджування бізнес-процесів;

- Формування перспективного нового асортименту продукції;

- Реалізація договірних відносин з покупцями.


8.

Технічний директор

- Доцільність залучення новітніх технологій;

- Можливість технічного забезпечення реалізації бізнес-проектів;

- Формування нового перспективного асортименту.


9.

Директор з маркетингу

- Комплексне вивчення ринку і розробка на основі його результатів довгострокових, середньострокових і короткострокових прогнозів потреб у що випускається продукції;

- Формування і проведення у життя товарної, цінової і збутової політики;

- Визначення і реалізація заходів щодо формування попиту і стимулюванню збуту;

- Дослідження і виконання вимог покупців щодо продукції, що випускається.



10.

Бухгалтерія

- Фінансові аспекти інноваційної діяльності підприємства;

- Зміна організаційної структури підприємства;

- Впровадження системи управлінського обліку;

- Фінансування проектів, скорочення витрат виробництва і реалізації.



11.

Господарський відділ

- Покращення майнового стану підприємства;

- Приведення нових приміщень у належний стан.



12.

Юридичний відділ

- Підготовка засідань дирекції і ради директорів;

- Періодичне оформлення зовнішньої документації;

- Представлення підприємства в судових органах.


13.

Відділ персоналу

- Підвищення кваліфікації співробітників підприємства;

- Залучення провідних фахівців з основної діяльності підприємства.



14.

Відділ зовнішньоекономічної діяльності

- Пошук варіантів інвестування на вигідних умовах;

- Участь у розробці стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства;

- Вивчення кон’юнктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної інформації;

- Тісна співпраця з експортним відділом у напрямку підвищення ефективності експортно-імпортних операцій.




Висновок. Отже, складовою частиною організаційного забезпечення реструктуризації є формування організаційної структури, яка забезпечує координацію діяльності усіх структурних підрозділів підприємства у процесі перетворення. При проектуванні організаційної структури проведення реструктуризації підприємства повинні бути чітко визначені адміністративні і функціональні зв’язки між її елементами. Недостатнє опрацювання проекту організаційної структури реструктуризації може призвести до серйозних помилок при проведенні перетворення підприємства.

Представлені рекомендації з формування організаційної структури проведення реструктуризації, яка покликана забезпечувати комплексність і внутрішню координацію діяльності усіх структурних підрозділів підприємства у процесі перетворень. При формуванні організаційної структури проведення реструктуризації автором пропонується створення спеціального підрозділу – служби стратегічного розвитку, за якою будуть закріплені функції реструктуризації. Запропоновано використання графічного методу для розподілу функцій реструктуризації, визначення адміністративних і горизонтальних взаємодій у формованій організаційній структурі проведення реструктуризації підприємства .



Література


  1. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М. Д. Аистова. – М. : Альпина Паблишер, 2002. – 288 с.

  2. Андрушків Б. М. Структурні реформи економіки: світовий досвід, інститути, стратегії для України : монографія / О. І. Амоша, С. С. Аптекар, М. Г. Білопольський, С. І. Юрій, Б. М. Андрушків [та ін.]. – Тернопіль : Економічна думка, 2011. – 848 с.

  3. Бабій І. В. Моделі процесів реструктуризації промислових підприємств / І. В. Бабій // Збірник тез доповідей міжнар. науково-практ. конф. науковців, викладачів, спеціалістів. – Харків : ІХТІКЕНТУ, 2009. – С. 95-96.

  4. Геєць В. М. Економіка України: підсумки перетворень та перспективи зростання. Київ: Форт, 2000, 432 с.

  5. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию / Я. М. Гританс. – М.: Волтерс Клувер, 2005. – 216 с.

  6. Гриценко Н. В. Світовий досвід реструктуризації підприємств / Н. В. Гриценко // Актуальні проблеми економіки. – 2007. – № 6. – С. 67-72.

  7. Качан И. В. Реструктуризация предприятий: теория, практика, проблемы / И. В. Качан, В. В. Шевченко, В. Г. Гадецкий // Наукові праці Донецького державного технологічного університету. – 2002. – № 49. – С. 67.

  8. Лепьохіна І. О. Регулювання процесів реструктуризації промислових підприємств / І. О. Лепьохіна // Економіка та підприємництво. Держава та регіони. – 2006. – № 2. – С. 149-153.

  9. Прушківський В. Г. Моделі процесів реструктуризації промислових підприємств регіону / В. Г. Прушківський // Інвестиції: практика та досвід. – 2008. – № 3. – С. 29-33.


Поділіться з Вашими друзьями:


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал