Державна фіскальна служба україни центр перепідготовки та підвищення кваліфікації керівних кадрів Державної фіскальної служби України




Сторінка2/3
Дата конвертації01.01.2017
Розмір0.61 Mb.
1   2   3
Тема 2. Сутність корпоративної культури
4. Базові елементи корпоративної культури
5. Типи корпоративних культур
5.1. Кланова культура

5.2. Адхократична культура

5.3. Ієрархічна (бюрократична) культура

5.4. Ринкова культура

5.5. Типологія корпоративних культур Р.Рюттінгера

6. Соціальний та психологічний зміст корпоративної культури

6.1. Інтеграція

6.1.1. Якісний комунікативний простір

6.2. Диференціація

6.3. Адаптація
7. Основні функції корпоративної культури

4. Базові елементи корпоративної культури
При більш-менш однаковому контексті поняття «корпоративна культура», у різних авторів виникають істотні різночитання у визначеннях і коментарях цього явища.
І, тим не менше, головними елементами корпоративної культури, більшість авторів називає: людський фактор, лояльність працівника до
фірми, набір традицій, покликаних зміцнювати внутрішню структуру організації.
Таким чином, корпоративну культуру можна визначити ще і як комплекс поділюваних членами організації думок, еталонів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу, що обумовлюють
індивідуальність компанії.
Основне призначення корпоративної культури – створити відчуття
ідентичності всіх членів організації, образ колективного «ми» (рис. 3).
Базовим елементом культури організації є організаційні цінності. До них можна віднести явища, предмети і процеси, спрямовані на задоволення потреб членів організації що визнаються і сприймаються більшістю членів організації.
Це:
1. Цілі організації.
Будь-яка організація створюється для чого-небудь: виробництва продукції, надання послуг, організації дозвілля, тощо.
2. Замовники, споживачі.
Саме в зв’язку з ними формують цілі організації. Чим довготривалі, стійкіші відносини організації із замовником, тим міцніше цілі.

________________________________________________________________________________________________
15
Організаційна культура
Організаційна культура
Фактори
,
які впливають на організаційну культуру
Фактори
,
які впливають на організаційну культуру
Корпоративна
філософія
Корпоративна
філософія
Національна
культура
Національна
культура
Професійна
культура
Професійна
культура
Конкурентна середа
Конкурентна середа
Державні закони
Державні закони
Ідеологія
Ідеологія
Ментальність
Ментальність
Мода
Мода
Елементи організаційної культури
Елементи організаційної культури
Місія
Місія
Базові цінності
Базові цінності
Командний дух
Командний дух
Стиль керівництва
Стиль керівництва
Соціальне партнерство
Соціальне партнерство
Комунікації
Комунікації
Діловий етикет
Діловий етикет
Імідж
Імідж
Фірмовий стиль
Фірмовий стиль
Мотивація і стимулювання
Мотивація і стимулювання
Рисунок 3. Фактори, які впливають на організаційну культуру
3. Економічна ефективність, отримання прибутку.
В умовах товарного виробництва це життєво важливо для організації.
4. Кількісний і якісний рівень соціальної політики організації.
Функціонування будь-якої організації залежить від взаємодії двох складових – засобів виробництва і робочої сили. Якість робочої сили, її відтворення пов’язані з задоволенням різноманітних потреб, в тому числі соціальних.
5. Внутрішньоорганізаційні цінності – дисципліна, відповідальність, новаторство, ініціатива, творчість працівників.
6. Віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну
поведінку, в справедливість.
7. Освіта працівників (в самому широкому сенсі) – процедури
інформування, участь у навчальних програмах, значення процесу підвищення кваліфікації.
8. Знаково-символічна система – обряди (система символів у дії), міфологія (система словесних принципів), ритуали, одяг, статус, нагороди, тощо.

________________________________________________________________________________________________
16
Культура організації може свідомо створюватися її провідними членами або вона формується довільно з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури носить досить абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона оточує все і впливає на все, що відбувається в організації.
Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається рядом обставин.
По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутрігрупове уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності і наступності в організації. Це створює у працівників відчуття надійності самої організації та свого положення в ній, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності.
По-друге, знання основ культури організації своєї компанії допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати події що відбуваються в ній, виокремлювати в них все найбільш важливе і суттєве.
По-третє, внутрішня організаційна культура, більш ніж що інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, який виконує поставлені перед ним завдання. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, організаційна культура ідентифікує їх як рольових моделей (зразків для наслідування).
Всі існуючі організації унікальні. Кожна має свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, системи і процедури постановки завдань, внутрішні організаційні ритуали та міфи, які в своїй сукупності й утворять унікальну корпоративну культуру. Більшість організаційних культур
історично носили скоріше неявний характер, але останнім часом спостерігається тенденція визнання їх впливу і ролі.
5. Типи корпоративних культур
Фахівці вважають, що на зміну колишній жорсткій ієрархічній побудові компаній приходить нова культура управління, заснована на системі корпоративних цінностей.
На сьогоднішній день при формуванні корпоративної культури сувора
ієрархія не вітається, хоча повністю заперечувати її значення не доцільно.
«Вертикальний менеджмент» необхідний там, де в роботі немає творчості, де праця стандартизована і вимагає дотримання дисципліни. «Вертикальний менеджмент» – це агресивний спосіб управління, однак, він незамінний на початкових етапах роботи організації, коли успіх або провал залежить від злагодженості та узгодженості дій всіх рівнів управління.
З іншого боку, зайва кількість наданої менеджеру ініціативи веде до хаосу
і з’ясуванню відносин. Завдання менеджерів вищої ланки знайти «золоту середину» між жорсткою субординацією і наданням самостійності

________________________________________________________________________________________________
17 нижчестоящим менеджерам, щоб виключити можливі негативні тенденції горизонтального менеджменту, а саме боротьбу за сфери впливу і компетенції, конфлікти повноважень, приховування важливої для колег інформації,
«перетягування ковдри на себе». Проблеми внутрішньої конкуренції, характерної для горизонтального менеджменту, можна уникнути, навчаючи персонал роботі в команді та взаємодії з колегами.
Важливою складовою управління корпоративною культурою є кадрова система. В даний час поряд з професійними навичками вимоги роботодавців до психологічних,
іміджевих, поведінкових характеристик претендента продиктовані специфікою корпоративної культури компанії, її ціннісними орієнтаціями, етичними обмеженнями, особливостями національного менталітету.
Конкретні вимоги до психологічного типу майбутнього співробітника – не примха фірм.
Від складу особистості, відповідності його внутрішньофірмовим стандартам в області комунікацій, що склалися у фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як будуть складатися його взаємини в колективі і з керівництвом, наскільки ефективно, в кінцевому рахунку, він буде працювати.
Традиційно комерційні фірми культивують шанобливе ставлення не лише до керівництва, але і до всіх колег.
При розгляді проблематики корпоративної культури у дослідників неминуче виникає потреба в деякій «об’єднувальній» теоретичній схемі, в яку б вкладалися основні підходи до вивчення феномену корпоративної культури.
Причому така схема в жодному разі не повинна підривати цілісність кожної позиції, підштовхувати до їх асиміляції.
Дуже цікавою у цьому зв’язку представляється схема чотирьох типів
корпоративної культури.
5.1. Кланова культура

Дуже дружнє місце роботи, де у людей є маса загального. Організації схожі на великі сім’ї. Лідери або керівники організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов’язковість організації. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату.
Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів і турботи про людей. Організація заохочує колективну роботу та згоду, повну співучасть у бізнесі.
В клановій культурі виділяють два типи лідерів:

Пособник – орієнтований на людей і процеси. Особистість, що залагоджує конфлікти і зайнята пошуком консенсусу. В основі його впливу лежить залучення людей до прийняття рішень і вирішення проблем. Активно заохочуються участь в бізнесі і відкритість.

________________________________________________________________________________________________
18

Наставник – турботливий і такий, що проявляє участь. Особистість, що розуміє інших і проявляє турботу про потреби окремих осіб. В основі його впливу лежать взаємна повага і довіра. Активно заохочуються слідування моральним принципам і відданість справі.
5.2. Адхократична культура

Динамічне підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню та новаторству. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво/надання унікальних і нових продуктів і/або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і свободу.
В адхократичній культурі виділяють два типи лідерів:

Новатор – талановитий і творець. Особистість, здатна передбачати зміни.
В основі його впливу лежить передбачення кращого майбутнього та підживлення надіями інших. Активно заохочуються новаторство і пристосовність.

Провидець – орієнтований помислами в майбутнє. Особистість, стурбована тим, куди йде організація, робить акцент на можливостях і оцінює ймовірності. Ознака цього стилю лідерства – стратегічний напрям
і безперервне поліпшення поточної діяльності.

5.3. Ієрархічна (бюрократична) культура
Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони раціонально мислячі координатори і організатори. Критично важливо підтримання плавного ходу діяльності організації. Організацію об’єднують формальні правила і офіційна політика. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності і показників плавного ходу рентабельного виконання операцій.
Успіх визначається в термінах надійності поставок, плавних календарних графіків, низьких витратах, тощо. Управління найманими працівниками займається гарантією зайнятості
і забезпеченням довгострокової передбачуваності.
Ролі лідера в ієрархічній (бюрократичній) культурі:

Інструктор – технічний, добре інформований експерт. Особистість, яка відстежує деталі і знає справу. У підставі його впливу лежить управління
інформацією. Активно заохочуються документування та інформаційний менеджмент.

Координатор – надійний і заслуговує довіри. Особистість, яка підтримує структуру і робочий потік. В основі його впливу лежать інжиніринг по

________________________________________________________________________________________________
19 ситуації, управління календарними графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів, тощо. Активно заохочуються стабільність і контроль.

5.4. Ринкова культура
Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери – тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію з’єднує воєдино акцент на прагненні перемагати.
Репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених задач і досягнення вимірних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливе конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації – проведення жорсткої лінії на конкурентоспроможність.

В ринковій культурі виділяють два типи лідерів:

Боєць – агресивний і рішучий. Особистість, активно домагається рішення завдань і досягнення цілей, отримує заряд енергії в конкурентних ситуаціях. Досягнення перемоги – домінантна мета, фокус уваги – на зовнішніх конкурентах і позиціях на ринку.

Постановник орієнтований на вирішення завдань і прийняття рішень.
Особистість, яка домагається результатів наполегливою працею. В основі його впливу лежить наполеглива і розумна аргументація на користь доведення справи до кінця. Активно заохочується продуктивність.
5.5. Типологія корпоративних культур Р.Рюттінгера
Дуже цікавою видається типологія корпоративних культур Р.Рюттінгера.
У даній типології використовуються два фактори, що здійснюють на культуру сильний опосередкований вплив: ризик (наскільки ризиковані рішення і конкретні дії) і зворотний зв’язок (як швидко з’ясується, чи правильним було прийняте рішення).
Типи корпоративних культур Р.Рюттінгера значною мірою визначають і стиль управління. Дана типологія дуже чітко підрозділяє, переважно, комерційні структури на чотири типи.
5.5.1.

Інвестиційна культура
Її відмінні особливості: яскраво виражена орієнтація на майбутнє; великі капіталовкладення в умовах ризику; інвестори довгий час залишаються в невіданні щодо правильності свого рішення. Інвестиційна культура властива нафтовим компаніям, інвестиційним банкам, будівельним організаціям, частково армійським структурам і виробництву засобів виробництва. Велике значення в управлінні організації з таким типом культури мають авторитет,

________________________________________________________________________________________________
20 професійні знання, досвід. Рішення, що приймаються найчастіше на самому верху, підлягають ретельній перевірці. Ті, хто займає керівні посади, ризикують не тільки своєю кар’єрою, але й майбутнім свого підприємства. Швидкого кар’єрного росту в таких компаніях немає, бо процес завоювання авторитету настільки ж тривалий, як і питання капіталовкладень. Ця культура прискорює великі відкриття і розвиток науки.

5.5.2. Адміністративна культура
Їй властива низька ступінь ризику і повільний зворотній зв’язок.
Проявляється в громадському обслуговуванні; в добре налагоджених і захищених галузях; у великих адміністративних фірмах і частково в банках, в системі страхування. Спілкування в організаціях з адміністративної культурою характеризується докладністю і підкресленою ієрархією. Майже немає зв’язку між результатом і винагородою. Така сильно виражена орієнтація на внутрішні проблеми проявляється в ряді ритуалів:
- з усіх питань робляться протокольні записи;
- добре налагоджена система зберігання документів;
- значення надається більше самій процедурі, ніж результату;
- виконуються всі розпорядження, аж до безглуздого;
- титули стають важливішими за гроші.
Зловживання адміністративною культурою призводить до того, що втрачається зв’язок із зовнішнім світом, з’являються натягнуті відносини з ним, вірніше, з його цільовими групами, тому що рішення дуже часто неможливо пояснити оточуючим.

5.5.3. Культура вигідних угод (спекулятивна культура)
Для неї характерними є швидкий зворотній зв’язок і фінансовий ризик середнього та високого ступеня. Зустрічається скрізь, де відбуваються вигідні угоди з цінними паперами, платіжними засобами, сировиною. Однак елементи культури вигідних угод можна зустріти в таких галузях, як мода, косметика, професійний спорт, реклама та фінансування ризикованих задумок.
Співробітники – молоді люди, які мають високу зарозумілість і пихатість з яскраво вираженими бійцівськими якостями і агресивністю. Мотивація співробітників – швидке отримання прибутку. Однак винагорода може виражатися не тільки в грошах. Спритним співробітникам належне відплачується у вигляді створення культу «зоряної» особистості. Методи менеджменту, визнані сучасними (як правило, це американська модель), стають ритуалами, здатними створювати враження того, що все всебічно продумано.





________________________________________________________________________________________________
21
5.5.4. Культура торгівлі
Їй притаманні швидкий зворотній зв’язок і відносно малий ризик.
Розвивається, в першу чергу, в торгових організаціях, організаціях по збуту, роздрібній торгівлі, частково у виробників комп’ютерів; в маклерів з продажу нерухомості та фінансових маклерів; у торговців автомобілями; при продажу товарів з доставкою додому, а також при дрібнороздрібній торгівлі. Успіх залежить від кількості контактів з покупцями і від наполегливості в пошуках угод. Співробітники зазвичай молоді, активні люди, сміливо йдуть на експерименти. Добре ведуть колективну гру, схильні до прийняття швидких і нескладних рішень. Явно виділяється велике прагнення діяти.
Успіх вимірюється обсягом збуту, а не ризиком. Успіхи святкуються.
Фінансові стимули не завжди мають для співробітників першорядне значення.
Важливим є також відчуття приналежності до команди, яка робить успіхи.
6. Соціальний та психологічний зміст корпоративної культури
Як зазначалося вище, формування корпоративної культури здійснюється на підставі цінностей і організаційних норм. Під нормами розуміються узагальнені правила що керують поведінкою персоналу для досягнення цілей організації.
З точки зору соціології, персонал – це група працівників, кожен з яких приймає і розділяє загальні цілі, цінності і норми організації, має певні особистісні ціннісні орієнтації, володіє необхідним набором якостей і навичок, які дозволяють йому займати певну позицію в соціальній структурі організації і грати відповідну соціальну роль. Ролі визначають внесок кожного у спільну діяльність, в залежності від займаної ним формальної чи неформальної позиції в організації, а також взаємні очікування і взаємний контроль співробітників.
На думку менеджерів-практиків, створення системи корпоративних цінностей – це відповіді на питання:
- Що ми робимо?
- На що ми придатні?
- До чого ми здатні?
- Які наші життєві установки?
- Який у нас план?
- Який інтерес наша робота (наш бізнес) представляє для клієнтів, співробітників компанії, наших партнерів?
- Де моє особисте місце в загальному плані розвитку?
Цінності повинні відповідати потребі людей отримувати підтвердження в тому, що справа, якою вони займаються, має таке значення, що виходить за

________________________________________________________________________________________________
22 рамки конкретної справи, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу.
Інакше кажучи, сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям.
Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягають в тому, що знову прийняті співробітники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Інтенсивність включення людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття і усвідомленого наслідування філософії та ідеалам організації, прийнятим в ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримку організаційної культури, має полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларують солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям в своїй поведінці.
З деякою часткою умовності можна розділити соціально-психологічний зміст організаційної культури на ряд узгоджених параметрів, а саме на
інтеграцію, диференціацію та адаптацію.

6.1. Інтеграція
Організацію в її внутрішніх функціях і проявах можна уподібнити складно структурованому організму. Підрозділи, в цьому випадку, можна розглядати як специфічні органи, призначені для виконання певних функцій.
Так саме як і живий організм, будь-яка організація потребує узгодженої діяльності своїх «органів», тобто їх інтеграції. У плані робочого визначення під
інтеграцією можна розуміти створення ефективних ділових відносин серед підрозділів і співробітників даної організації. Сучасне розуміння інтеграції полягає в збільшенні міри участі співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Необхідно чітко розуміти, що інтеграція людей і структур у підрозділі все одно здійснюється і може встановлюватися, в тому числі самостійно, без спеціального контролю з боку керівництва. Особливо це стосується аспектів ділових відносин, які не регламентовані документально або усними розпорядженнями керівництва.
Основою інтеграції людей, в межах виробничого колективу, можуть виступати зовсім різні фактори як то невдоволення керівництвом, низька зарплата, соціальні проблеми, а може виступити спільна діяльність, єдина мета,

________________________________________________________________________________________________
23 на досягнення якої співробітники концентрують всі свої сили. Який напрям прийме процес інтеграції в компанії – багато в чому залежить від керівника, його вміння керувати людьми, налаштовувати організаційну культуру у відповідності з цілями і завданнями організації.
Інтеграція може здійснюватися в наступних напрямках:
- встановлення межі підрозділів: розробка критеріїв членства в підрозділах.
Даний параметр інтеграції включає в себе питання структурування організації на підрозділи в залежності від виконуваних завдань та оптимальної організації праці.
- співвідношення влади і статусу: визначення правил отримання, реалізації та втрати влади і статусу.
У цьому плані необхідно відзначити проблему делегування відповідальності, яка напряму пов’язана з рівнем розвитку корпоративної культури. У найбільш розвинених організаціях делегування відповідальності провадиться на ті «інтеграційні поверхи» організації, на яких найбільш явно відчуваються всі наслідки прийняття того чи іншого управлінського рішення.
Слід пам’ятати, що делегування відповідальності означає, в тому числі, і делегування прав. Висока включеність персоналу і мінімальні відмінності в статусах співробітників – ознака високорозвиненої корпоративної культури підприємства. Це може відноситися не тільки до правил поведінки, але і до питань оплати праці.
- нагородження та покарання: розробка системи заохочень за успішну поведінку і покарання за незадовільні дії.
Звичайно, найбільш поширений механізм контролю цього параметру
інтеграції – це система оплати. При цьому працівнику необхідно оплачувати той обсяг виробничих функцій, які він готовий професійно забезпечувати. Але знову ж, корпоративна культура може налаштовувати людину на розширення власних умінь, в тому числі поза рамками виробничого часу, так само і може змушувати його педантично виконувати тільки своє завдання. Все залежить від внутрішньої культури організації.
- процедури комунікації – визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну думками з важливих питань.
На зміну традиційній піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, в яких враховується функціональна незалежність і відповідальність підрозділів за результати своєї роботи в рамках загальної діяльності підприємства.


6.1.1. Якісний комунікативний простір

Внутрішні комунікацій компанії необхідні для вирішення задачі створення максимально ефективного та конкурентоспроможного бізнесу і мають цілком конкретні характеристики.

________________________________________________________________________________________________
24
Основні характеристики якісного комунікативного простору:
• Залучення співробітників у процес комунікацій, їх оперативна реакція на повідомлення, ініціативність та готовність до співпраці.
• Досить неформальний, особистісний характер комунікацій, атмосфера довіри.
• Висока якість комунікативних повідомлень (це залежить від компетентності відправника).
• Відкритість, інтерактивність, розгалужена мережа комунікацій.
• Повнота, актуальність і доступність переданої інформації.
• Використання ефективних комунікаційних технологій.
• Оптимальне використання каналів комунікацій.
• Здатність співробітників працювати з великим об’ємом оперативної
інформації (це забезпечується компетентністю одержувача).
• Постійне вдосконалення комунікацій зусиллями всіх членів команди.
Комунікації такого рівня є однією з характерних особливостей самонавчающихся організацій. Якісний комунікативний простір забезпечує легкість формування єдиного бачення, високу скоординованість дій і швидкість вирішення загальних завдань, «драйв» від спільної роботи.
З якими перешкодами може зіткнутися компанія, що вирішила створити якісний комунікативний простір:
• Перешкода перша: розуміння комунікацій як одностороннього
інформування. Ще і досі існує уявлення про комунікації, як про необхідність
«спускати» співробітникам інформацію, причому її результативність вимірювалася лише кількістю повідомлень. В даний час потрібен перехід від
інформування до взаємодії, коли ключове значення набуває реакція, зворотний зв’язок одержувача, що показує наскільки він зрозумів і прийняв повідомлення як керівництво до дії.
• Перешкода друга: авторитарний стиль управління і корпоративної культури. Авторитарний стиль, як правило, породжує односторонні комунікації, безініціативне, недовірливе середовище, що є протилежним полюсом відкритих, різноспрямованих комунікацій. Шанси змінити на краще авторитарний комунікативний простір близькі до нуля.
• Перешкода третя: великий масштаб компанії. На численному, територіально розподіленому підприємстві, створити
єдиний, неформалізований комунікативний простір свідомо складніше, ніж у середніх і маленьких компаніях. Однак це не означає, що в маленькій організації, яка не займається управлінням комунікаціями, їх рівень завжди буде вище, ніж у великій компанії, що приділяє увагу цьому питанню.
• Перешкода четверта: комунікативні здібності співробітників. Новий формат комунікацій пред’являє високі вимоги до цінностей і комунікативним компетенціям співробітників. Тому створити якісний комунікативний простір простіше в компаніях, де культурний рівень співробітників достатньо високий.

________________________________________________________________________________________________
25
Інтегративну функцію, в цілому, можна розглядати
і як психотерапевтичну, коли люди, працюючи разом, створюють собі такі умови, при яких вони почувають себе легко і комфортно.
6.2. Диференціація

Диференціація, яку можна розуміти як уточнення поняття
«унікальність», в деякому роді розширює поняття «спеціалізація» в межах конкретної організації. Якщо продовжити порівняння з організмом, то можна відзначити, що певні органи пристосовані справлятися із заданою, призначеної саме для них функцією. Звичайно, існують режими дублювання, але будь-який з них буде менш ефективний з точки зору успішності діяльності всього організму в цілому. З цієї точки зору має сенс говорити про технології
«точкового» розподілу виробничих функцій.
Багаторазова практика зазвичай підтверджує існуюче правило що в кінцевому рахунку вигідніше вкладати в свою людину, ніж довго намагатися перевиховати фахівця підходящої професійної кваліфікації.
Після прийняття рішення про прийом людини на роботу встає питання про визначення його «унікального» місця в колективі, тобто створення такої організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації. Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві або фірмі видно вже тоді, коли менеджер по кадрам приділяє досить багато часу розповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що значить бути «гравцем цієї команди». У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких «просунутих» з точки зору розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до кого- небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би «старшим братом» новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли «старший брат» чи «сестра» знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя в компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.
6.3. Адаптація
Адаптація як налагоджена функція корпоративної культури забезпечує два найважливіших параметра виживання організації на ринку. Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються (наявність
«внутрішнього запасу плавучості»), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни. Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрішньокорпоративних процесів, в першу чергу інформаційних і комунікаційних.

________________________________________________________________________________________________
26
Досвід роботи перспективних компаній показує, що технологізація
інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль лише в тому випадку, коли стає елементом корпоративної культури. Так, наприклад, використання електронних засобів зв’язку допомагає ефективно упорядковувати ці процеси. Внутрішня електронна пошта вже давно стала одним із невід’ємних компонентів корпоративної культури підприємства. З її допомогою співробітники привчилися формулювати свої думки в письмовому вигляді, що організує мислення і сприяє раціоналізації процесів комунікації
(так як в письмовому вигляді необхідно говорити коротко і по суті, необхідно нести відповідальність за обсяг інформації, оскільки її достатньо просто перевірити ще; відбувається різка економія часу, що витрачається на ділове спілкування; існуючі інформаційні потоки достатньо легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їх організації). Більш того, це дає додаткові можливості – кожен співробітник може зв’язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами.
Якщо ви також плануєте упорядкувати комунікації у вашій організації за рахунок електронних засобів, візьміть на озброєння один із принципів, помічених нами. Він стосується обмеження, пов’язаного з процесом прийняття рішень. Якщо у працівника є питання або виникла якась проблема, в цьому випадку він повинен обов’язково представити три можливих варіанти вирішення цієї проблеми. Нормальний фахівець практично завжди знає, як можна вирішити проблему, але він не завжди готовий використовувати самостійний стиль мислення і приймати на себе відповідальність.
Таким чином, для того, щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий важливий крок робиться після оформлення нових співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Співробітники які тільки що прийшли на роботу піддаються різним внутрішньоорганізаційним впливам, які повинні бути ретельно сплановані і мати своєю метою змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей організації і про те, чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде оволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагородженні кожного. Системи аналізу трудової діяльності і винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусована на тих аспектах, які тісно пов’язані з корпоративними цінностями. Зазвичай в структурах, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті

________________________________________________________________________________________________
27 норми, піддаються різного роду санкціям (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і в прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що організація, що володіє такою системою цінностей, не зробить нічого на шкоду їм.
Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці жертви, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищих людських цінностей, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Заключним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації (рис. 4).
Відбір нових працівників
Відбір нових працівників
Вступ на посаду
Вступ на посаду
Набуття необхідних для роботи навичок
Набуття необхідних для роботи навичок
Вимір та винагорода виробничої діяльності
Вимір та винагорода виробничої діяльності
Слідування головним цінностям організації
Слідування головним цінностям організації
Визнання та просування
Визнання та просування
Рисунок 4. Етапи адаптації працівника в систему корпоративних цінностей

________________________________________________________________________________________________
28
Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає
інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.
7. Основні функції корпоративної культури
Корпоративну культуру потрібно змінювати, розвивати, без огляду на той або інший її тип. Щоб сприяти розвитку корпоративної культури, необхідно:
- встановлення в організації високих стандартів і обов’язковий контроль їх виконання;
- грамотна робота із засобами масової інформації, у тому числі внутріфірмовими;
- гласність щодо досягнення навіть маленьких перемог для моральної підтримки працівників;
- обов’язкова винагорода тих, хто вносить важливий внесок у досягнення прогнозованого майбутнього, і покарання тих, хто цього не робить;
- лідер з даром передбачення майбутнього.
Показником ефективності змін є наступні параметри культури організації:
-
Підтримка і заохочення творчої активності, новаторства співробітників.
-
Відстеження динаміки розвитку галузі для вибору оптимального темпу і ритму змін власної організації.
-
Формування кредо фірми (місія організації, мета діяльності, основні принципи, стиль роботи, зобов’язання по відношенню до клієнтів, акціонерам, партнерам, персоналу, суспільству).
Незважаючи на певне розмаїття типів корпоративних культур у них є спільні риси. Це досить повно відбивається в функціях що нею виконуються.
До їх числа відносяться:
1. Охоронна функція. Культура являє собою своєрідний бар’єр для небажаних тенденцій і негативних явищ зовнішнього середовища, нейтралізує негативний вплив зовнішніх факторів.
2. Інтеграційна функція. Прищеплюючи певну систему цінностей, корпоративна культура створює у працівників відчуття рівності всіх членів колективу, що дозволяє кожному:
- краще усвідомити цілі організації;
- сформувати сприятливе враження про компанію, в якій він працює;
- відчути себе членом єдиного колективу і визначити свою відповідальність перед ним.
3. Регулююча функція. Культура організації включає в себе неформальні, неписані правила поведінки працівників. Ці правила визначають послідовність

________________________________________________________________________________________________
29 виконання робіт, характер робочих контактів, форми обміну інформацією, тощо.
4. Замінна функція. Корпоративна культура здатна ефективно заміщати офіційні механізми та зменшувати потік інформації і розпоряджень керівництва. Так скорочуються витрати управління, тому що багато їх елементів не вимагають спеціальних зусиль і витрат.
5. Функція адаптації. Наявність культури організації полегшує адаптацію працівника до організації і організації до працівника. Адаптація досягається сукупністю заходів, що називається соціалізацією.
6. Освітня і розвиваюча функція. Культура завжди пов’язана з освітнім, виховним ефектом. Організації, особливо комерційні компанії, схожі на великі сім’ї, тому керівництво повинне піклуватися про освіту своїх працівників.
Результат таких зусиль – прирощення навичок і знань працівників, які організація може використовувати для досягнення своїх цілей.
7. Функція управління якістю. Якість роботи і робочого середовища переходить в якість продукції.
8. Функція орієнтації на споживача.
9. Функція регулювання партнерських відношень. Культура організації розвиває і доповнює норми і правила поведінки, вироблені економічною культурою ринку.
10. Функція пристосування організації до потреб суспільства.
Дія цієї функції створює найбільш сприятливі зовнішні умови для діяльності організації.
Будь яка корпоративна культура включає в себе:

Норми що об’єднують і відокремлюють – те, що спільне у членів даного колективу, по ним легко відрізняти «своїх» від «чужих».

Норми що орієнтують і направляють – те, що визначає функціонування колективу; ставлення до «своїх» і «чужих»; рівним, нижчестоящим і вищестоящим; цінності, потреби, цілі і способи їх досягнення; комплекси необхідних для існування в даному колективі знань, умінь, навичок; типові для даного колективу способи впливу на людей та інше.

________________________________________________________________________________________________
30


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал